ACB_ chiến lược và tầm nhìn đến 2015

Chia sẻ: Bui Thanh Trung | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

230
lượt xem 118
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các sản phẩm tài chính và phái sinh quá phức tạp, thiếu tường lửa ngăn hoạt động của NHTM với hoạt động NH đầu tư làm cho các danh mục đầu tư của NHTM và NHĐT chứa đựng quá nhiều sản phẩm có độ rủi ro cao với quy mô không xác định được. Tuy nhiên do đầu tư dễ dãi, nguồn vốn dồi dào, lợi nhuận ngắn hạn và nhanh chóng đã làm lòng tham của các nhà đầu tư trở nên không kiểm soát được....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ACB_ chiến lược và tầm nhìn đến 2015

ACB ACB CHIẾN LƯỢC VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015 CHI 1
NỘI DUNG TRÌNH BÀY Thời cơ – kinh tế Việt Nam hội nhập và phát triển 3 1. Thời cơ – ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại và tương lai 5 2. Vị thế của ACB hiện nay 7 3. L ực 9 4. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng chiến lược/ Nhiệm vụ cơ bản 12 5. Chiến lược tăng trưởng 14 6. Tóm tắt các lĩnh vực tạo nên tăng trưởng 16 7. Mục tiêu về vị thế trong ngành ngân hàng 17 8. Mục tiêu cụ thể đến năm 2012 18 9. Tuyên bố mục tiêu (Mission Statement) 19 10. 2
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN 1. Kinh tế thế giới biến động và rơi vào khủng hoảng sau một th ời gian dài tăng trưởng cao, sức mua mạnh và đầu tư tràn lan. a. Sự dễ dãi trong cho vay của các NHTM lớn trong hoạt động cho vay và đầu tư. b. Các sản phẩm phái sinh từ chứng khoán hoá giúp nhanh chóng chuyển rủi ro tín dụng của các NHTM sang rủi ro đầu tư của các NH Đầu tư. c. Các sản phẩm tài chính và phái sinh quá phức tạp, thiếu tường lửa ngăn hoạt động của NHTM với hoạt động NH đầu tư làm cho các danh mục đầu tư của NHTM và NHĐT chứa đựng quá nhiều sản phẩm có độ rủi ro cao với quy mô không xác định được. Tuy nhiên do đầu tư dễ dãi, nguồn vốn dồi dào, lợi nhuận ngắn hạn và nhanh chóng đã làm lòng tham của các nhà đầu tư trở nên không kiểm soát được.
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN e. Do đó khi các biện pháp thắt chặt tiền tệ được áp dụng (để ch ống lạm phát) làm giá chứng khoán suy giảm gây phản ứng dây chuyền đã đưa một loạt các NHTM và NHĐT vào tình trạng gần nh ư phá sản do không đáp ứng được các yêu cầu về an toàn. f. Phản ứng này gây ảnh hưởng nghiêm trọng, làm ngưng trệ hoạt động hệ thống tài chính gây suy thoái kinh tế toàn cầu. Đặc biệt là các nền kinh tế phát triển: Mỹ, EU và Nhật Bản. g. Cuộc khủng hoảng có thể kéo dài hơn dự kiến ban đầu. h. Điều này tạo ra cả thách thức, cả cơ hội cho sự bứt phá của các quốc gia, các nền kinh tế và các doanh nghiệp
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN 2. Các hệ quả: Niềm tin vào hệ thống Tài chính - Ngân hàng suy giảm; - Giá của đồng vốn cao hơn; - Vòng quay đồng vốn chậm lại; - Thay đổi tư duy quản lý và xây dựng kinh tế của hầu h ết các nền - kinh tế lớn; Yêu cầu các biện pháp giải cứu toàn cầu của tất cả các quốc gia. - 3. Bài học lớn nhất của cuộc khủng hoảng là: Cần kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động đầu tư; - Các NHTM cần bảo thủ và duy trì các nguyên tắc hoạt động cơ - bản; Vai trò điều tiết và quản lý nhà nước được nhận thức rõ ràng hơn; -
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN 4. Châu Á: Ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của khủng hoảng kinh tế thế giới; - Vẫn là động cơ tăng trưởng của nền kinh tế thế giới; - Châu Á là khu vực xuất khẩu nên chịu ảnh hưởng của việc suy - giảm sức mua của các nền kinh tế lớn. Thị trường Ấn Độ và Trung Quốc, thị trường nội địa các quốc gia - châu Á là chỗ dựa cho các nền kinh tế này. 5. Việt nam: Nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động Châu Á - Thái Bình Dương.
