amazon.com - phát triển thần tốc: phần 2

Chương 7 DỠ BỎ RÀO CẢN<br /> Lấy tất cả tài sản của tôi đi – nhưng hãy để lại cơ cấu tổ chức và trong vòng năm năm<br /> tôi sẽ có lại tất cả<br /> Alfred P. Sloan<br /> Với số vốn đầu tư mạo hiểm dằn túi, Bezos bắt đầu nhiệm vụ phát triển thần tốc bằng<br /> cách hăng hái săn lùng các nhà quản lý bậc trung, giám đốc điều hành và nhân viên nhà<br /> kho. Đến giữa mùa hè năm 1996, tòa nhà tại số 2250 Đại lộ Số 1 Nam chật cứng người và<br /> thiết bị. Tầng hầm để xe nhanh chóng chuyển thành không gian làm việc, việc làm sau này<br /> khiến Bezos đùa: “Chúng ta là công ty mới nổi duy nhất mà tôi được biết đã khởi nghiệp từ<br /> một gara và rồi chuyển sang một gara khác.”<br /> Gina Meyers, nhân viên số 40 nhớ lại: “Không gian văn phòng được tận dụng hết cả.<br /> Nicholas Lovejoy, Mackenzie, tôi và một hai nhân viên thời vụ làm việc trong khu nhà bếp.<br /> Chúng tôi bắt đầu kê mấy cái bàn giấy. Nó chật, ồn và rất nóng.”<br /> Giữa không gian hỗn độn diễn ra các cuộc họp với các chủ nhà băng. Người ta nhìn thấy<br /> họ thường ngồi giữa căn phòng, chung quanh là từng nhóm người làm việc như điên và đủ<br /> các loại chó – gồm cả con chó retriever lông vàng tên Kamala của Jeff và Mackenzie và một<br /> con corgy tên Rufus của hai nhân viên mới tuyển là Eric và Sue Benson – chạy nhẳng cả<br /> lên. Dù các chủ nhà băng không quen với không gian suồng sã sôi sục như thế, họ vẫn sẵn<br /> sàng chịu đựng bởi họ đã đọc câu chuyện mấu chốt đăng trên tờ Wall Street Journal viết về<br /> Amazon.com.<br /> Meyers được tuyển từ Data I/O Corporation, một công ty chuyên xử lý dữ liệu ở<br /> Redmond, đảm nhiệm công việc đồng kiểm hóa và đỡ đần Mackenzie Bezos trong công<br /> việc kế toán. Ngoài những lập trình viên, cô là một trong ít người làm việc tại Amazon.com<br /> thực sự được giáo dục và đào tạo theo đúng ngành nghề. Tuyển dụng một số người kinh<br /> nghiệm là bước ưu tiên chủ yếu để giới thiệu công ty ra với công chúng; Amazon.com cần<br /> chuyển từ hoạt động chỉ theo bản năng và kinh nghiệm, giao dịch kiểu tiền trao cháo múc<br /> thành doanh nghiệp tuân thủ các nguyên tắc kế toán chung.<br /> Nhằm xây dựng văn hóa hỗ tương từ căn bản, Bezos tập trung thuê những người tuyệt<br /> đối giỏi giang mà anh có thể tìm được, một phần nhờ vào thái độ khăng khăng của John<br /> Doerr. Tự xem mình là “nhà tuyển dụng vinh quang,” Doerr nói: “Trong thế giới ngày nay,<br /> có vô số kỹ thuật, vô số chủ doanh nghiệp, vô số tiền, vô số vốn đầu tư. Thiếu là thiếu đội<br /> ngũ giỏi. Thách thức lớn nhất của bạn sẽ là xây dựng một đội ngũ tuyệt vời.”<br /> Paul Barton-Davis kể lại một ví dụ ban đầu về thái độ không khoan nhượng của Bezos<br /> <br /> trong việc thuê người giỏi nhất. Khi Amazon.com tiến gần giai đoạn phóng đi từ bệ phóng,<br /> “rõ ràng với Shel Kaphan và tôi là chúng tôi cần thêm người,” – Barton-Davis nói. “Chúng<br /> tôi thúc Jeff thuê người và chúng tôi phỏng vấn ít nhất nửa tá ứng viên. Các cuộc thảo luận<br /> không gay gắt nhưng có sự khác biệt thật sự có vẻ triết lý giữa hai chúng tôi và Jeff là liệu<br /> chúng tôi có nên thuê bất cứ người nào chúng tôi gặp không. Thái độ của chúng tôi là đang<br /> cần người, miễn là họ tương đối khá và biết làm việc là thuê ngay. Thái độ của Jeff là nếu họ<br /> không nằm trong danh sách loại A thì chúng tôi không quan tâm,”<br /> Điều thú vị là hồi ấy Barton-Davis và Kaphan ngại công ty sẽ không thu hút được mẫu<br /> người mà Bezos muốn “bởi tại công ty chúng tôi không có loại công việc mang tính thử<br /> thách mà họ quan tâm,” – Barton-Davis nói.