Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đến Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 4/2014<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ<br /> CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS - F17<br /> EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE INFLUENCE EMPLOYEE COMMITMENT<br /> TO THE NHA TRANG SEAFOODS-F17 COMPANY<br /> Đặng Văn Tiên1, Nguyễn Văn Ngọc2<br /> Ngày nhận bài: 25/7/2014; Ngày phản biện thông qua: 14/8/2014; Ngày duyệt đăng: 01/12/2014<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công<br /> ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17. Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu định tính và định<br /> lượng. Mô hình lý thuyết được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) với tám thành phần văn hóa<br /> doanh nghiệp gồm: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng<br /> tạo và cải tiến, làm việc nhóm, định hướng và kế hoạch tương lai, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản<br /> trị, hiệu quả của việc ra quyết định tác động đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của mô hình<br /> giải thích được 60.9% sự biến thiên của Cam kết gắn bó. Có năm nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của<br /> nhân viên trong công ty là: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, làm<br /> việc nhóm, hiệu quả trong việc ra quyết định. Công ty cần quan tâm đến các chính sách đào tạo, cải thiện môi trường văn<br /> hóa để nâng cao sự gắn bó của nhân viên.<br /> Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, nhân viên, gắn kết, Công ty F17<br /> <br /> ABSTRACT<br /> This study aimed to clarify the effect of organizational culture influence employee commitment to the Nha Trang<br /> Seafoods - F17 Company. The study was carried out using of the qualitative research and quantitative research. The thesis<br /> was developed on the model of Recardo & Jolly (1997) with eight elements of organizational culture including company’s<br /> internal communication; training and developing; awards and recognition; accepting risks resulting from creation and<br /> improvement; group work; orientation and plan for future development; fairness and consistency in administrative policies;<br /> the efficiency of decision making, which causes impacts on attachment of the staff. Research results indicate model explains<br /> 60.9% of the variation commitment. There are five factors, a positive impact on employee commitment to the company:<br /> communication; training and developing; accepting risks resulting from creation and improvement; group work; the efficiency<br /> of decision making. Companies need to consider the training policy, improve the cultural to enhance attachment of the staff.<br /> Keywords: organizational culture, employee, commitment, Nha Trang Seafoods F17<br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong những năm qua, văn hóa doanh nghiệp<br /> là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị<br /> kinh doanh, bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến<br /> các khía cạnh tổ chức và cá nhân như: sự cam kết,<br /> lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa<br /> mãn công việc. Mặt khác, cũng có ý kiến nhất trí cho<br /> rằng văn hóa doanh nghiệp là một triết lý quản trị,<br /> cách thức quản lý của các tổ chức để cải thiện hiệu<br /> quả thực hiện công việc, cũng như khả năng tác động<br /> đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp trong<br /> tổ chức.<br /> 1<br /> 2<br /> <br /> Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao<br /> thoa các nguồn lực còn có sự giao lưu giữa các<br /> dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách<br /> và thái độ làm việc của nhân sự trong doanh nghiệp.<br /> Nguồn nhân lực là tài sản đặc biệt, là yếu tố rất quan<br /> trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp.<br /> Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời<br /> đại thế giới phẳng không còn chiếm địa vị lâu dài,<br /> do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ<br /> thuật. Thay vào đó, là vai trò then chốt của văn hoá<br /> doanh nghiệp trong cạnh tranh. Bởi lẽ, khác với<br /> công nghệ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó<br /> <br /> Đăng Văn Tiên: Cao học Quản trị kinh doanh 2012 - Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Nguyễn Văn Ngọc: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 177<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo<br /> nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.