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN Chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Minh ch ứng là dòng vốn nước ngoài rút ra trong năm 2008 – đỉnh điểm kh ủng hoảng tài chính thế giới- không nhiều. Nền kinh tế năng động, phát triển nhanh, GDP tăng trưởng cao : Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 5 năm là 7,5% và Tăng gấp đôi trong vòng 10 năm qua; Theo hướng năm sau nhanh hơn năm trước: 7,69% năm 2004; 8,5% năm 2005; 8,5%: năm 2007. Năm khủng hoảng 2008 vẫn tăng 6,5%. Dự báo năm 2010 GDP ~100 tỷ USD, GDP/ đầu ng ười sẽ tăng từ 640 USD năm 2005 lên 1050-1100 USD, vào nhóm n ước có thu nhập trung bình. 7
I. ACB – THỜI CƠ KINH TẾ VIỆT NAM HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN Nền kinh tế bước vào giai đoạn công nghiệp hóa và hội nhập, sẽ xảy ra sự chuyển dịch kinh tế nhanh chóng trên cả 3 mặt: Khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt là dịch vụ nhất là dịch vụ tài chính tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; Cơ cấu lao động cũng sẽ có sự dịch chuyển tương ứng; Kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh. Khách hàng ngày càng “sành”, hành vi tiêu dùng và sử dụng sản phẩm thay đổi nhanh. Chỉ số CSI (Chỉ số về độ nhạy cảm của người tiêu dùng) đứng đầu khu vực Châu Á Thái Bình Dương với 91,6 điểm. Tiêu dùng tăng trưởng với tốc độ khoảng 20%/ năm. Dân số trẻ (70% dân số ở độ tuổi dưới 30), lực lượng lao động có học vấn và tham vọng. Đang trong tiến trình mở cửa toàn bộ th ị trường theo hiệp ước gia 8 nhập WTO.
I. ACB – THỜI CƠ NGÀNH NGÂN HÀNG VN – HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI Mức độ sử 1 dụng dịch vụ ngân hàng còn Tốc độ tăng trưởng 2 8 Không có thông tin thấp tín dụng và huy về chất lượng các động cao hơn gấp khoản nợ xấu nhiều lần so với tốc (chủ yếu với các đô tăng trưởng GDP NHTM nhà nước) Các đặc điểm chủ yếu của Nền tảng thu 7 3 Tính tập trung cao nhập hạn hẹp và nhưng tính phân ngành ngân hàng ngành còn ít dịch vụ mảnh cũng cao Việt Nam Vi được cung cấp không kém 6 Sự kiểm soát khá 4 chặt chẽ của NHNN, Mức độ an toàn vốn thấp mặc dù 5 đặc biệt còn nhiều Thiếu minh bạch có cải thiện hạn chế đối với các về chất lượng tín ngân hàng nước dụng ngoài 9
I. ACB – THỜI CƠ NGÀNH NGÂN HÀNG VN – HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI Quá trình tiền tệ hóa nền kinh tế sắp tới sẽ diễn ra sâu rộng hơn, nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh. Kỳ vọng ngành ngân hàng sẽ duy trì tốc độ cao trong vòng 5 năm tới. Tổng mức huy động vào ngân hàng sẽ đạt 90-100% GDP vào năm 2010-2011 và đạt quy mô vào khoảng 90-100 tỷ USD. Tăng trưởng ròng tín dụng hàng năm sẽ đạt 16%-17% GDP trong 5 năm tiếp theo, đưa tổng mức tín dụng từ 66% GDP năm 2005 lên 90% GDP sau 2010. 2 xu hướng sẽ tiếp tục diễn ra với nhịp độ nhanh hơn cho tới năm 2010 và những năm tiếp theo: Tiếp tục dịch chuyển về thị phần giữa các nhóm ngân hàng, trong đó thị phần của nhóm các NHTMCP sẽ tăng trưởng mạnh. Cổ phần hóa các ngân hàng quốc doanh: 10
