101 tình huống nhân sự nan giải: phần 2 - nxb lao động xã hội

PHẦN III<br /> HÀNH VI VÀ THÁI ĐỘ KHÔNG THÍCH HỢP Ở NƠI LÀM VIỆC<br /> <br /> <br /> 8. HÀNH VI XÂM HẠI TÌNH DỤC<br /> Sự quấy rối là nội hàm rộng của hành vi xâm phạm. Điều tạo nên các hành vi<br /> ứng xử không phù hợp ở nơi làm việc thường gây tranh cãi bởi khó có thể<br /> chứng minh được những mánh lới và lời nói bóng gió, nhưng một điều rõ<br /> ràng là: Khi các vấn đề xâm phạm tình dục lan tỏa khắp nơi làm việc, chúng<br /> ta có thể xác nhận cáo buộc quấy rối tình dục.<br /> Ngoài ra, những cáo buộc về việc quấy rối và phân biệt đối xử, không giống<br /> các trường hợp khác ở nơi làm việc, luôn đòi hỏi các công ty phải tiến hành<br /> điều tra nội bộ. Yêu cầu tối thiểu là các giám đốc sẽ phải can thiệp và kịp<br /> thời giải quyết tình trạng sau khi kết thúc quá trình điều tra kỹ càng và đưa ra<br /> kết luận hợp lý. Trên thực tế, việc không đưa ra được hành động chính xác<br /> và nhanh chóng sau khi tiến hành điều tra, đặc biệt trong các trường hợp<br /> quấy rối liên tục, có thể được xem là bằng chứng cho “ác ý” của công ty và<br /> là nền tảng cho quyết định đòi bồi thường thiệt hại.<br /> Có hai loại cáo buộc quấy rối tình dục: (a) cho và nhận (trao đổi) chiếm<br /> 20%; và (b) buộc tội môi trường làm việc thù địch chiếm gần 80% những<br /> cáo buộc ở các phiên tòa trên khắp nước Mỹ. <br /> Ngoài ra, cáo buộc quấy rối tình dục xảy ra khi có đủ hai điều kiện: Thứ<br /> nhất, quấy rối phải (a) mang tính nhục dục hoặc (b) trên cơ sở giới. Thứ hai,<br /> hành vi có thể không theo mong muốn. Mặc dù vậy, ở đây xuất hiện cái bẫy:<br /> nhân viên có thể “tán thành” hành vi mà họ không nhất thiết “mong muốn”,<br /> và chỉ có khả năng lập luận rằng nhân viên chịu đựng hành vi quá đáng này<br /> vì sợ trả thù hay bị đồng nghiệp ép không được nói ra.<br /> Vì vậy, chìa khóa giải quyết vấn đề này nằm ở việc giải thoát môi trường<br /> làm việc của bạn khỏi tình trạng xuất hiện vô cớ những thành tố tiềm tàng<br /> kiểu này. Khi nhớ là hành vi quấy rối có thể qua hình ảnh, bằng lời nói, thị<br /> giác và thính giác, chúng ta sẽ có những cuộc nói chuyện cứng rắn nhằm<br /> <br /> đảm bảo nhân viên của mình biết những thông điệp liên quan đến mọi thứ có<br /> thể được chứng minh là hành vi xâm phạm. Mục tiêu không phải là “giũ<br /> sạch” nơi làm việc khỏi những điều tế nhị như lời khen ngợi, nịnh nọt tới<br /> mức khiến các giám đốc lo ngại; mục tiêu là làm cho nhân viên cảm nhận<br /> được việc người khác có thể cảm nhận như thế nào về hành vi và nhận xét<br /> của họ. Một lần nữa, chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ quản lý nhận thức như<br /> một công cụ giúp đạt được mục đích của mình.<br /> Cuối cùng, do hành vi quấy rối tiềm tàng trong số những vi phạm ứng xử<br /> nghiêm trọng nhất, các công ty thường hết sức quan tâm xử lý những cáo<br /> buộc này bằng hình thức văn bản. Hãy nhớ rằng các vi phạm liên quan tới<br /> hành xử (khác với những vi phạm liên quan tới năng suất lao động), các<br /> công ty có đủ mọi quyền hành nâng việc xử lý lên mức độ kỷ luật. Trên thực<br /> tế, vi phạm lần đầu tiên có thể dẫn đến việc không bị sa thải ngay lập tức thì<br /> cũng phải chịu cảnh cáo.