Bài dịch: Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

74
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài dịch: Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả nhằm nêu trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300 công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó, 63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật về chất lượng ở mức 10%.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài dịch: Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008 Môn Quản Trị Thay Đổi Bài dịch Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả Successful Change Programs Begin With Results Giảng viên: Ts. Nguyễn Hữu Lam Ths. Trần Hồng Hải Biên dịch: Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu Trần Phạm Thanh Vân Phạm Bá Minh Lộc Nguyễn Anh Tuấn TP.HCM, Tháng 06 – 2010 1
Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả Robert H. Schaffer & Harvey A.Thomson Nỗ lực thực hiện cải tiến của nhiều công ty tác liên quan đến cả nhân viên. Một số tập trung vào động nhiều đến kết quả sản xuất và kết quả tài việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh chính giống như một lễ hội múa mưa (rain dance) tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay tùy thuộc vào thời tiết. Trong khi một số công ty kiểm soát quy trình thống kê. Vẫn còn những luôn cải tiến việc thực hiện có thể đo lường được, hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân thì ở nhiều công ty khác, các nhà quản lý tiếp tục viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã luyện thêm kỹ thuật khác. niềm tin và lãng phí năng lượng. Các công ty giới thiệu các chương trình này "Múa mưa", đó là hành động theo đuổi tích với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những cực những hoạt động nghe rõ, nhìn rõ và những hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải hoạt động này cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực. Ở tâm điểm của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là – nhưng trên thực tế chỉ góp phần nhỏ hoặc "hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ không có gì đối với sự thực hiện. Với những hoạt bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa. hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên Robert H. Schaffer và Harvey A. Thom là những người đứng đầu tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H. Schaffer và những hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario. Đây là bài báo HBR thứ năm của Schaffer. Năm 1988, Harper Business đã nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc xuất bản cuốn sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử dụng sự thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao cấp. Ông Thomson trước đây đã từng là trợ lý giáo sư quản trị tại Đại học McGill ở Montreal. 2
Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết Chuỗi lý luận này dựa vào niềm tin rằng, một chứng cho thấy việc khen thưởng cho những hoạt khi các nhà quản trị đánh giá công ty của họ dựa động này là không thực tế. trên hoạt động chống lại sự cạnh tranh, đánh giá Ví dụ, vào năm 1988, một trong những cơ sự mong đợi của khách hàng và huấn luyện nhân quan tài chính lớn nhất Hoa Kỳ tự cam kết thực viên bảy bước giải quyết vấn đề thì doanh số bán hiện chương trình "chất lượng toàn diện" để cải hàng sẽ tăng lên, tồn kho ít lại, và chất lượng sẽ tiến chương trình hành động và thu hút lòng trung được cải tiến. Các chuyên gia nhân sự và các nhà thành của khách hàng. Công ty huấn luyện hàng tư vấn nói với ban quản trị rằng điều đó không trăm người và truyền đạt ý định của chương trình cần thiết – thực ra không nên tập trung trực tiếp đến hàng ngàn người. Cuối năm thứ hai, với nỗ vào kết quả cải tiến bởi vì kết quả thực tế sẽ tự lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình thể hiện. tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào Việc thúc đẩy các chương trình tập trung vào hoạt động. Hai ý định về cải tiến chất lượng đã hành động tiếp tục tăng tốc, mặc dù hầu như hoàn thành. Tinh thần của nhân viên đối với quá không có chứng cứ để chứng minh có sự tràn trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây ngập về đầu tư. Nhưng ngược lại: có nhiều bằng 3
giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải bộ hoạt động cạnh tranh. Họ sẽ tiếp tục tiêu tốn tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không. rất nhiều nguồn lực ở nhiều hoạt động khác nhau, chỉ để thấy được những thứ hạng gia tăng đáng Phó giám đốc điều hành của một công ty gia hoài nghi. Thậm chí, ban quản trị sẽ bỏ qua nhiều công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công quy trình cải tiến hữu ích vì họ cho rằng không có ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất khả năng thực hiện và họ sẽ trắng tay. lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50% Nếu chương trình tập trung vào hành động nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn mang lại lợi nhuận do đầu tư là không đáng kể, thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu." tại sao có quá nhiều công ty tiếp tục đổ tiền và Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng. sức lực vào chúng? Đều có cùng lý do giống nhau. Đó là do ban quản trị trước đã đầu tư mà Đây không phải là những ví dụ độc nhất. không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z và vòng Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300 quay chất lượng. Dẫn đến những năm tháng thất công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến Chương trình hướng đến kết hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó, quả bỏ qua việc chuẩn bị, có 63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật mục đích nhanh chóng, kết về chất lượng ở mức 10%. Chúng tôi tin cuộc quả có thể đo được trong khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không phù hợp của chương trình tập trung vào hành vòng vài tháng. động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành bại khi cố gắng giữ được tốc độ phát triển so với công nghiệp điện tử mà còn cho tất cả các ngành sự xoay chuyển nhanh chóng của các đối thủ cạnh kinh doanh khác. tranh, làm cho các nhà quản trị bị ám ảnh với hầu hết các tiếp cận hợp lý. Và việc hàng trăm hiệp Cuộc khảo sát năm 1991 với hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất hơn 300 công ty điện tử cho cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình thấy, 63% đã thất bại khi cải tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên tiến các khuyết tật về chất phổ biến và chính đáng. Kết quả là, nhiều nhà lượng ở mức 10%. quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được Dấu hiệu này cho thấy một bi kịch đang hình kết quả trong một vài ngày. Và lúc này, không có thành: tiếp tục tiến trình hiện tại, công ty sẽ một lựa chọn khả thi nào khác. không đạt được sự tiến bộ đáng kể nào trong toàn 4
Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán. Bất yếu là đạt được đúng thời gian. Sau đó quản đốc cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt và nhóm của ông ta còn đồng ý giảm bớt sự cố động sẽ là tệ nhất. Trên thực tế, một sự thay đổi xảy ra cho khuyết tật đó còn 50%. Họ cũng đã nỗ là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập lực mở rộng xem xét các khuyết tật khác trên dây trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những chuyền sản xuất. Ban quản lý công ty sau đó mở cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài rộng quá trình đến các dây chuyền sản xuất khác, tháng. Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm và trong khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu của công thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn ty đã trong khoảng giới hạn cho phép. kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng, Cả hai chiến lược tập trung vào hành động và giảm thời gian phát triển sản phẩm. Với những hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố cải tiến hướng về kết quả, một công ty chỉ cần những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty. đưa những đổi mới đó vào trong phương pháp Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô quản lý và quá trình kinh doanh là có thể giúp tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể. cho họ đạt được những mục tiêu cụ thể. (Xem Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị thêm "so sánh những nỗ lực cải tiến.") những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị Minh họa sự khác biệt giữa hai phương pháp, vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong có một nhà máy lắp ráp ô tô đang bị khách hàng việc mang lại kết quả mong đợi. Phương pháp quay lưng lại vì chất lượng kém và giao hàng trễ. tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các Để giải quyết vấn đề của công ty, ban quản trị mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên, phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các luận việc cải tiến chất lượng. Sau sáu tháng, các mục tiêu đó. Kết quả là, nhà quản trị biết được họ nhóm đã có hàng trăm đề nghị và ý kiến phong đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được phú cho nhà máy nhưng hầu như không có đề cập thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được sự cải tiến trong chất lượng hoặc giao hàng. đánh giá như thế nào. Khi tiếp cận hướng về kết quả, ban quản trị Sai lầm về tập trung vào hành động tập trung vào một dây chuyền sản xuất. Nhà quản Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có trị công ty yêu cầu quản đốc của dây chuyền đó nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến làm việc với nhân viên của ông ta và với nhóm kỹ tập trung vào hành động: thuật của công ty để giảm xuống còn 30% tần suất của hầu hết các khuyết tật thông thường 1. Không tập trung để đạt những kết quả cụ trong thời gian hai tháng. Mục tiêu tập trung chủ thể. Trong chương trình tập trung vào hành động, 5
các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với chốt là rất phức tạp vì trong thực tế hầu hết các nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi công ty thực hiện một lượng lớn các hoạt động người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ trong toàn bộ tổ chức. Điều này giống như việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của nghiên cứu điều trị bệnh bằng cách cho một nhóm khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác nhau trong khác nữa. Mong đợi là ở chỗ những việc làm này cùng một thời gian. sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn. Nhưng các Trong một trường hợp, một nhà sản xuất nhà quản trị hiếm khi cho thấy rõ một hoạt động quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau được giả định dẫn đến kết quả như thế nào. mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất Để tìm kiếm sự cải tiến chất lượng, nhà quản lượng toàn diện. Danh sách của công ty bao gồm trị cấp cao ở công ty thiết bị viễn thông lớn đã gửi nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi một số quản lý bộ phận đến hội thảo về đào tạo chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những chất lượng. Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu đòi hỏi. Một khi những nhà quản trị cao nhất thực cầu có những buổi họp định hướng cho quản trị hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng cấp trung. Họ cũng tuyển chọn và huấn luyện minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng người những người cố vấn, những người này sẽ vào các chương trình mà giúp công ty đạt được huấn luyện hàng trăm người giám sát và thợ máy bất cứ sự cạnh tranh nào. Nhưng trong thực tế, trong việc kiểm soát quy trình thống kê. Nhưng không ai biết chắc những hoạt động nào trong số nhà quản trị cấp cao không bao giờ chỉ rõ thông 50 hoạt động thật sự đang làm việc. số hoạt động nào mà họ muốn cải tiến – chi phí 3. Kết quả là một từ có bốn chữ cái. Khi các sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng đúng hạn. Trong chương trình tập trung vào hành động không năm tiếp theo, một vài đơn vị đã cải tiến được đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản việc thực hiện theo một số thông số, những đơn xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị vị khác thì lại cải tiến được một số thông số khác quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong nữa, và vẫn còn những đơn vị khác thì không dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công thấy cải tiến gì cả. Không có cách nào cho ban ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và quản trị đánh giá được đã có bất cứ kết nối giữa nhân sự. Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh việc đầu tư vào đào tạo và những kết quả cụ thể, tranh. Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố xác thực. gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và 2. Quy mô quá rộng và tràn lan. Khó khăn thành quả đạt được trong ngắn hạn. trong việc kết nối các hoạt động với điểm mấu 6
