Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN<br /> LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN<br /> TẠI VIỆT NAM<br /> Nguyễn Quang Đại *<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> <br /> Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu<br /> suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ<br /> chiến lược với bốn ngữ cảnh: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng<br /> giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức một cách toàn diện và đầy<br /> đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của<br /> doanh nghiệp. Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ<br /> vận tải áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn. Nghiên cứu đã thực hiện việc áp dụng xây dựng<br /> và đo lường các KPIs cho hai bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của công ty DHL. Kết quả cho<br /> thấy, mức độ thực hiện chỉ tiêu chỉ là khá, đặc biệt ngữ cảnh Học hỏi - phát triển chỉ là trung bình.<br /> Điều này cũng phản ánh khá khách quan, đa phần các công ty chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh<br /> doanh, ít chú tâm vào chính sách đào tạo và nghiên cứu – phát triển nhằm giành lợi thế đột phá, khác<br /> biệt và đi trước. Nghiên cứu cũng đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh<br /> nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng và cũng gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo<br /> nhằm giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.<br /> <br /> Từ khóa: Balanced Scorecard (BSC), quản trị chiến lược, dịch vụ vận tải.<br /> <br /> APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) IN BUSINESS STRATEGIC<br /> MANAGEMENT FOR TRANSPORTATION SERVICE IN VIETNAM<br /> ABSTRACT<br /> The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management tool by measuring the<br /> performance indicators of an organization. The BSC put actions into a strategy map that is comprised<br /> of four sections or perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and<br /> growth. The BSC helps managers with evaluating the strategy performance completely and at the same<br /> time linking the short- time controls with the strategy and vision of a business. In Vietnam, the number<br /> of enterprises applying the BSC is limited. The research aplied building and measuring the Key<br /> Performance Indicators (KPI) for the fast delivery and transportation sections of DHL corporation.<br /> The findings have shown that the performance of indicators is rather good but especially<br /> the “learning and growth” perspective is medium. It reflected rather objectively that the majority<br /> of companies mainly focused on business activities and limitely interested in training and research<br /> policies in order to break through and take advantages of the competition in advance. The research<br /> has analysed the advantages and difficulties in applying the BSC and it also suggested further<br /> researches to speed up the application of BSC in enterprises in Vietnam.<br /> Key words: The Balanced Scorecard (BSC), strategic management, transportation services.<br /> *<br /> <br /> ThS. C48 Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam<br /> <br /> 34<br /> <br /> Áp dụng thẻ điểm . . .<br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong thời đại toàn cầu hóa và môi<br /> trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như<br /> hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại<br /> và phát triển đối với các tổ chức là một vấn<br /> đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến<br /> lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn<br /> và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt<br /> động của tổ chức để khẳng định con đường<br /> mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.<br /> Những thước đo truyền thống sử dụng trong<br /> đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức,<br /> chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá<br /> khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp<br /> khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức<br /> ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài<br /> sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô<br /> hình, tài sản phi vật chất.<br /> Vì vậy, việc tìm ra một công cụ quản trị<br /> hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với nhu<br /> cầu thực tiễn là rất cần thiết. Đo lường hiệu<br /> quả hoạt động (performance) trong doanh<br /> nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn đối<br /> với sự thành bại của công ty. Nhiều phương<br /> pháp và kỹ thuật đo lường về tài chính cũng<br /> đã được ra đời và đã được sử dụng như: đồng<br /> tiền chiết khấu DCF (Discounted cash flow),<br /> lợi nhuận giữ lại RI (residual income), dòng<br /> tiền tệ trên suất thu hồi CFROI (Cash Flow<br /> Return On Investment). Tuy nhiên, kỹ thuật<br /> đánh giá sự thực hiện dựa vào các chỉ số tài<br /> chính đã không làm thoả mãn các nhà quản<br /> lý: các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các<br /> sự kiện xảy ra trong quá khứ. Trong thời đại<br /> công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh<br /> nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông<br /> qua đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, nhân<br /> viên, phương thức hoạt động, kỹ thuật và sự<br /> đổi mới. Sự không tương xứng giữa hệ thống<br /> đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và<br /> <br /> các đo lường phi tài chính là bước khởi đầu<br /> cho các nghiên cứu này.<br /> Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced<br /> Scoredcard) được phát triển bởi Robert<br /> S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên<br /> 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm<br /> nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và<br /> thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài<br /> chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ<br /> và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả<br /> hoạt động của tổ chức.<br /> 2. GIỚI THIỆU TÓM TẮT VỀ<br /> BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ<br /> ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG<br /> HOẠT ĐỘNG<br /> Balanced Scorecard được phát triển bới<br /> Robert S.Kaplan và David P. Norton tại trường<br /> Đại học Havard từ những năm 1992 – 1995:<br /> “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế<br /> hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm<br /> chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của<br /> tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu<br /> cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”.