<br /> Vấn đề này hiếm khi xảy ra. Ngay từ đầu Bezos cho biết anh đang tìm kiếm những người<br /> “nghiêm túc, chăm làm và thông minh,” những người bảo đảm đủ khả năng “đi thuê những<br /> người giỏi. Khi phỏng vấn ai, tôi dành một phần ba thời gian để hỏi họ qua những câu soạn<br /> sẵn, để chắc họ có thuê người giỏi được không. Đó là kiểu “siêu” phỏng vấn.” Anh phát biểu<br /> trên tờ Wall Street Journal là các giám đốc thiếu tự tin khi tuyển dụng các ứng viên ưu tú<br /> “phải hiểu rằng nếu họ không thuê những người ấy, sau này họ sẽ phải làm thuê cho những<br /> người tài ba ấy.” Với Bezos, chính vì niềm tin mà Amazon.com tiếp tục dỡ rào chắn tuyển<br /> nhân tài như thế. “Trong năm năm tới các nhân viên được tuyển hôm nay sẽ nói: ‘Tôi vui<br /> mừng vì đã được tuyển, chứ nếu là bây giờ thì tôi sẽ bị loại.’” Anh cũng muốn thu hút<br /> những người có tài hay có phẩm chất – không liên quan đến công việc – như về âm nhạc<br /> hay thể thao, những điều làm tăng giá trị của họ vì “khi bạn làm việc vất vả qua nhiều giờ,<br /> bạn rất thích được ở bên cạnh những con người thú vị, vui vẻ.”<br /> Eric Dillon tiến cử bốn người bạn tốt cho Amazon.com nhưng không ai được nhận.<br /> “Thật khắc nghiệt,” – anh nhớ lại. “Jeff đòi hỏi bạn phải nêu thành tích trong bất cứ điều gì<br /> bạn đã làm. Và anh yêu cầu bạn phải thông minh. Anh quan niệm theo lý thuyết vận động<br /> viên giỏi nhất là vận động viên thông minh nhất. Anh không mấy quan tâm đến kinh<br /> nghiệm thích đáng – bởi chẳng có kinh nghiệm nào là thích đáng cả – mà chỉ chú ý nhiều<br /> những người chứng tỏ được qua thành tích mình là siêu thông minh.”<br /> David Risher là người trở thành phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com từ đầu năm 1997<br /> và cũng là bạn cùng lớp với Bezos ở Đại học Princeton, cho tờ Wall Street Journal hay là<br /> thay vì “quay” các ứng viên về kinh nghiệm làm việc trước đây của họ, anh nói về các giá trị,<br /> quan tâm cá nhân và cách tiếp cận các vấn đề trong công việc đại loại như: “Bạn sẽ thiết kế<br /> xe hơi cho người điếc như thế nào?” Theo Risher “những ứng viên tốt nhất bảo họ sẽ nút<br /> tai và lái xe chạy vòng vòng để cảm nhận giống như người lái xe bị điếc. Họ đặt bản thân họ<br /> vào tình trạng thể chất và tinh thần của khách hàng để khám phá điều những người này<br /> cần.”<br /> Điều kiện chủ yếu để được Amazon.com tuyển dụng là khát vọng quên mình cho tinh<br /> thần tranh đấu căng thẳng của công ty, cho văn hóa hỗ tương. “Chúng tôi đang thay đổi thế<br /> giới.” “Tôi tìm người giàu thiện chí,” – biên tập viên điều hành Rick Ayre nói. “Tôi tìm<br /> <br /> người xem trọng công việc mình làm, một nhóm người muốn sống có ý nghĩa, muốn sự<br /> nghiệp của mình có ý nghĩa, và chúng tôi đáp ứng cho họ những điều đó bởi đây là công ty<br /> mang đến cho mọi người tiếng nói và trách nhiệm cho những hành động của họ.”