10.09 Bai bao lien quan CL canh tranh

Chia sẻ: Le Anh Tu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn Competitive Strategy: "Techniques Analyzing Industries and Competiors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạch tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 10.09 Bai bao lien quan CL canh tranh

Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực ( Bình chọn: 11 Thảo luận: 9 Số lần đọc: 31458) Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đ ưa ra nh ận đ ịnh v ề các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. 1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp s ẽ quyết định đến áp l ực c ạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên th ị trường ch ỉ có m ột vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn b ộ hoạt đ ộng s ản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên c ứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện t ại thông tin luôn là nhân t ố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn t ới việc l ựa ch ọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý c ủa hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghi ệp sản xuất máy tính là r ất l ớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có s ự l ựa ch ọn vì ch ưa có hệ đi ều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu t ương đ ương v ới các s ản phẩm của Mircosoft. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp l ực nhất định nếu họ có quy mô , s ự t ập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối v ới các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu t ổ chức. 2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực ti ếp t ới toàn b ộ hoạt đ ộng s ản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ +Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất l ượng sản ph ẩm, dịch v ụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quy ết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp l ực c ạnh tranh t ừ
khách hàng đối với ngành + Quy mô +Tầm quan trọng +Chi phí chuyển đổi khách hàng +Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý t ầm quan trọng c ủa h ọ, h ọ có th ể tr ực ti ếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế gi ới, h ệ th ống phân ph ối c ủa Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghi ệp khác v ề giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đ ưa hàng vào trong h ệ th ống của mình. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các s ản phẩm vào h ệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp l ực về giá và ch ất l ượng. H ầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị tr ường l ớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã đ ược l ắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối v ới giá th ấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá c ắt c ổ so v ới sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước. 3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có m ặt trên trong ngành nh ưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp l ực c ủa họ t ới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu nh ư t ỉ suất sinh l ợi, s ố lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. +Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . Kỹ thuật 1. Vốn 2. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , h ệ thống khách hàng ... 3. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh 4. sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh b ại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết b ị nghe nh ạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã t ự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng vi ệc quá chú trọng vào phát tri ển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và ki ểm soát toàn bộ thị tr ường, bi ến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính h ọ. Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng nh ư s ản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đ ầu vào nên hi ện t ại ch ỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có s ự đ ột bi ến v ề công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có th ể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng t ương t ương nh ưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế t ạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác. 4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu c ầu t ương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh ch ủ yếu c ủa s ản phẩm thay thế : Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có s ở thích u ống bia, r ượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác th ường đ ổ l ỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác .... để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng l ớn bia đ ể b ổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì : + Gặp gỡ đối tác + Tụ họp bạn bè + Bàn công việc với đồng nghiệp .... còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng m ột vài y ếu t ố để nhận định. Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc d ịch v ụ có th ể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay th ế đ ược bia rượu : U ống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào m ột l ợi ích là được chị em saganor hoan nghênh. Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản ph ẩm thay thế là kh ả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân t ố về giá, ch ất l ượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng s ẽ ảnh h ưởng t ới s ự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Đi ện thoại di đ ộng chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ. Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ đi ều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính. 5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành s ẽ cạnh tranh trực ti ếp với nhau t ạo ra s ức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu t ố sau s ẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ + Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,s ố lượng đối th ủ cạnh tranh... + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nh ưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn l ại • Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghi ệp nắm gi ữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nh ập ngành, rào c ản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung c ấp d ịch v ụ vi ễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5- 10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng v ới con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp l ực t ừ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào th ị trường . Một đi ều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu vi ễn thông nh ư : Các t ổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá ch ứng khoán qua m ạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành s ẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn. 6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết. + Chính phủ + Cộng đồng + Các hiệp hội + Các chủ nợ, nhà tài trợ + Cổ đông + Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghi ệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...) Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể s ử d ụng nhóm chi ến l ược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi s ẽ đ ưa ra m ột s ố ki ến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược. + Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ + Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và đ ịnh vị các doanh nghi ệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên th ị tr ường + Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, th ương hi ệu, thị ph ần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí. Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter ( Bình chọn: 12 Thảo luận: 8 Số lần đọc: 14542) Chào các sư huynh/đệ, sư tỷ,/muội chư vị saga, Sau khi tìm hiểu và học hỏi từ Saga, Tại hạ rất lấy làm vui vẻ, phấn khích khi được tham gia cộng đồng Saga. Để ra mắt, tại hạ xin gởi một số bài tại hạ mới viết cho một số báo trong thời gian vừa qua. Rất mong muốn được chỉ giáo, học hỏi, diện kiến quý sư huynh/đệ, sư tỷ/muội saga. Bài thứ nhất là Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter, bài này đã đăng trên thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 10/5/2007. Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant. - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị
trường trống và không cạnh tranh” - được xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 - thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng không, hóa dầu..hòan tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra chúng trước. Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa l y đều có thể tạo ra những cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng. Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không? Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Ông Tổ” Marketing hiện đại: Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau: Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ thông phân phối. Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu. Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hòan tòan không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu. Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra. Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh. Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh. Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược Gia hàng đầu Thế Giới Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau: Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn. Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp. Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt. Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại dương xanh. Thay cho lời kết: Tác gỉa đặt vấn đề như trên không phải để chỉ trích chiến lược đại dương xanh mà ngược lại góp phần củng cố nó. Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn khoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước và với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau TS. Napier bàn về "Chiến lược Đại Dương Xanh" Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Loạt bài của TS. Nancy K. Napier ( Bình chọn: 9 Thảo luận: 5 Số lần đọc: 10071) Chiến lược Đại Dương Xanh Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh. Định nghĩa Chiến lược Đại Dương Xanh
Mải miết theo hoạt động kinh doanh hàng ngày, bạn có bao giờ cảm thấy tổ chức của mình đang ở trong một thị trường bão hòa? Cảm giác cùng trong thị trường ấy có rất nhiều cá mập rình rập bạn từng ngày? Trong cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne đã mô tả các doanh nghiệp hiện nay thường phải hoạt động trong môi trường mà họ đặt tên là “vùng biển đỏ”. Đó là từ họ dùng để mô tả những thị trường có tính cạnh tranh cao, họ tham gia những cuộc chiến trên thị trường nơi còn lại rất ít cơ hội đảm bảo thành công. Trái lại, một số doanh nghiệp khác lại lựa chọn chuyển sang một mảng thị trường khác nơi hai tác giả này gọi là “khoảng thị trường không tồn tại sự tranh giành” hay “đại dương xanh”. Ở đó, doanh nghiệp rất ít phải đối mặt với cạnh tranh và có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn. Southwest Airlines là một trường hợp điển hình đã tìm cho riêng mình một đại dương xanh trong mảng thị trường hàng không thương mại. Ban giám đốc của hãng nhận ra rằng họ phải tìm ra một đường đi riêng để tồn tại. Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu, họ xây dựng một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, khác với cách tiếp cận truyền thống của các hãng hàng không. Tránh cạnh tranh với những hãng hàng không khác trong nỗ lực cung cấp các dịch vụ toàn diện, họ chỉ tập trung vào một số tiện ích, giá rẻ và chuyến bay trực tiếp. Rẻ hơn rõ ràng là một lựa chọn cho phép loại trừ phần lớn hãng hàng không có ý định cạnh tranh khác. Cirque du Soleil (Tiếng Anh "Circus of the Sun" – Đoàn xiếc Mặt trời) Tôi [TS.Nancy K.Napier] không phải là khán giả thường xuyên và trung thành ở Las Vegas, nhưng tôi vẫn muốn đến đó hàng tuần để xem những buổi biểu diễn của Cirque du Soleil! Vì sao lại có quá nhiều người sẵn sàng trả hơn 100$ để vào xem buổi biểu diễn? Theo Kirk Smith, Chủ nhiệm hợp tác tại trường Đại học Boise State, Cirque du Soleil là gánh xiếc đi đầu trong việc khai thác những mảng thị trường hoàn toàn mới. Thành lập vào năm 1984, đoàn xiếc này nhanh chóng trở thành kình địch với những đoàn xiếc rất lâu đời như Ringling Bros. và Barnum & Bailey, và thậm chí họ còn làm tốt hơn. Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã giải thích rất rõ vì sao Cirque du Soleil, dù cố gắng tạo ra sự khác biệt nào đó hay áp dụng các chiến lược giảm giá, vẫn không thể cạnh tranh trong ngành công nghiệp xiếc giải trí đang trong chiều hướng đi xuống. Thay vào đó, họ tự tạo cho mình một mảng thị trường giải trí hoàn toàn mới – một sự kết hợp giữa rạp xiếc và rạp hát. Cirque du Soleil đã tạo cho mình một đại dương xanh thay vì việc cố gắng cạnh tranh trong vùng biển đỏ đã có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Đoàn xiếc này đã tìm kiếm, lựa chọn những vận động viên thể dụng dụng cụ tài năng và sáng tạo nhất thế giới; mang đến cho người xem ấn tượng mà không một rạp xiếc hay rạp hát nào khác trên thế giới có thể mang lại. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp họ. Tạo ra mảng thị trường mới Làm sao để một doanh nghiệp có thể tạo cho mình mảng thị trường mới, đồng thời thiết lập luôn những hệ thống quy định riêng cho chính mảng thị trường này? Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã mô tả cách thức những doanh nghiệp này làm. Theo Kirk Smith [giới thiệu trên], để có thể tìm ra một thị trường chưa được khai thác – một đại dương xanh – ban giám đốc của công ty cần xác định được những sản phẩm quan trọng và dịch vụ đặc trưng, nổi bật. Vào những năm 1960, Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, đã nhận ra rằng một đặc trưng quan trọng của ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại là tính ít tiếp cận tới những thị trấn nhỏ. Từ đó, ông đã xây dựng khu thương mại bán lẻ nhằm cung cấp cho người tiêu dùng ở những nơi mà người dân có ít điều kiện đi mua sắm ở khu mậu dịch tại các thành phố lớn. Một số doanh nghiệp tại Boise cũng đã áp dụng cách tiếp cận này và đã có những thành công nhất định trong việc tao cho riêng mình một mảng thị trường mới – một đại dương xanh. Bạn có thể xem cách mà bodybuilding.com hay clickbank.com cung cấp dịch vụ mới của họ theo những ý tưởng hoàn toàn mới mà khi họ bắt đầu, cảm giác mang lại có thể là khá kỳ quặc. Thông tin với vai trò là một chìa khóa
Khi một tổ chức muốn tiếp cận đến một mảng thị trường chưa được khai thác, hay thậm chí là chưa xác định, làm sao để những người quản lý có thể tìm kiếm được thông tin hỗ trợ cho kế hoạch của mình? Kirk Smith, Đại học Boise State, cho rằng những nhà quản lý cần thông tin về đặc điểm của đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng và cả những người chưa phải là khách hàng. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh của mình nhưng họ lại ít nắm được thông tin về khách hàng và những người chưa là khách hàng của doanh nghiệp mình. Những công cụ nghiên cứu thị trường cổ điển như bảng hỏi hay các phương pháp thống kê ở đây chỉ có thể mang lại không nhiều lợi ích. Những công cụ này chỉ có giá trị trong việc xác định tình hình hiện tại trên thị trường. Những câu hỏi ta thường thấy trong các khảo sát dạng này là “bạn thích hay không thích tính năng nào của iPod?”. Tuy nhiên, để trả lời câu hỏi “sẽ thế nào” thì một khảo sát như vậy khó long đáp ứng. Trong cuốn sách mà chúng ta đang nói đến, tác giả lập luận rằng những nhà lãnh đạo có thể tập hợp được thông tin cần thiết qua các phương pháp phi định lượng như phỏng vấn sâu hay các kĩ thuật nghiên cứu dân tộc học. Để có được những thông tin này, những nhà quản lý, người phụ trách phát triển thị trường có thể chỉ cần quan sát, trao đổi một cách phi chính thống với các khách hàng hiện tại của mình, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những khách hàng tiềm năng đang tiếp cận đến thị trường. Xác định xu thế Tôi giảng dạy tại một trường đại học, vì thế có thể sẽ rất nhiều người nghĩ rằng tôi luôn nắm bắt được những xu thế mới nhất của giới trẻ. Nhưng thực ra điều này không phải lúc nào cũng đúng. Và ngay cả khi điều đó đúng, thì với vị trí một người thế hệ già muốn tìm hiểu về phong cách hiện đại của thế hệ trẻ, tôi cũng vẫn phải bỏ công sức nghiên cứu về những xu thế mới đó. Các website sử dụng những chuyên gia khảo sát xu thế để tìm hiểu về những xu thế đang thịnh hành trên thị trường, ở mọi nơi trên thế giới. Những chuyên gia của họ có mặt từ Kuala Lumpur cho đến Kuna – những người này làm công việc gửi các tấm ảnh về các sản phẩm, hoạt động và dịch vụ mới. Trendwatching.com là trang web theo dõi và đánh giá các xu thế mới trên thế giới định kỳ hàng tháng, mô tả những sản phẩm gắn với những xu thế này. Một vấn đề lôi kéo được nhiều sự quan tâm gần đây là “Info Lust” (lùng sục thông tin). Các chuyên gia khảo sát xu thế thông báo về một hiện tượng mà ngay cả khi chúng ra nói rằng chúng ta bị quá tải với những thông tin đang chuyển đến liên tục, thì chúng ta vẫn đang tiếp tục lùng sục thông tin về vấn đề đó, về một lĩnh vực nhất định nào đó, chẳng hạn du lịch, thông tin hay bất động sản. Những trang web như thế này cho phép những nhà quản lý nhận thức được về những mảng thị trường tại đó chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. Khi đó, nếu doanh nghiệp vận động nhanh, họ có thể có được những lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. Hai trang web cũng rất thú vị khác là thecoolhunter(all one word).net và joshspear.com. Cả hai trang này đều có những ý tưởng mới về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động trong nhiều mảng khác nhau từ thiết kế đến du lịch, âm nhạc hay thời trang.