<br /> Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp<br /> lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc<br /> nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược<br /> chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những<br /> mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ<br /> ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa<br /> chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,<br /> bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền<br /> thống bằng các biện pháp điều hành về sự<br /> hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh<br /> doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát<br /> triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh<br /> nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong<br /> đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng,<br /> định hướng hành vi của tất cả các bộ phận<br /> và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng<br /> như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.<br /> 35<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh<br /> doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của<br /> doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc<br /> trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt<br /> động của doanh nghiệp dựa trên các mục<br /> tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân<br /> bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và<br /> quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được<br /> sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một<br /> phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt<br /> động kinh doanh của các công ty thành các<br /> chỉ tiêu đánh giá. BSC đánh giá sự thực hiện<br /> của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài<br /> chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội<br /> bộ và nghiên cứu phát triển.<br /> <br /> Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự<br /> cân bằng đó là:<br /> • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục<br /> tiêu dài hạn.<br /> • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên<br /> quan đến các cổ đông, khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui<br /> trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.<br /> • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt<br /> được (tương lai) - những kết quả trong<br /> thực tế (quá khứ).<br /> • Cân bằng giữa những đánh giá khách<br /> quan - đánh giá chủ quan.<br /> BSC có một đặc điểm quan trọng đó là<br /> mối quan hệ nhân - quả giữa các tiêu chí được<br /> mô tả ở trong hình 1.<br /> <br /> Hình 1. Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)<br /> <br /> Đo lường mức độ thực hiện của công ty,<br /> quá trình hoạt động, và điều hành của công<br /> ty góp phần vào sự cải thiện của tổ chức là<br /> nhiệm vụ rất quan trọng. Các mục tiêu tài<br /> chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận,<br /> suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan.<br /> Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường<br /> về đầu ra giống như sự thoả mãn khách hàng,<br /> <br /> sự giữ chân khách hàng và sự giành được<br /> khách hàng mới. Các đo lường được sử dụng<br /> trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là các nhân<br /> tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thoả mãn khách<br /> hàng và đạt được mục tiêu về tài chính của<br /> khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự<br /> thoả mãn khách hàng có thể là vòng đời sản<br /> phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân<br /> 36<br /> <br /> Áp dụng thẻ điểm . . .<br /> <br /> viên và năng suất lao động. Tiêu chí nghiên<br /> cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ<br /> chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu<br /> dài và xác định sự thoả mãn của nhân viên, sự<br /> giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và<br /> đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh<br /> tranh của tổ chức.<br /> Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng<br /> vào đo lường sự thực hiện của doanh nghiệp,<br /> rất cần thiết để xác định và định lượng các<br /> chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance<br /> Indicators, KPIs) của doanh nghiệp mà phù<br /> hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.<br /> Mỗi doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất sản<br /> xuất, kinh doanh của mình mà xác định các<br /> chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) cho doanh<br /> nghiệp của mình.<br /> 3. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN CỦA<br /> NGHIÊN CỨU<br /> Nghiên cứu được thực hiện dựa trên<br /> phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện<br /> pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý<br /> thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu;<br /> lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các KPIs<br /> phù hợp và áp dụng đo lường các KPIs này<br /> thông qua đánh giá của các cấp quản trị.<br /> Nghiên cứu chọn công ty DHL là công<br /> ty cung cấp các dịch vụ vận tải: chuyển phát<br /> nhanh quốc tế; giao nhận vận tải toàn cầu<br /> bằng đường hàng không, đường biển, đường<br /> bộ và đường sắt; giải pháp kho vận từ bao bì,<br /> sửa chữa, lưu trữ; chuyển phát thư tín trên<br /> toàn thế giới, cùng các dịch vụ logistics tùy<br /> chỉnh khác. Nghiên cứu sẽ tập trung vào hai<br /> bộ phận dịch vụ chuyển phát nhanh và vận tải.<br /> Để kết quả đánh giá được chính xác và<br /> hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các<br /> cán bộ quản lý của phòng ban khác đã được<br /> mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số<br /> thực hiện. Các chỉ số thực hiện được lựa chọn<br /> <br /> đã phản ánh rõ nét nhất sự thực hiện của công<br /> ty. Các KPIs được đánh giá và định lượng<br /> bởi đánh giá của các nhà quản lý của công<br /> ty bằng bảng câu hỏi bằng bảng câu hỏi với<br /> thang điểm 5.