ACB phải làm gì ACB phải làm gì trong điều kiện đó? 5 yêu cầu: Tổng hợp thông tin đầy đủ, xử lý tỉnh táo, kết luận rõ 1. ràng, kịch bản linh hoạt, hành động quyết liệt. Hoạt động của chúng ta cần được kiểm soát: An toàn, hiệu quả, 2. tính hệ thống cao; Nhất quán: Cơ cấu tổ chức Khoa học, phân công trách nhiệm rạch 3. ròi và giao quyền hợp lý. Tự tin vào Trí, Tài, Thế, Lực của mình. 4. Tìm cơ hội trong thách thức và tận dụng tối đa cơ hội. 5.
II. VỊ THẾ CỦA ACB HIỆN NAY Thị phần: ACB hiện đang nắm giữ: 10% thị phần huy động tiết kiệm cả nước; > 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế; >55% thị phần chuyển tiền nhanh WU; Mạng lưới có mặt khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước; Quy mô tổng tài sản đứng thứ 5 toàn ngành ngân hàng. Tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục Thương hiệu: ACB đã trở thành 1 thương hiệu mạnh trong cũng như ngoài nước: nằm trong top 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam; Cho đến nay vẫn là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam trong 1 năm (2006) nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times, The Asian Banker, và EuroMoney trao tặng. 12
II. VỊ THẾ CỦA ACB HIỆN NAY Chất lượng tài sản có: ACB đang sở hữu danh mục tài sản Có với giá trị hiện tại cũng như tiềm năng giá trị tăng trưởng cao. Đó là: danh mục cho vay chất lượng; đầu tư hiệu quả, tài sản cố định khi đánh giá lại giá trị tăng ròng xấp xỉ 25 triệu USD. Sản phẩm: ACB đang cung cấp cho khách hàng >200 sản phẩm cơ bản (tương đương >600 sản phẩm tiện ích), là NH có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM Việt Nam. Khách hàng: ACB đang quản lý >500.000 tài khoản khách hàng cá nhân, >20.000 tài khoản khách hàng doanh nghiệp. Có >50.000 khách hàng vay là cá nhân và >4.000 khách hàng vay là doanh nghiệp. 13
III. ACB – LỰC (1) Công nghệ: ACB là NH đi đầu trong ứng dụng CNTT hiện đại và trực tuyến trong quản lý NH. Hiện nay ACB đang bước vào giai đoạn 2 của quá trình hiện đại hóa công nghệ. (2) Nhân lực: Khả năng đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý là yếu tố đảm bảo khả năng cạnh tranh mạnh của ACB. Nguồn nhân lực của ACB với 93% là đại học và trên đại học được tuyển chọn, đào tạo căn bản cả trong lẫn ngoài nước được coi là có chất lượng cao hiện nay. 14
III. ACB – LỰC (3) Quản trị điều hành: Sớm nhận thức được sự cần thiết phải áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, ngay từ khi thành lập ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế; bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997; tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000; ứng dụng toàn hệ thống TCBS từ năm 2002; áp dụng ISO từ năm 2003. ACB là ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm: tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành m15nh và tương ạ