<br /> Hồi ấy qui trình phỏng vấn và tuyển dụng cực nhọc đến nỗi các giám đốc – vốn đã có<br /> quá nhiều việc phải làm và mỗi tuần phải làm việc từ 60 đến 80 giờ – lại còn phải bỏ thêm<br /> nhiều giờ cho phỏng vấn, nghiền ngẫm và đánh giá các đơn xin việc. Các giám đốc bộ phận<br /> đã phải phỏng vấn từng ứng viên rồi viết một báo cáo ghi lại những gì đã được trao đổi<br /> trong cuộc phỏng vấn, ấn tượng của họ về ứng viên và những cảm tưởng cũng như cách<br /> đánh giá thích đáng. Mỗi ứng viên phải cung cấp ba đối chứng qua điện thoại. Các đối<br /> chứng này cũng được phỏng vấn trong khoảng nửa giờ bởi bộ phận nhân sự, bộ phận này<br /> sau đó viết một bản tóm tắt của cả những cuộc phỏng vấn đó nữa. “Những cuộc đối chứng<br /> qua điện thoại đó rất căng thẳng,” – Maire Masco, một giám đốc dịch vụ khách hàng nói.<br /> Rồi mỗi người trong bốn hay năm người đã phỏng vấn ứng viên sẽ được ấn cho chừng<br /> 100 trang thông tin về ứng viên đó. Một cựu giám đốc của Amazon.com thuật lại cuộc họp<br /> tuyển một lập trình viên; phòng họp rộng nhất lúc đó chật ních những người có liên quan<br /> đến quá trình tuyển dụng này. (Đối với vị trí lập trình viên, có đến cả chục người trở lên có<br /> liên quan). Những trang này bao gồm bản tóm tắt tất cả các cuộc phỏng vấn cùng với các<br /> đối chứng, tóm lược lý lịch cá nhân và ba mẫu lập trình (các lập trình viên phải cung cấp<br /> những mã đã viết). Masco đánh giá những mẫu này là “công cụ thông minh,” vì chúng cho<br /> thấy khả năng truyền đạt của ứng viên qua hình thức viết. Các bản viết này cũng hé lộ con<br /> người bên trong của ứng viên và rọi ánh sáng lên những tài năng cùng các mối quan tâm<br /> khác không cần thiết xuất hiện trong cuộc phỏng vấn tiêu chuẩn hay đơn xin việc. Một số<br /> ứng viên cho vị trí chăm sóc khách hàng còn đưa bài thơ hay cái truyện ngắn; những người<br /> khác là bản kế hoạch kinh doanh. Một phụ nữ đưa cuốn tiểu thuyết ngắn tình ái. “Gặp ai đó<br /> thú vị dù có hơi non nớt một chút chúng tôi vẫn tuyển, miễn là họ biết hòa hợp,” – Masco<br /> nói.<br /> Theo Masco, nhóm phụ trách tuyển dụng thường ngồi lại với nhau đọc hàng chồng giấy<br /> tờ, cô ước lượng mình đã bỏ ra 80% thời gian để lúc thì phỏng vấn người ta, lúc lại tham gia<br /> các cuộc họp kèm theo. “Rồi cuộc thảo luận bắt đầu. Trước hết là những ấn tượng ban đầu:<br /> tán thành hay không tán thành. Sau đó bạn đi quanh phòng: “Đây là ứng viên phù hợp cho<br /> vị trí này? Không hợp vị trí này? Có lẽ cho vị trí khác? Đó là qui trình rất hấp dẫn, tôi rất<br /> thích. Nhưng cũng mệt rũ người.” Mặc dù 40 người đầu tiên trong bộ phận dịch vụ khách<br /> hàng được tuyển theo cách đó, công ty vẫn nhận vào rất nhiều đại diện của bộ phận này,<br /> đến nỗi sau cùng họ phải nhờ một công ty tuyển dụng địa phương giúp một tay.<br /> Mãi đến đầu năm 1997 Bezos vẫn phỏng vấn từng nhân viên ăn lương và quyết định<br /> tuyển hay không tuyển người này. Đây là cách duy nhất để bảo tồn tính cách văn hóa này.<br /> “Jeff có thể nhìn ra những điểm tốt hay xấu nơi con người mà không ai nhìn ra,” – Glenn<br /> Fleishman nói, anh được nhận vào tháng Chín năm 1996 trong cương vị là trưởng bộ phận<br /> catalog. Nhưng Fleishman còn nhớ có lần Bezos gặp sai sót.