<br /> 4. KHÓ KHĂN ÁP DỤNG BSC CHO<br /> CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM<br /> Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía<br /> các nhà lãnh đạo: Nhận thức có thể được coi<br /> là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch<br /> vụ khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Phần lớn<br /> các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu<br /> rõ về Thẻ điểm cân bằng, về nội dung và lợi<br /> ích to lớn của công cụ quản lý này. Nguyên<br /> nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm<br /> cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số<br /> lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành<br /> công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có<br /> kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng<br /> chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng<br /> mô hình Thẻ điểm còn hạn chế... trong khi<br /> trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ<br /> điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp.<br /> Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh<br /> đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất<br /> cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các<br /> doanh nghiệp dịch vụ.<br /> Khó khăn trong việc áp dụng quy trình<br /> thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng:<br /> Một số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận<br /> hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất<br /> kinh doanh theo tháng, quý. Họ xây dựng kế<br /> hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân<br /> tích điểm mạnh - điểm yếu của năm trước<br /> và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng<br /> thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng<br /> được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ<br /> ràng và dài hạn. Khi chưa có chiến lược kinh<br /> doanh rõ ràng và dài hạn, việc xây dựng Thẻ<br /> điểm sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát<br /> 37<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> triển mục tiêu và các thước đo, các tiêu chí<br /> và các sáng kiến. Một khó khăn khác là một<br /> số doanh nghiệp có chiến lược khá tốt nhưng<br /> nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến<br /> lược của doanh nghiệp với nhân viên. Và<br /> một số công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen<br /> phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn<br /> cách nhìn của Thẻ điểm cân bằng. Các doanh<br /> nghiệp này chỉ tập trung triển khai chiến lược<br /> về tài chính và chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh<br /> doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh<br /> số, lợi nhuận chứ chưa chú trọng đến yếu tố<br /> mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay<br /> con người.<br /> Trình độ học vấn và năng lực quản lý,<br /> điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế:<br /> Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh<br /> đạo của các nhà điều hành doanh nghiệp Việt<br /> Nam còn hạn chế, chưa chuyên nghiệp - là<br /> một trong những khó khăn khi tìm hiểu, phổ<br /> biến và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong<br /> tổ chức. Để có thể điều hành quản lý doanh<br /> nghiệp thành công, cán bộ quản lý phải có<br /> trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức<br /> danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc được giao,<br /> bao gồm cả trình độ chuyên môn và trình độ<br /> tổ chức quản lý. Thực tế cho thấy, rất nhiều<br /> doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp<br /> dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền<br /> thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không<br /> còn phù hợp trong môi trường kinh doanh<br /> hiện đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít<br /> phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ<br /> con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức<br /> ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện<br /> cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền<br /> tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ<br /> năng làm việc nhóm còn hạn chế... Sự hạn chế<br /> về trình độ và năng lực quản lý của nhà lãnh<br /> đạo là những khó khăn lớn trong việc áp dụng<br /> <br /> các mô hình quản trị hiện đại như Thẻ điểm<br /> cân bằng.<br /> Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú<br /> trọng: Văn hóa doanh nghiệp là một trong<br /> các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức<br /> quản lý và làm việc của một con người, một<br /> tổ chức. Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự<br /> khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu<br /> tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương<br /> pháp tổ chức quản lý mới. Là một công cụ đòi<br /> hỏi sự ủng hộ của mọi thành viên, văn hóa<br /> mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp<br /> dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.<br /> Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp<br /> đều chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh.<br /> Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải<br /> đối mặt, những mối quan tâm mang tính thời<br /> vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp.<br /> Khó khăn về nguồn tài chính: Việc xây<br /> dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp<br /> phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi<br /> phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức,<br /> chi cho tổ chức triển khai, chi cho mua phần<br /> mềm quản lý. Tùy theo từng doanh nghiệp,<br /> từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí<br /> sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh<br /> trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy,<br /> đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng<br /> một nguồn lực tài chính cho hoạt động này.<br /> Một số nhà quản lý trong một số điều kiện<br /> thuận lợi đã phát triển thị trường rất nhanh,<br /> tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường,<br /> làm tăng doanh thu trong ngắn hạn nhưng lại<br /> ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và<br /> nguồn tài chính để có sự phát triển bền vững.<br /> Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn<br /> tài chính (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư<br /> phát triển).<br /> 5. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ<br /> NGHIÊN CỨU<br /> 38<br /> <br />