So sánh những nỗ lực cải tiến Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc. Các chương trình tập trung vào hành động Các chương trình hướng đến kết quả 1. Nỗ lực cải tiến được xác định chủ yếu trong 1. Có những mục tiêu cải tiến hoạt động trong ngắn hạn dài hạn, thời kỳ toàn cầu có thể đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến là trong dài hạn 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó vì nó "đúng" và phù hợp với triết lý của dường như hướng trực tiếp đến kết quả cải tiến. ("Hãy chương trình. ("Tôi muốn mỗi nhà quản trị bộ để chúng tôi đưa một nhóm nhỏ đến làm việc chung phận có liên quan trong mỗi hành động.") với bạn để giải quyết vấn đề thời gian chết máy của cái máy này.") 3. Cái hay nhất của chương trình là đưa ra lời 3. Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn. Ban quản trị khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng cảm chịu muốn thấy kết quả ngay bây giờ, mặc dù quá trình thay đựng. ("Đừng tìm kiếm kết quả trong năm nay đổi là một cam kết trong thời gian dài. ("Nếu chúng ta hoặc năm tới. Đây là quá trình dài hạn, không không thể loại bỏ ít nhất phân nửa bất lợi về chi phí phải là tình thế khó khăn trước mắt.") trong ba tháng tới, chúng ta nên xem xét việc đóng cửa nhà máy.") 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và nhà quản trị đạt được kết quả. ("Chúng ta có thể thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng trình. ("Đó sẽ là một tòa tháp đồ sộ nếu chúng về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự bắt đầu cải tiến.") trước khi mọi người, các nhà quản trị và các nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải quyết chuyên nghiệp.") 5. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc 5. Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin tưởng cách tiếp cận mang lại những kết quả. ("Tại sao tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về 7
cận này. ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị, không.") họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở thành một công ty có chất lượng toàn diện.") 6. Quá trình yêu cầu ban quản trị phải có đầu tư 6. Việc đầu tư một chút là cần thiết cho một quá trình bắt lớn trước khi có kết quả. ("Trong suốt năm đầu. ("Hãy xem xét nếu cách tiếp cận này giúp chúng đầu, chúng tôi muốn tập trung xây dựng nhận ta tăng doanh số ở cả hai chi nhánh. Nếu nó có hiệu thức và huấn luyện những kỹ năng. Sau đó, quả, chúng ta sẽ triển khai phương pháp này cho trong khi những nhà quản trị bắt đầu nhận những chi nhánh khác.") thức được vấn đề và các cơ hội trong lĩnh vực của họ, một nhà tư vấn sẽ khảo sát tất cả khác hàng để có được những nhận xét về những dịch vụ…") Một công ty cho biết về việc chi ra hàng 4. Sự đo lường ảo. Truyền thông điệp sai triệu đôla đầu tư vào hoạt động cải tiến, giám dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không đốc nhà máy giải thích rằng: "Bạn không thể chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các mong đợi đảo lộn 50 năm văn hóa chỉ trong hai lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động năm". Và ông ấy cũng thúc giục ban quản lý cần với việc thực hiện cải tiến thực tế. Các công ty kiên trì vào việc theo đuổi các hoạt động này. công bố những chương trình chất lượng của họ với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những Ông ấy không đơn độc trong những việc làm cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là sai, cho đủ thời gian, những nỗ lực tập trung vào không nhận thức được tầm quan trọng của sự hành động sẽ thành công. Ở công ty trích dẫn ở khác biệt. trên, với 50 hành động cải tiến diễn ra đồng thời, được công bố với niềm tự hào với thời gian yêu Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng cầu là ba năm cho việc chuẩn bị và tái thiết lập, tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về với kết quả chủ yếu được mong đợi trong bốn chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh năm. Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải doanh chính yếu của đơn vị. Thật ngạc nhiên, thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và có thành công hay không. Câu trả lời của họ: ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả thành công là có 100% nhân viên và quản lý trong "một thời gian dài." tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng 8