<br /> <br /> Fleishman và các trưởng bộ phận khác đang thảo luận việc tuyển một vị trí cấp thấp<br /> không đòi Bezos phải trực tiếp tham gia. Đang cuộc thảo luận thì Bezos gọi về văn phòng từ<br /> trên chuyến bay và tham gia luôn vào qui trình xem xét này. Anh đồng ý với sự đồng lòng<br /> của mọi người là sẽ thuê người này. “Sau khi Jeff cúp máy, tôi xem qua lý lịch và phát hiện<br /> người này khai lầm một số năm và có mấy lỗi chính tả,” – Fleishman nói. “Người này lại<br /> được tuyển vào làm trong lĩnh vực cần đến tính tỉ mỉ. Nhưng chúng tôi cho rằng anh thừa<br /> năng lực để được nhận. Tất cả chúng tôi đồng ý là sẽ không bao giờ cho Jeff biết, bởi nếu<br /> thế người này sẽ không được tuyển dụng.” Người này nay vẫn còn làm tại Amazon.com.<br /> Trên hết, Bezos muốn tuyển người thông minh. Khi gia nhập Amazon.com vào tháng<br /> Chín năm 1996, Fleishman cảm thấy như bước vào một trường đại học xuất sắc nhất thế<br /> giới. Vây quanh tôi là những người thông minh.” Tất cả các ứng viên đều được hỏi về kết<br /> quả khảo sát SAT (trắc nghiệm học lực dự tuyển đại học) và điểm số trung bình ở đại học,<br /> và nếu điểm số không đủ cao họ có thể bị loại. Kết quả Bezos lưới được rất nhiều người xuất<br /> sắc mà anh theo đuổi. Nhiều người tốt nghiệp Ivy League (nhóm các trường đại học nổi<br /> tiếng miền Đông nước Mỹ) và hai người là Dana Brown, trưởng phụ trách đặt hàng và Ryan<br /> Sawyer, phó giám đốc chiến lược phát triển – từng nhận học bổng Rhodes Scholars tại<br /> Oxford.<br /> “Chúng tôi vào Đại học Harvard, MIT và Đại học Columbia nhằm thu nạp những người<br /> xuất sắc nhất mà chúng tôi có thể tiếp cận được,” – Brown nói. Anh là người đến<br /> Amazon.com với bằng cử nhân khoa học chính trị và tiếng Nga, một bằng cao học tiếng<br /> Nga và khoa học chính trị Đông Âu, Đại học Rutgers. Năm 1996, hồi mới thành lập, “chúng<br /> tôi ít người nhưng khá khó khăn thuyết phục họ đến làm việc cho chúng tôi vì lương thấp –<br /> 35.000 USD một năm với ai có B.A. Chúng tôi không đủ hấp lực. Không ai biết chúng tôi là<br /> ai. Không có cảnh mọi người xếp hàng chờ được phỏng vấn. Tuyển được mười người là may<br /> lắm rồi. Những người phụ trách tuyển dụng khá bi quan.”<br /> Scott Lipsky, người gia nhập công ty vào tháng Bảy năm 1996 với vị trí phó giám đốc mở<br /> rộng kinh doanh, sau một thời gian làm công tác điều hành tại Barnes &amp; Noble nói:<br /> “Nỗ lực tuyển dụng tại Amazon thật lớn lao nhằm hỗ trợ phát triển, điều này rất cơ bản.”<br /> Lúc đầu Bezos lập quan hệ với Đại học Washington, khoa Khoa học Máy tính &amp; Kỹ<br /> thuật. Anh thường nói chuyện với sinh viên trong lớp và dùng trường đại học này như<br /> nguồn hỗ trợ kỹ thuật.<br /> TẠO MỘT NỀN VĂN HÓA<br /> Trách nhiệm của Bezos là hình thành một nền văn hóa hỗ tương từ những con người<br /> đến với công ty từ những cái nền khác của sự hợp tác làm việc. “Trong cạnh tranh người ta<br /> không bao giờ sao chép nền văn hóa,” – anh nói. Anh thường bày tỏ với nhân viên là anh<br /> muốn có một nơi “sôi nổi nhưng thân thiện.” Thực ra nếu bạn có ý từ bỏ tính “vui vẻ thân<br /> thiện” để có được sự “căng thẳng sôi nổi,” chắc bạn đã làm điều đó. Bởi nếu chúng ta cần tỏ<br /> ra “sôi nổi” và “ganh đua” hẳn chúng ta đã làm điều đó trước khi tỏ ra “không sôi nổi căng<br /> thẳng.”