III. ACB – LỰC (4) Lợi nhuận và quản lý rủi ro: Theo các tài liệu đã công bố ACB hiện l NHTMCP có lợi nhuận lớn nhất. Hệ thống quản lý rủi ro được tổ chức khoa học và chuyên sâu: Rủi ro thị trường và thanh khoản kiểm soát bởi phòng QLRR thị trường và ALCO; Rủi ro tín dụng quản lý bởi Hội đồng Tín dụng- Ban Chính sách và QLRR tín dụng, Rủi ro vận hành và các rủi ro ngoại bảng khác được quản lý bởi từng bộ phận và nghiệp vụ riêng. (5) Chiến lược và tầm nhìn: ACB nhận thức rằng xác định được tầm nhìn và xây dựng chiến lược đúng đắn là một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. ACB hướng đến trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”. Đây là tầm nhìn xuyên suốt cả quá trình xây dựng chiến lược của ACB. 16
IV. ACB – TƯ TƯỞNG CHỦ ĐẠO TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC (1) Quản lý rủi ro Trong điều kiện Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng, đặc biệt trong điều kiện hôm nay, quản lý rủi ro là nhiệm vụ tối quan trọng. Việc quản lý rủi ro phải được chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa và áp dụng các thông lệ tốt nhất trong việc định vị và lượng hóa rủi ro. Rủi ro thanh khoản: “In Crisis Cash is King” A. Rủi ro tín dụng: Thường trực trong suốt lịch sử hoạt động ngân hàng và B. sẽ còn tiếp tục. Rủi ro tỷ giá: Rủi ro hệ thống và rất đặc thù của các nền kinh tế nhỏ và C. yếu. Rủi ro con người: D. 17
IV. ACB – TƯ TƯỞNG CHỦ ĐẠO TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC (2) Tăng trưởng bền vững và nhanh để nắm giữ thị phần mục tiêu. Khách hàng chiến lược và mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), trong khi các doanh nghiệp lớn trọng điểm có chọn lọc và các định chế tài chính sẽ vẫn là một phần quan trọng trong chính sách khách hàng. Việc tăng trưởng được tạo ra bởi: thương hiệu mạnh (niềm tin); danh mục sản phẩm trọn gói mang nhiều tính trí tuệ và đem lại giá trị gia tăng cao (fee-based & value-added); hình thức cung cấp chuyên nghiệp; và 18 hệ thống kênh phân phối phong phú dựa trên nền công nghệ cao.
IV. ACB – TƯ TƯỞNG CHỦ ĐẠO TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Trong điều kiện hiện nay chúng ta phải đảm bảo tăng trưởng phải được kiểm soát để được bền vững. (3) Duy trì cấu trúc tài chính lành mạnh: ROA, ROE, chất lượng tài sản Có – tài sản Nợ; các chỉ tiêu lợi nhuận không chỉ là cổ tức và tăng trưởng mà còn là năng lực vượt qua các rủi ro. (4) Nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, chế độ đãi ngộ hợp lý và cơ hội thăng tiến cao. (5) Xây dựng văn hóa công ty: Đây là phần hồn của doanh nghiệp tạo nên sự bền vững. 19
V. ACB – CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG (1) Chiến lược tăng trưởng ngang : Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược là các định chế tài chính - phi tài chính có hệ thống mạng lưới rộng, cơ sở hạ tầng tốt (nhất là công nghệ thông tin), cơ sở khách hàng cũng là mục tiêu của ACB. Mục tiêu: thực hiện bán chéo sản phẩm, rút ngắn thời gian và tiết giảm chi phí tiếp cận khách hàng và chi phí cơ hội. Đây là hoạt động đã được bắt đầu và sẽ tiếp tục được đẩy mạnh Tăng trưởng thông qua hoạt động hợp nhất và sáp nhập (M&A): ACB xem xét việc mua lại hoặc hợp nhất với định chế tài chính khác đã có sẵn thị phần & mạng lưới, cơ sở khách hàng cũng là mục tiêu của ACB khi điều kiện cho phép Chiến lược tăng trưởng ngang và Chiến lược đa dạng 20 hóa