đã được quy định – một chương trình quản lý những sản phẩm và những dịch vụ hiện hành chất lượng toàn diện trung tâm của công ty. cũng phải nổi bật tương tự. 5. Nhân viên bị nhà tư vấn dẫn dắt. Việc tập trung vào kết cục những hoạt động càng tăng thêm bởi trong thực tế những chương trình cải tiến thường được thiết kế bởi những chuyên gia về nhân sự, nhà tư vấn bên ngoài hoặc các chuyên gia khác, hơn là những nhà quản trị đang điều hành. Trong rất nhiều trường hợp, những nhà quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài bởi vì họ bị cạn ý tưởng cải tiến. Vì vậy, khi những chuyên gia nhân sự và những cố vấn cải tiến bày tỏ sự nhiệt tình và những lời hứa tốt đẹp về việc cải tiến chất lượng toàn diện, họ chỉ yêu cầu có sự tin tưởng và nguồn tài chính, nên những nhà quản trị sẽ cổ vũ những điều đó rất nhiệt tình. Nhưng kỹ năng của hầu hết các chuyên gia cải tiến này bị hạn chế trong việc hình thành những nhóm hành động riêng biệt, mà những hành động này hiếm khi hướng đến những kết quả cụ thể. Họ thiết kế những khóa huấn luyện, họ khởi động những đội tự định hướng, họ tạo ra những hệ thống đo lường chất lượng mới, họ tổ Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều chức những chiến dịch dành lấy giải thưởng nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng. Baldrige. Những nhà quản lý cấp cao toàn tâm Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên Baldrige khuyến khích những thực tiễn như vậy tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải bằng cách chỉ cho 180 điểm trong tổng số 1000 tiến việc thực hiện. điểm về kết quả chất lượng. Giải thưởng này cho điểm cao cho những công ty tập trung vào những Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả quy trình chất lượng nổi bật và không đòi hỏi trước đây minh họa cho mô hình này. Những quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải 9
pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến không có cơ hội để học hỏi những bài học có ích những yếu kém của nhà máy. Khi một nhóm trong chương trình cải tiến tập trung vào hành nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí động và ứng dụng nó vào những chương trình của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị tương lai. Thay vào đó, sự tiếp cận nào cũng đều đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhóm dựa vào niềm tin nhiều hơn là chứng cứ, những nhân viên này để bắt đầu những cuộc họp đội về người ủng hộ thuyết phục rằng họ biết hết tất cả sự tậm tâm của nhân viên – những cuộc họp đã câu trả lời – kết hợp được nhiều cống hiến hơn từng thất bại trong việc thực hiện kết quả. với những bước đi "đúng". Ví dụ, một công ty sản xuất phát động 100 "Thành công" ở một công ty là đội cải tiến chất lượng như là cách "để mọi có 100% nhân viên các bộ người quan tâm vào chương trình này." Những phận tham gia chương trình đội đưa ra những điểm đề nghị về thay đổi quá huấn luyện về chất lượng. trình. Kết quả là rất nhiều những yêu cầu công việc chất thành đống về bảo trì, thiết kế sản xuất Sự vô ích của những chương trình được dẫn và những hệ thống phòng ban – nhiều hơn bất cứ dắt bởi nhân viên để mang lại cải tiến trong việc nhóm nào trong những nhóm này có khả năng thực hiện được làm nổi bật trong một nghiên cứu đáp ứng. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao tin được thực hiện bởi một nhóm của Trường kinh rằng việc tạo ra rất nhiều những đề nghị đã củng doanh Havard do Micheal Beer dẫn đầu. Nó cố sự tin tưởng của họ rằng tham gia sẽ thành phân tích một số những chương trình thay đổi công. Việc lờ đi những bằng chứng làm cho quá của các công ty có quy mô lớn, một vài chương trình đó phản tác dụng thực sự, họ quyết định tạo trình trong số đó đã thành công, số khác thì thất ra, thậm chí, nhiều đội hơn. bại. Cuộc nghiên cứu này cho thấy rằng những chương trình thay đổi toàn diện được hoàn thành Thay đổi theo chất lượng bởi những nhóm nhân viên không dẫn đến thay Trái ngược hoàn toàn với những chương đổi thành công. Tác giả đã nhấn mạnh "Từng đợt trình tập trung vào hành động, những cải tiến sóng các chương trình chảy cuồn cuộn qua dãi hướng về kết quả bỏ qua những trình tự chuẩn bị đất, nhưng nó có rất ít tác động tích cực." dài dòng và nhắm đến việc hoàn thành có thể đo 6. Xu hướng chính thống, không phải chủ lường một cách nhanh chóng. Hãy cân nhắc nghĩa kinh nghiệm. Do không có sự bắt đầu và trường hợp của Ngân hàng Morgan, khi được kết thúc rõ ràng và không có khả năng liên kết biết rằng phải cạnh tranh bình đẳng với những được giữa nguyên nhân và kết quả, nên gần như nhà cung cấp bên ngoài, vị phó chủ tịch lâu năn 10
về dịch vụ quản trị của ngân hàng (đã từng phụ cho nhân viên về nỗ lực tập trung vào hành động trách về 20 dịch vụ chức năng bao gồm in ấn, ăn điển hình. Kinh nghiệm của ngân hàng Morgan uống và thu mua) nhận ra rằng chìa khóa để tồn minh họa bốn lợi ích chính của một phương pháp tại là dịch vụ tốt hơn và chi phí thấp hơn. Để bắt hướng về kết quả mà các chương trình tập trung đầu đáp ứng yêu cầu này, ông ta yêu cầu người vào hành động thường bỏ qua: đứng đầu của mỗi bộ phận chức năng chọn một 1. Các công ty đề xuất quá trình đổi mới hoặc hai mục tiêu cải tiến dịch vụ mà những mục quản trị chỉ khi họ thấy cần thiết. Các dự án tiêu này quan trọng đối với "khách hàng" bên hướng đến kết quả đòi hỏi các nhà quản trị dành trong và có thể đạt được nhanh chóng. Những ưu tiên một cách cẩn thận những sáng kiến mà người đứng đầu đơn vị tham gia nhiều hội thảo họ muốn sử dụng để đạt được các mục tiêu nhắm và làm việc với những nhà tư vấn nhưng luôn đến. Các nhà quản trị đề xuất sự thay đổi trong luôn duy trì một sự tập trung rõ ràng về sự khởi phong cách quản lý, phương pháp làm việc, thiết phát các quy trình cải tiến mà những quy trình lập mục tiêu, hệ thống thông tin, và các mối quan này sẽ có khả năng đạt được mục tiêu. hệ khách hàng trong chế độ JIT khi sự thay đổi Ví dụ, ở bộ phận microfilm của ngân hàng, xuất hiện khả năng tăng tốc sự phát triển hướng mục tiêu đầu tiên là đáp ứng hạn thời gian thay về các mục tiêu đo lường được. Trái ngược với đổi 24h cho công việc của phòng giao dịch vốn. điều này là các chương trình hướng đến hoạt Phòng microfilm phim thường xuyên trễ hạn, đôi động, nơi mà tất cả nhân viên có thể được gửi đi khi nhiều ngày. Ba giám sát thay phiên nhau và đào tạo theo một hình thái nghi thức đặc biệt vì người quản lý của họ trình bày một kế hoạch đó là điều phải làm. năm tuần để hoàn thành mục tiêu. Họ đưa ra một Trong dự án bộ phận microfilm của ngân số đổi mới trong quy trình làm việc, mỗi một lựa hàng Morgan, ba giám sát theo ca đã cùng làm chọn đều dựa trên khả năng của nó để giúp đạt việc với nhau như một nhóm thống nhất – không được mục tiêu 24h và theo đuổi những cải tiến phải để tăng cường túp lều làm việc theo nhóm này hàng ngày. mà để tìm ra cách nhằm giảm thời gian giao Chương trình này, cùng với những dự án hàng cho khách hàng. Bao giờ cũng vậy, đầu chú trọng kết quả tương tự được thi hành ở 19 bộ tiên, họ cùng tạo ra một kế hoạch cải tiến công phận khác, mang lại những đổi mới về dịch vụ việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần. Họ đáng kể và tiết kiệm chi phí vài triệu đôla trong đăng kế hoạch làm việc này bên cạnh một biểu năm đầu tiên – khoảng thời gian để thiết kế đồ hiển thị các hoạt động hàng ngày. Các nhân những chương trình huấn luyện và huấn luyện viên ở ba ca làm việc tích cực tham gia vào dự 11
án, đề xuất ý kiến cho sự thay đổi quá trình, quá Các thủ tục mới để chuyển đổi giữa các ca trình tiếp nhận đào tạo cơ bản đã được áp dụng làm việc cho phép ban quản trị lường trước được ngay lập tức, và chịu trách nhiệm thực hiện. lúc cao điểm của khối lượng công việc và phân công lại nhân viên từ ca này sang ca khác. Điều Vì vậy, thay vì làm cho các khoản đầu tư đó góp phần đổi mới các thời điểm hội họp đã lớn để truyền cho tổ chức một sự pha trộn rối định trước. Một hệ thống đánh số mới để xác loạn các hoạt động cải tiến, bộ phận microfilm định các khối công việc không đóng góp ở các và mỗi bộ phận của các dịch vụ quản trị khác bộ phận khác, và ban quản trị đã nhanh chóng từ được đề xuất các bước đổi mới gia tăng, để hỗ bỏ sự đổi mới. Bằng cách liên tục đánh giá mỗi trợ cho các mục tiêu hoạt động cụ thể. bước cải tiến đã góp phần vào thời điểm hội họp 2. Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những đã định trước như thế nào, ban quản trị đã thực việc gì cần làm. Bởi vì ban quản trị đề xuất mỗi hiện việc cải tiến hoạt động bớt đi một hoạt động quá trình đổi mới quản trị một cách liên tục và theo niềm tin và thêm một hoạt động ra quyết liên kết chúng với các mục tiêu ngắn hạn, nó có định lý trí dựa trên bằng chứng. thể nhanh chóng phát hiện ra mức độ của các kết 3. Sự củng cố thường xuyên làm cho quá quả mà mỗi phương pháp tiếp cận mang lại. Ví trình cải tiến trở nên mạnh mẽ. Không có tác dụ, trong bộ phận microfilm của ngân hàng nhân kích thích nào mạnh mẽ hơn sự thành công Morgan, việc tạo ra một kế hoạch cải tiến công thường xuyên. Bằng cách thay thế các mục tiêu việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần – đã cải tiến quy mô rộng, vô định hình bởi các dự án được đề xuất trong hai tuần đầu tiên của chương ngắn hạn, lớn dần mà nhanh chóng mang lại kết trình – cho phép ban quản trị đánh giá chính xác quả hữu hình, các nhà quản trị và nhân viên có và nhanh chóng tác động của các hoạt động của thể tận hưởng những thành quả tâm lý của sự nó trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu thành công. Việc tự mình thể hiện khả năng để trong vòng 24h. thành công không chỉ mang đến sự ủng hộ cần Nhân viên cần trải nghiệm thành thiết mà còn tạo sự tin tưởng của ban quản trị và các kỹ năng cho các cải tiến liên tục gia tăng. công trong các chương trình cải Ví dụ, nhà quản trị bộ phận microfilm của tiến của họ – điều đó tạo nên sự tự ngân hàng chưa bao giờ có kinh nghiệm lãnh đạo tin và các kỹ năng cho các cải tiến cải thiện hoạt động quan trọng. Thật không dễ không ngừng gia tăng. dàng cho cô ta để bắt đầu quá trình khi phải đối mặt với sự hoài nghi của nhân viên. Tuy nhiên, 12
trong vòng vài tuần, khi các biểu đồ trên tường xuất cơ bản trong hoạt động của tổ chức. Nhưng, cho thấy số thời điểm đã định trước bị lãng phí không giống như các chương trình tập trung vào giảm xuống, ai cũng hài lòng khi nhìn thấy điều hoạt động chỉ tập trung vào những thay đổi sâu đó, và công việc đã tiến về phía trước với sức rộng về văn hóa, các chương trình đào tạo quy sống mới. Sự tin tưởng của nhà quản trị tăng lên mô lớn, và quá trình đổi mới đồ sộ, các chương và nhân viên cũng hỗ trợ cho các thay đổi tiếp trình hướng đến kết quả bắt đầu bằng cách xác theo mà cô ta thực hiện. định những cải tiến hoạt động cần thiết, cấp bách nhất và khắc ra những mục tiêu gia tăng cần Một ví dụ khác, một bộ phận của Motorola nhanh chóng đạt được. muốn việc phát triển sản phẩm mới nhanh hơn. Để bắt đầu, một đội ngũ quản lý đã chọn hai thiết Bằng cách sử dụng mỗi dự án gia tăng như bị thông tin liên lạc xách tay hai chiều đã bị trì là một mặt bằng thử nghiệm cho những cách hoãn lâu và tập trung vào việc tung các sản phẩm thức mới để quản lý, đo lường, và tổ chức các này ra thị trường trong vòng 90 ngày. Đối với kết quả, ban quản trị dần dần tạo nên một nền mỗi sản phẩm, nhóm nghiên cứu tạo ra một kế tảng kinh nghiệm để xây dựng một sự cải tiến hoạch hoạt động đa chức năng thống nhất; bổ hoạt động rộng khắp tổ chức. Một khi nhà quản nhiệm một người quản lý duy nhất để giám sát trị của bộ phận microfilm của Morgan đã thành toàn bộ quá trình phát triển vì các sản phẩm công trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; và đã trong vòng 24h cho một bộ phận khách hàng nội chọn một nhóm liên chức năng để giám sát tiến bộ, cô ta mở rộng quá trình cho các bộ phận độ. Với những sự đổi mới này và khác, cả hai khách hàng khác. radio đã được đưa ra đúng thời điểm. Thành Trong mỗi một đơn vị trong số 19 bộ phận công này khuyến khích ban quản trị mở rộng dịch vụ khác, việc mở rộng tương tự cũng xảy ra. những sáng kiến cho các dự án sản phẩm mới Những nhà quản trị bộ phận chia sẻ các kinh khác và cuối cùng là cho toàn bộ quá trình phát nghiệm của họ trong các hội nghị phê bình chính triển sản phẩm. thức để mọi người có thể hưởng lợi từ những 4. Ban quản trị tạo ra một quá trình học tập thực tiễn tốt nhất. Trong thời hạn sáu tháng, mỗi không ngừng bằng cách dựa vào những bài học nhà quản trị và giám sát dịch vụ hành chính đã của giai đoạn trước để việc thiết kế giai đoạn tích cực chủ trì một hoặc nhiều dự án cải tiến. tiếp theo của chương trình. Cả chương trình tập Trên cơ sở kết quả thực tế, các nhà quản trị có trung vào hoạt động và chương trình hướng đến thể khuyến khích một quá trình cải tiến liên tục kết quả rút cuộc là nhắm đến sự thay đổi sản truyền rộng ra, và họ đề xuất hàng tá sáng kiến 13