<br /> Chương này sẽ tập trung vào các vi phạm không đến mức phải tiến hành<br /> chấm dứt hợp đồng lao động ngay lập tức.<br /> Tình huống 47: Sử dụng ngôn ngữ thô tục ở nơi làm việc<br /> Ngôn ngữ thô tục tồn tại dưới nhiều dạng và cổ ngữ có câu, “Đôi khi không<br /> phải điều bạn nói mà chính là cách bạn thể hiện” (và đối tượng bạn hướng<br /> tới). Ví dụ, nếu một nhân viên dắt ngón tay vào ngăn kéo và hét lên, “Ối,<br /> đ….!” thì đó có thể là một hành vi vi phạm kỷ luật phải chịu hình thức kỷ<br /> luật bằng văn bản nhưng không thể bị chấm dứt hợp đồng lao động.<br /> Mặt khác, nếu một cấp dưới nhìn bạn và hét lên “Đ… mày!”, gần như chắc<br /> chắn bạn sẽ sa thải anh ta ngay lập tức. Rốt cuộc, hành vi ứng xử ngỗ ngược<br /> và thiếu trật tự kiểu này nhằm vào giám sát viên và bạn, với tư cách một chủ<br /> lao động, suy luận là: “Được rồi, lần này tôi chỉ cảnh cáo anh để lần sau<br /> chuyện này sẽ không tái diễn nữa.” Trong những trường hợp như thế này,<br /> nếu một công ty không chấm dứt hợp đồng lao động, công ty đó sẽ xao lãng<br /> trách nhiệm của mình bởi hai lý do: Thứ nhất, công ty thiếu trách nhiệm, để<br /> hành vi ứng xử không phù hợp này tiếp diễn. Thứ hai, nó có thể tạo ra một<br /> tiền lệ nguy hiểm, làm xuất hiện trong tương lai những hành vi quấy rồi và<br /> thiếu trật tự. Rốt cuộc, nếu một công ty không chấm dứt hợp đồng lao động<br /> những trường hợp này, điều gì sẽ biện minh cho một trường hợp bị sa thải<br /> tương tự trong tương lai?<br /> Giải pháp<br /> <br /> Khi một cá nhân sử dụng quá nhiều lời bông đùa, và một đồng nghiệp nói<br /> với bạn rằng cô ấy không thoải mái khi nghe thấy những lời cợt nhả đó ở nơi<br /> làm việc, hãy nói chuyện với chủ thể vi phạm như sau:<br /> Jim, tôi muốn nói chuyện riêng về một vấn đề mới nảy sinh và tôi cần anh<br /> giúp đỡ giải quyết. Tôi biết, anh luôn khá phóng túng trong việc sử dụng<br /> ngôn ngữ, và thường dùng nhiều từ biến tấu để chọc cười. Mặc dù tất cả mọi<br /> người đều đánh giá cao khiếu hài hước của anh, nhưng một số nhân viên<br /> trong nhóm lại cảm thấy những lời nói của anh có phần quá đà. Bất kỳ khi<br /> nào được nhắc nhở rằng lời nói hay hành vi nào đó có khả năng làm ai đó<br /> thấy khó chịu, chúng ta phải điều chỉnh để mọi người cảm thấy thoải mái.<br /> Tôi cần anh giải quyết vấn đề nhận thức này, và muốn anh cam kết rằng từ<br /> giờ trở đi chúng ta sẽ không nghe thấy bất kỳ một lời tục tĩu hay không phù<br /> hợp nào nữa. Anh ủng hộ điều này chứ?<br /> Đây là một khúc dạo đầu rất hợp lý, và hầu hết mọi người đều ủng hộ<br /> phương án này. Tuy nhiên, điều gì xảy ra nếu Jim nói với bạn rằng anh ta<br /> thực sự không thể sửa được? Thực tế, anh ta thậm chí còn không nhận biết<br /> được khi nào mình sử dụng ngôn ngữ thô tục. Trong những trường hợp biện<br /> minh và giải thích duy lý kiểu này, đã đến lúc phải đề ra một nguyên tắc<br /> cứng rắn hơn:<br /> Jim, anh không nghe lời tôi. Điều đó không phải cho anh – mà cho đồng<br /> nghiệp của anh và công ty chúng ta. Khi ai đó lưu ý rằng họ không thoải mái<br /> với những lời chửi rủa và giễu cợt thái quá, lúc đó lại là một mô hình mới.