<br /> Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar<br /> H. Schein tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của<br /> tổ chức vào những năm 70. Những tổ chức mà tác<br /> giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ<br /> HP, Motorola, Citibank,.. Tác giả đã đóng góp hàng<br /> loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác<br /> động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao<br /> động. Trong đề tài nghiên cứu “Chuyển đổi văn hóa<br /> tổ chức và quá trình tái cấu trúc kinh doanh”, tác giả<br /> đưa ra được một mô hình vãn hóa với cấu trúc gồm<br /> bốn thành phần, đồng thời xây dựng được thang đo<br /> về giá trị văn hóa. Trong nghiên cứu “Mối quan hệ<br /> giữa động lực làm việc, sự hài lòng của nhân viên<br /> với văn hóa doanh nghiệp” tác giả đưa ra mối quan<br /> hệ giữa động cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng<br /> công việc và văn hóa doanh nghiệp. Đây là những<br /> nghiên cứu đầu tiên của Nam Phi để điều tra và<br /> xác nhận bản chất của mối quan hệ ba chiều giữa<br /> động cơ của nhân viên, sự hài lòng của công việc và<br /> văn hóa doanh nghiệp. Tác giả Jim Collins & Jerry<br /> Porras (1993), đưa ra những quan niệm mới về sự<br /> nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới,<br /> trong đó tác giả có đưa ra khái niệm văn hóa kỷ luật,<br /> tiến đến sự thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh<br /> được văn hóa kỷ luật là một yếu tố vô hình để đưa<br /> các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn<br /> hàng đầu thế giới.<br /> Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), Meyer &<br /> Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn<br /> rằng: văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam<br /> kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đề tài nghiên<br /> cứu sử dụng bốn nhân tố; giao tiếp, làm việc nhóm,<br /> đào tạo & phát triển và phần thưởng & sự công<br /> nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn khía cạnh<br /> văn hóa doanh nghiệp đều có ảnh hưởng tích cực<br /> đáng kể đến sự cam kết của nhân viên.<br /> Hiện nay Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17 (F17) đang phải đối mặt với hiện tượng chảy<br /> máu chất xám, sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các<br /> đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì nguồn nhân lực ổn<br /> định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ<br /> nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một<br /> nhiệm vụ rất quan trọng. Bài viết nhằm đưa ra thực<br /> trạng và các giải pháp để lãnh đạo F17 cải thiện văn<br /> hóa doanh nghiệp để nâng cao sự gắn bó của nhân<br /> viên với Công ty.<br /> II. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> 1. Mục tiêu nghiên cứu<br /> Mục tiêu của nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh<br /> hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự cam kết gắn<br /> bó của nhân viên dưới thông qua việc thực hiện<br /> <br /> 178 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 4/2014<br /> khảo sát nhân viên làm việc tại F17. Từ đó đưa ra<br /> những kiến nghị đối với Ban lãnh đạo của F17 để<br /> nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty, đặc<br /> biệt là những nhân viên giỏi.<br /> Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố văn hóa<br /> doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó<br /> của nhân viên đối với tổ chức. Khách thể nghiên<br /> cứu là các nhân viên hiện đang làm việc với hợp<br /> đồng dài hạn tại F17 trong tất cả các bộ phận: dịch<br /> vụ, kinh doanh, kế toán, phân xưởng,..<br /> 2. Cơ sở lý luận<br /> Văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn<br /> hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân<br /> tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình<br /> sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của<br /> doanh nghiệp và tác động đến tình cảm, lý trí và<br /> hành vi của tất cả các thành viên của nó (Đỗ Minh<br /> Cương, 2011).<br /> Những thành công của doanh nghiệp có bền<br /> vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh<br /> nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến<br /> lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh<br /> nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm<br /> nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ<br /> cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên một<br /> giá trị vô hình, có tầm ảnh hưởng quan trọng đến<br /> tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy, đã có rất nhiều<br /> nghiên cứu trong và ngoài nước về những tác động<br /> của văn hóa doanh nghiệp.<br /> Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar<br /> H. Schein tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của<br /> tổ chức vào những năm 70. Những tổ chức mà tác<br /> giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ<br /> HP, Motorola, Citibank. Tác giả đã đóng góp hàng<br /> loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo,<br /> tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với người<br /> lao động.<br /> Tác giả Jim Collins và Jerry Porras (1993) đưa<br /> ra những quan niệm mới về sự nhảy vọt của các<br /> công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả<br /> có đưa ra khái niệm văn hóa kỷ luật, tiến đến sự<br /> thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh được văn<br /> hóa kỷ luật lŕ một yếu tố vô hěnh để đưa các công<br /> ty từ mới thành lập đến những tập đoàn hàng đầu<br /> thế giới.