<br /> <br /> Micosoft, công ty đã định hình nền văn hóa kinh doanh kiểu Seattle hồi thập niên<br /> 1990, là mô hình cho văn hóa Amazon.com non trẻ. “Tôi nghĩ họ tuyển dụng nhân sự giỏi<br /> hơn bất cứ công ty nào mà tôi được biết,” – Bezos nói. Ca ngợi Bill Gates là “anh chàng<br /> thông minh,” Bezos nói thêm: “Điều gây ấn tượng cho tôi là hàng trăm người dưới trướng<br /> ông đều là những nhà điều hành thông minh đúng nghĩa.”<br /> Song Bezos đang tìm cách tạo nên một bối cảnh an lành hơn mô hình Microsoft.<br /> “Chúng tôi thường bày tỏ là chúng tôi muốn có được bản chất đòi hỏi khắt khe như<br /> Microsoft, mà không quá cạnh tranh nội bộ,” – Nicholas Lovejoy nhớ lại.<br /> Cảm nhận đó được Gina Meyers hưởng ứng: “Jeff sẽ nói: ‘Bạn có thể giống Microsoft<br /> song không cần phải tỏ ra tranh đua như Microsoft để trở nên một nơi làm việc tương đắc.’<br /> Đó là mục đích phải theo đuổi từ đầu.”<br /> Dù Bezos có thể nói đến việc uốn nắn công ty của anh thành một kiểu mẫu Microsoft<br /> khoan dung (mâu thuẫn về câu chữ?) nhưng thực tế, trong cố gắng để lớn mạnh thần tốc,<br /> chàng chiến binh Bezos có vẻ khoan hòa thật ra rất dữ dằn, không dung thứ, là người<br /> không e sợ chiến đấu cho quyền lợi của Amazon.com trên thương trường và chốn công<br /> đường.<br /> Bezos cũng nêu FedEx như một kiểu mẫu “bởi nó trưởng thành từ chốn vô danh mà<br /> thay đổi cả động lực của ngành công nghiệp. Đó là một cái gì mà mọi người có thể liên kết.<br /> Anh nói FedEx đã không để mất khả năng kiểm soát cả những nơi họ không thể giao nhận<br /> các kiện hàng. Anh muốn chúng tôi tiếp tục nỗ lực tiến tới và đừng bao giờ hài lòng với vị<br /> trí đang có.”<br /> Bezos cũng thán phục tầm nhìn và sự đổi mới của Walt Disney. (Anh thăm Disney<br /> World ít nhất năm, sáu lần). “Điều luôn luôn làm tôi ngạc nhiên là ông ta có tầm nhìn<br /> mạnh mẽ biết bao,” – Bezos nói. “Ông ta biết chính xác mình muốn xây dựng cái gì và kết<br /> hợp với một nhóm người thật sự thông minh để xây dựng nó. Ai cũng nghĩ sẽ không thành<br /> công, còn ông lại thuyết phục được cái nhà băng cho ông vay 400 triệu USD. Và ông đã<br /> thành công.”<br /> Bezos tin một chủ doanh nghiệp khởi đầu công ty sẽ hình dung ra mô hình văn hóa ông<br /> ấy muốn có, và rồi các nhân viên ban đầu ấy sẽ tiếp tục truyền lửa cho những gì nền văn<br /> hóa ấy đại diện. Anh ước lượng rằng nền văn hóa hỗ tương ấy về sau sẽ là “sự pha trộn của<br /> 30% những gì ban đầu bạn muốn có, 30% là do các nhân viên ban đầu mang đến, và 40% là<br /> từ sự ngẫu nhiên. Điều không hay là phần tự phát này một khi xuất hiện bạn đã phải chấp<br /> nhận nó rồi. Thực sự không có cách nào thay đổi được một nền văn hóa hỗ tương.”<br /> Ngay từ ban đầu, không có gì ngạc nhiên khi Bezos là “linh hồn của công ty,” – Scott<br /> Lipsky nói. “Anh là người lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho mọi người qua thành công<br /> của mình, sự thông minh sáng suốt của anh, các ý tưởng của anh – và sự thật là anh đã có<br /> những ý tưởng vĩ đại này trước biết bao nhiêu người khác.”<br /> <br />