<br /> Chúng ta không thể hùa theo hay phớt lờ nó. Trên thực tế, nếu làm vậy,<br /> chúng ta sẽ bị cáo buộc về môi trường làm việc thù địch.<br /> Tóm lại, chúng tôi lưu ý anh, phải dừng ngay những ngôn từ và hành vi của<br /> mình. Nếu không thể điều chỉnh theo yêu cầu của chúng tôi, có lẽ anh phải<br /> đưa ra một quyết định về công việc. Nói cách khác, nếu không thể hoặc<br /> không đồng ý chấm dứt ngay hành động này, anh không phải từ chức thì<br /> cũng bị sa thải nếu sự việc tái diễn.<br /> Tôi không muốn có cuộc đối thoại như thế này với anh bởi vì anh là một<br /> nhân viên xuất sắc và một trong những nhân viên thân thuộc nhất của công<br /> ty, nhưng anh phải hiểu vấn đề này và điều chỉnh nó.<br /> Trong trường hợp này, diễn biến có thể như sau: Nhân viên thông báo cho<br /> công ty rằng họ không cảm thấy thoải mái với những ngôn từ thô tục và kiểu<br /> đùa thái quá của Jim Smith. Công ty đã không làm gì nhằm điều chỉnh các<br /> <br /> hành vi của Jim và cứ để sự việc tiếp diễn. Và nhân viên kiện công ty vì<br /> không có một hành động thích đáng nào nhằm giải quyết vấn đề này. Anh đã<br /> thấy được những thách thức mà chúng ta sẽ phải đối mặt rồi chứ? Đó chính<br /> là lý do mà tôi cần anh giúp đỡ ngay lúc này?<br /> Nếu bạn cần bất kỳ sự hỗ trợ nào để thuyết phục Jim thay đổi hành vi ứng<br /> xử, bạn có thể làm như sau:<br /> À, Jim, còn một điều nữa: Tôi không dọa gì anh đâu, chỉ có điều tôi muốn<br /> anh nhận thức đầy đủ về vấn đề trên. Nếu công ty bị kiện, anh cũng sẽ có tên<br /> trong danh sách bị cáo tại phiên tòa. Trên thực tế, đối với những vụ cực<br /> đoan, công ty luôn nhắc nhở nhân viên nhưng nếu nhân viên đó không điều<br /> chỉnh hành vi của mình, người đó có thể được xem là đang hành xử “ngoài<br /> phạm vi công việc của mình”. Và trong những tình huống đó, cố vấn pháp lý<br /> của công ty sẽ không thể bảo vệ anh. Tóm lại, anh sẽ phải tự tìm luật sư<br /> riêng và chi trả mọi thiệt hại do những vi phạm gây ra.<br /> Nếu Jim không nghiêm túc điều chỉnh hành vi sau buổi đối thoại này và vẫn<br /> tỏ ra cố chấp, hãy văn bản hóa các quan ngại và yêu cầu của bạn, kỷ luật<br /> bằng văn bản hoặc chứng nhận. Việc xem xét những vấn đề này dưới dạng<br /> văn bản thường gia tăng tính cấp bách và giúp nhân viên thấy được tầm quan<br /> trọng của vấn đề này hơn bao giờ hết.<br /> Tình huống 48: Lạm dụng email<br /> Việc nhân viên lạm dụng email là một trong những mối quan tâm hàng đầu<br /> trong các doanh nghiệp Mỹ. Đầu tiên, tất cả các nhân viên coi email là công<br /> cụ giao tiếp thông thường chứ không phải trang trọng. Và chính nhận thức<br /> đó đã dẫn đến nhiều vấn đề ở nơi làm việc. Các vấn đề trở nên phức tạp hơn<br /> khi nhiều nhân viên làm việc theo một giả định sai lầm là tất cả các email cá<br /> nhân đều nằm ngoài sự kiểm soát của công ty.