<br /> Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa<br /> doanh nghiệp ảnh hưởng bởi tám yếu tố cụ thể như<br /> sau: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát<br /> triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu<br /> quả của việc ra quyết định (5) chấp nhận rủi ro bởi<br /> sáng tạo và cải tiến, (6) định hướng và kế hoạch<br /> tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và<br /> nhất quán trong các chính sách quản trị.<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> 3. Mô hình nghiên cứu<br /> Phát triển trên nghiên cứu về văn hóa doanh<br /> nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của<br /> nhân viên với tổ chức của Recardo và Jolly (1997)<br /> và các tác giả khác. Dựa trên mô hình nghiên cứu<br /> của các đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty<br /> đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên<br /> <br /> Số 4/2014<br /> làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ<br /> Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008); “Ảnh<br /> hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết<br /> gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống<br /> thông tin FPT” của Trương Hoàng Lâm (2012). Từ<br /> đây, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất<br /> (hình 1).<br /> <br /> Giao tiếp trong tổ chức<br /> Đào tạo và phát triển<br /> Phần thưởng và sự công nhận<br /> Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến<br /> <br /> Cam kết gắn bó với tổ chức<br /> của nhân viên<br /> <br /> Làm việc nhóm<br /> Định hướng về kế hoạch tương lai<br /> Sự công bằng và nhất quán trong các chính<br /> sách quản trị<br /> Hiệu quả trong việc ra quyết định<br /> Nguồn: Văn hóa tổ chức và nhóm, Recardo và Jolly (1997)<br /> <br /> Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất<br /> <br /> - Giao tiếp trong tổ chức: là một quá trình mà<br /> theo đó các cá nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều<br /> cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với<br /> mục đích thực hiện các mục tiêu tổ chức.<br /> - Đào tạo và phát triển: là quá trình nhằm cung<br /> cấp cho nhân viên những kỹ năng cụ thể để giúp họ<br /> đáp ứng được vào công việc đang đảm nhận hay<br /> những công việc trong tương lai mà tổ chức yêu cầu.<br /> - Phần thưởng và sự công nhận: là sự cống hiến<br /> và nhìn nhận đánh giá tổng thể thành tích làm việc<br /> của đội ngũ nhân viên, đó là công việc các cán bộ<br /> lãnh đạo phải làm thường xuyên. Các hành vi nào<br /> thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử<br /> dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân<br /> hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và<br /> mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ<br /> hoàn thành công việc.<br /> - Hiệu quả của việc ra quyết định: Đây là quá<br /> trình mà qua đó lựa chọn thay thế được chọn và<br /> sau đó quản lý thông qua thực hiện để đạt được các<br /> mục tiêu kinh doanh. Quyết định có hiệu lực là kết<br /> quả của một quá trình có hệ thống, với việc xác định<br /> rõ ràng các yếu tố, đó là việc xử lý một chuỗi riêng<br /> biệt của các bước (Drucker, 1967).<br /> - Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến:<br /> Được thể hiện thông qua người nhân viên có được<br /> khuyến khích sáng tạo, thực thi những cái mới mẻ<br /> <br /> trong công việc mà họ đảm nhận hay không. Người<br /> nhân viên có được trao quyền để giải quyết các việc<br /> bất ngờ xảy ra chưa có tiền lệ trong quá trình hoạt<br /> động hay không? Mức độ tưởng thưởng hoặc xử<br /> phạt như thế nào khi họ áp dụng sáng tạo, cải tiến<br /> mới vào trong công việc.<br /> - Định hướng và kế hoạch tương lai: Được hiểu<br /> đó là một phát biểu có giá trị về lâu dài về mục đích<br /> của tổ chức, nó có thể là một triết lý kinh doanh,<br /> những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng<br /> của tổ chức.<br /> - Làm việc nhóm: Được hiểu như là một đơn<br /> vị hay tổ chức có chức năng, đặc trưng riêng và<br /> quy tắc hoạt động chứ không chỉ là việc tập trung<br /> một nhóm người lại với nhau. Làm việc theo nhóm<br /> ngày càng quan trọng đến năng suất và cam kết tổ<br /> chức của người lao động tại nơi làm việc hiện đại<br /> (Adebanjo và Kehoe, năm 2001).<br /> - Sự công bằng và nhất quán trong các chính<br /> sách quản trị: Các chính sách quản trị được hiểu<br /> đó là một phương thức làm cho những hoạt động<br /> được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông<br /> qua những người khác. Phương thức này bao gồm<br /> những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà<br /> nhà quản trị có thể sử dụng.