<br /> Quan điểm về email như vậy thường thuyết phục người dùng nới lỏng một<br /> số hành vi dè dặt và kiềm chế của họ. Do đó, điều mà đáng ra là phương thức<br /> thông tin liên lạc tập thể trang trọng phổ biến trong hệ thống liên lạc điện tử<br /> của công ty lại trở thành biểu thức của sự vô tư và thiếu suy nghĩ. Không khó<br /> để hình dung các nhân viên lưu truyền những lời bông đùa, hình ảnh thô tục<br /> hoặc tung ra những lời bình luận mù quáng.<br /> Tất nhiên, điều họ không biết đó là các thư điện tử không thể bị phá hủy và<br /> trên thực tế trở thành một trong những yếu tố then chốt mà luật sư bên<br /> <br /> nguyên tìm kiếm trong quá trình điều tra để chứng minh thành kiến đối với<br /> thân chủ của họ. Vì vậy, bạn sẽ cần nhắc nhở nhân viên về các yêu cầu của<br /> công ty cũng như những rủi ro liên quan tới việc sử dụng hệ thống email.<br /> Giải pháp<br /> Giả sử một bác sỹ trong bệnh viện của bạn gửi cho đồng nghiệp một email<br /> có tiêu đề “Con cóc lắm lời”, với nội dung mang tính xúc phạm, đặc biệt đối<br /> với phụ nữ, khi mô tả về cuộc phiêu lưu của “con cóc”. Hãy hình dung khi<br /> bác sỹ A định gửi email cho bác sỹ B, email đó lại tới hòm thư của bác sỹ C<br /> nào đó mà thậm chí không biết hai bác sỹ A và B. Bác sỹ C sẽ hơi buồn khi<br /> nhận được bức email này, và lập tức gọi cho cấp trên của bác sỹ A, để bày tỏ<br /> sự không hài lòng của mình.<br /> Sau đó, vị trưởng khoa gọi cho bác sỹ A để chứng thực thông tin sau cuộc<br /> gọi từ bác sỹ C, cuộc nói chuyện sẽ diễn ra như sau:<br /> Bác sỹ A, tôi muốn nói về email của anh. Tài khoản email của anh vẫn đang<br /> hoạt động, đúng không? [Vâng.] Thế theo anh thì email của bệnh viện được<br /> sử dụng với mục đích gì?<br /> Bác sỹ A khôn khéo đáp rằng hệ thống email này dùng để gửi các thông điệp<br /> liên quan đến công việc tới những người khác trong bệnh viện và trong cộng<br /> đồng chung (Bác sỹ A rất thông minh!). Trưởng khoa tiếp tục:<br /> Tôi đồng ý với anh. Hòm email của bệnh viện nhằm mục đích gửi đi các bức<br /> thư liên quan tới công việc. Anh có chắc là mình đã sử dụng với mục đích đó<br /> không? [Ôi, tôi không hiểu anh đang ám chỉ điều gì?] Được rồi, để tôi nói rõ<br /> hơn. Cái tiêu đề “Con cóc lắm lời” liệu có ý nghĩa gì với anh không?<br /> Lúc đó, trưởng khoa đã “nắm được thóp” bác sỹ A. Ông tiếp tục tế nhị thăm<br /> dò xem liệu bác sỹ A sẽ nhận trách nhiệm về vấn đề này hay vẫn cố chấp.<br /> Thật khôn ngoan, bác sỹ A nhớ rằng đã gửi bức thư “con cóc” này cho bạn<br /> của mình là bác sỹ B, nhưng bác sỹ A tự vấn bằng cách nào mà trưởng khoa<br /> lại biết điều này. Trưởng khoa nói tiếp:<br /> Tôi không nghĩ bác sỹ B đã nhận được bức thư này. Tôi biết thông tin này từ<br /> bác sỹ C, người rất khó chịu và biểu lộ thái độ không hài lòng với việc anh<br /> tự ý lạm dụng hệ thống email bệnh viện. (Bác sỹ A thở sâu và mặt đỏ dần.)<br /> Tại sao chúng ta không cùng xem xét một số điều căn bản về email và quấy<br /> rối để giúp anh rõ hơn vấn đề này nhỉ?<br /> <br />