<br /> Thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 32 biến<br /> thuộc 8 thành phần. Mỗi biến sẽ được đánh giá<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 179<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> trên thang đo Likert 5 điểm từ điểm 1 (hoàn toàn<br /> không đồng ý) đến điểm 5 (hoàn toàn đồng ý).<br /> Tương tự các biến đo lường cam kết gắn bó cũng<br /> được đo lường như trên và áp dụng cho 5 biến của<br /> thang đo, năm biến quan sát được sử dụng để đo<br /> lường cam kết gắn bó của nhân viên là: (1) Cố gắng<br /> nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến<br /> nhiều hơn cho công ty; (2) Trung thành, sẵn sàng<br /> làm việc lâu dài với công ty; (3) Cảm thấy tự hào là<br /> nhân viên của công ty; (4) Hoàn toàn tin tưởng vào<br /> mục tiêu phát triển của tổ chức; (5) Không có ý định<br /> thay đổi công ty khi có điều kiện thích hợp.<br /> 4. Phương pháp nghiên cứu<br /> Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước:<br /> nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.<br /> - Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương<br /> pháp nghiên cứu định tính, thông qua tham khảo các<br /> thang đo của một số nghiên cứu trước đó mà chủ yếu<br /> là của nhóm tác giả Zahariah Mohd, Razanita Ishak,<br /> Erlane K Ghani (2009), Đỗ Thụy Lan Hương (2008),<br /> Trương Hoàng Lâm (2012) và Recardo và Jolly (1997)<br /> để từ đó xây dựng thang đo sơ bộ. Nghiên cứu sơ bộ<br /> được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với một số<br /> chuyên gia, với mục đích điều chỉnh và bổ sung thang<br /> đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Công ty cổ<br /> phần Nha Trang Seafoods - F17.<br /> Quá trình phỏng vấn thử với 10 nhân viên đã<br /> cho ra bảng câu hỏi hoàn thiện với kết quả vẫn giữ<br /> nguyên toàn bộ 8 biến như ban đầu. Bảng câu hỏi<br /> được thiết kế gồm 3 phần chính: (1) Phần I – Thông<br /> tin ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa;<br /> (2) Phần II - Thông tin ý kiến của nhân viên về mức<br /> độ cam kết gắn bó với tổ chức; (3) Phần III - Thông<br /> tin cá nhân của các đối tượng hồi đáp.<br /> - Nghiên cứu chính thức: mẫu được lấy theo<br /> phương pháp lấy mẫu thuận tiện và đối với phân<br /> tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào<br /> số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố.<br /> Gorsuch (1983), được trích bởi Mac Clallum và<br /> đồng tác giả (1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp<br /> 5 lần so với số lượng biến. Trong khi Hoàng Trọng<br /> và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ<br /> đó là 4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 37 tham số<br /> (biến quan sát) cần tiến hành phân tích nhân tố, vì<br /> vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 37 x 5 = 185. Vậy<br /> trong nghiên cứu này tác giả đã sử dụng tổng số<br /> mẫu nghiên cứu là 230 để đảm bảo sự tin cậy trong<br /> thang đo nghiên cứu.<br /> Phương pháp chọn mẫu dữ liệu được áp dụng<br /> là phát bảng câu hỏi cho nhân viên thông qua phỏng<br /> vấn trực tiếp.<br /> Kết quả thu được sau khi loại bỏ các phản hồi<br /> không hợp lệ như trả lời thiếu hoặc các câu trả lời<br /> đều giống nhau, số mẫu nghiên cứu chính thức của<br /> <br /> 180 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 4/2014<br /> đề tài là n = 210 với tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 84%<br /> được đưa vào xử lý và phân tích.<br /> Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp<br /> ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.<br /> Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo<br /> lường giá trị các biến số. Phân tích kết quả thu thập<br /> được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo<br /> bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố<br /> EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích tương<br /> quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm<br /> định mô hình nghiên cứu và cuối cùng là phân tích<br /> ANOVA (Analysis Of Variance). Mục đích nghiên<br /> cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường<br /> và xác định các thứ tự ưu tiên, các nhân tố văn hóa<br /> doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của nhân<br /> viên và các giả thuyết trong mô hình.<br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> <br /> 1. Mô tả mẫu<br /> <br /> Dữ liệu thu thập qua điều tra khảo sát được xử<br /> lý bằng phần mềm SPSS 18.0, được mã hóa và làm<br /> sạch, sau đó sẽ tiến hành kiểm định thang đo và<br /> kiểm định lại mô hình lý thuyết.<br /> Đối tượng tham gia phỏng vấn có độ tuổi từ 18<br /> đến 55 tuổi, trong đó giới tính nam chiếm tỷ trọng<br /> 39,5% và nữ chiếm 60,5%. Nhóm nhân viên có độ<br /> tuổi từ 18 - 25 tuổi chiếm tỷ trọng 40%, tiếp đến là<br /> nhóm nhân viên có độ tuổi từ 26 - 35 tuổi chiếm tỷ<br /> trọng 37,1% số nhân viên có độ tuổi từ 36 - 50 tuổi<br /> chiếm tỷ trọng 16,2% còn lại nằm trong độ tuổi trên<br /> 50 tuổi chiếm 6,7%.<br /> Đa số nhân viên tham gia phỏng vấn đều chưa<br /> lập gia đình, chiếm tỷ trọng 61,4%, nhân viên độc<br /> thân chiếm tỷ trọng 68,6%.<br /> Về trình độ học vấn, nhân viên có trình độ Đại<br /> học chiếm 18,15%, Trung cấp - Cao đẳng chiếm<br /> 26,2%, phổ thông chiếm 54,3%, còn lại sau đại học<br /> chiếm 1,4%.<br /> Làm việc chuyên môn là công nhân, nhân công<br /> trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng 70,5% chiếm đa<br /> số và thu nhập dưới 5 triệu đồng. Nhân viên văn<br /> phòng/cán bộ quản lý được phỏng vấn chiếm tỷ<br /> trọng từ 1 - 18,1% thu nhập nằm trong khoảng từ 5<br /> đến trên 10 triệu đồng.<br /> <br /> 2. Kiểm định mô hình<br /> <br /> 2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo<br /> Đa số các thang đo đều được đánh giá tốt và<br /> khá tốt, kết quả phân tích Cronbach’s alpha cho thấy<br /> các hệ sổ nằm trong dải 0,781 đến 0,939 đạt độ tin<br /> cậy cho phép (> 0,60). Vậy thang đo các khía cạnh<br /> văn hóa công ty đủ điều kiện để sử dụng nghiên<br /> cứu. Kết quả phân tích độ tin cậy các thang đo được<br /> thể hiện cụ thể trong bảng 1.<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 4/2014<br /> <br /> Bảng 1. Thang đo các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến cam kết gắn bó<br /> Mục hỏi<br /> <br /> Ký hiệu<br /> <br /> Giao tiếp (α = 0,845)<br /> Các thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng<br /> Công ty luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc của anh/chị<br /> Công ty khuyến khích anh/chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận<br /> Anh/ chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đề liên quan<br /> Đào tạo và phát triển (α = 0,840)<br /> Anh/ chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình<br /> Các chương trình đào của công ty hiện nay là phù hợp với công việc<br /> Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/ chị cơ hội học tập, phát triển cá nhân<br /> Anh/ chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc<br /> Phần thưởng và công nhận (α = 0,939)<br /> Công ty anh/chị có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng<br /> Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với nhân viên<br /> Anh/ chị được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc<br /> Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng đến người lao động<br /> Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (α = 0,807)<br /> Anh/chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách<br /> Lãnh đạo luôn ủng hộ anh/chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới<br /> Anh/ chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm<br /> Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả<br /> Làm việc nhóm (α = 0,781)<br /> Anh/ chị thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộ phận<br /> Những thành viên trong bộ phận anh/ chị sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội<br /> Các nhóm khác nhau trong công ty luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác với nhau<br /> Công ty luôn khuyến khích anh/ chị làm việc theo nhóm<br /> Định hướng về kế hoạch tương lai (α = 0,803)<br /> Anh/ chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của Công ty<br /> Lãnh đạo doanh nghiệp luôn xây dựng mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến<br /> Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng<br /> Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh của Công ty<br /> Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (α = 0,774)<br /> Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong Công ty là công bằng<br /> Xét nâng lương hay thăng chức đều rõ ràng và minh bạch<br /> Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong Công ty là công bằng<br /> Các cấp quản lý luôn nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên<br /> Hiệu quả trong việc ra quyết định (α = 0,822)<br /> Anh/chị được tự do thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của mình<br /> Anh/chị được phép tham gia vào việc ra quyết định quan trọng của bộ phận<br /> Các quyết định sáng suốt của cấp quản lý mang lại lợi ích lâu dài cho Công ty<br /> Công ty thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định<br /> Sự cam kết gắn bó với tổ chức (α = 0,872)<br /> Anh/chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho Công ty<br /> Anh/chị rất trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với Công ty<br /> Anh/chị cảm thấy tự hào là nhân viên của Công ty<br /> Anh/chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức<br /> Anh/chị không có ý định thay đổi Công ty khi có điều kiện thích hợp<br /> <br /> C1.1<br /> C1.2<br /> C1.3<br /> C1.4<br /> C2.1<br /> C2.2<br /> C2.3<br /> C2.4<br /> C3.1<br /> C3.2<br /> C3.3<br /> C3.4<br /> C4.1<br /> C4.2<br /> C4.3<br /> C4.4<br /> C5.1<br /> C5.2<br /> C5.3<br /> C5.4<br /> C6.1<br /> C6.2<br /> C6.3<br /> C6.4<br /> C7.1<br /> C7.2<br /> C7.3<br /> C7.4<br /> C8.1<br /> C8.2<br /> C8.3<br /> C8.4<br /> CK.1<br /> CK.2<br /> CK.3<br /> CK.4<br /> CK.5<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 181<br /> <br />