quản trị trong quá trình đạt được những lợi ích nên hiệu quả nhiệt năng có xu hướng giảm đi khi hoạt động khá lớn. các kỹ sư chuyển sự chú ý của họ ở nơi khác. Đưa các ý tưởng vào thực tiễn Trong 9/1990, người giám sát vận hành quyết định thực hiện phương pháp tiếp cận Tận dụng sức mạnh của các cải tiến hướng hướng về kết quả để cải thiện hiệu suất nhiệt về kết quả tạo nên một sự thay đổi tinh tế nhưng năng. Ông và đội ngũ quản lý của mình đã cam sâu sắc trong suy nghĩ: ban quản trị bắt đầu bằng kết đạt được một cải tiến gia tăng hiệu suất nhiệt cách xác định những cải tiến hoạt động cần thiết, năng cụ thể đáng giá khoảng $500,000 mỗi năm, cấp bách nhất và sau đó, thay vì nghiên cứu, mà không cần đầu tư thêm nhà máy. Để bắt đầu, chuẩn bị, tăng tốc và trì hoãn, thì lại bắt đầu họ xác định một vài cải tiến mà họ có thể hoàn cùng một lúc để đạt được một số tiến bộ đo được thành trong vòng ba tháng và các đội được thành trong một thời gian ngắn. lập để giải quyết mỗi một sự cải tiến đó. Nhà máy điện Eddystone của Philadelphia Một nhóm năm người điều hành, các nhân Electric, trước đây đã từng là nhà máy nhiên liệu viên bảo trì và một giám sát viên nhận trách hóa thạch hiệu quả nhất của thế giới, minh họa nhiệm cho việc giảm thất thoát hơi nước từ hàng sự thành công khi chuyển từ tập trung vào hành trăm van hơi nước nhà máy. Các thành viên động sang hướng về kết quả. Khi Eddystone đến trong nhóm bắt đầu bằng cách loại bỏ tất cả các lễ kỷ niệm thứ ba mươi, hiệu suất nhiệt năng của rò rỉ trong một khu vực của nhà máy. Sau đó, họ nó – lượng điện sản xuất từ mỗi tấn than đốt – đã chuyển sang các khu vực khác. Trong quá trình giảm đáng kể. Vấn đề đủ nghiêm trọng để nhà này, họ tìm ra các cải tiến để đóng kín van và quản trị cấp cao nhất bắt đầu đặt câu hỏi về hoạt nghĩ ra phương pháp mới để báo cáo rò rỉ. động không ngừng của nhà máy. Một đội ngũ nhân viên khác được giao Các kỹ sư của nhà máy đã khởi xướng nhiều nhiệm vụ làm giảm nhiệt thoát ra qua khe hở hoạt động khắc phục, bao gồm cài đặt một hệ trong các lò nung rất lớn. Đối với tiểu dự án đầu thống máy tính tối tân để theo dõi hiệu suất lò, tiên của mình, nhóm đã đảm bảo rằng tất cả 96 nâng cấp trang thiết bị nhà máy, vật liệu, và phát cửa kiểm tra trên các bức tường lò có thể hoạt triển các văn bản thủ tục để giúp đỡ nhân viên động được và được đóng lại khi không sử dụng. điều hành nhà máy chạy hiệu quả hơn. Nhưng, Vẫn còn một nhóm khác, nhóm này cam kết bởi vì những đổi mới không được xây dựng giảm lượng carbon không cháy khi đi qua lò, bắt thành hoạt động đều đặn hằng ngày của nhà máy, đầu bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của máy nghiền và phun bụi nước–than đá của nhà 14
máy để cải thiện tỷ lệ đốt cháy carbon. Ban quản không chỉ với việc nghiên cứu và đề xuất mà còn trị giao nhiệm vụ cho mỗi đội liên chức năng với việc sản xuất các kết quả có thể oTại một được một cách có phương pháp thành đống giám sát và nhân của giámxác định chuỗi các mục lường nhà máy điện, hai tấn than đá chất theo trong bãi đậu xe viên, sẽ đốc đã kịch tính hóa từng bước. Một ban chỉ đạo những người quản lý năngtiêu cảinàn. hiệu quả tiếp theo, chẳng hạn như hiệu suất nhiệt nghèo tiến nhà máy gặp nhau mỗi hai tuần để xem xét tiến việc giảm sự tiêu thụ năng lượng riêng của nhà độ và giúp đỡ vượt qua trở ngại. Một loạt các cơ máy, và bổ nhiệm một số tập thể và cá nhân thực chế truyền thông đã hình thành nên kiến thức về hiện một loạt các dự án mới. Đến cuối năm đầu dự án và tiến trình của nó. Ví dụ, để khởi động tiên, các cải thiện hiệu suất này đã tiết kiệm cho quá trình này, ban chỉ đạo đã chất hai tấn than đá ty hơn 1 triệu đôla một năm, gấp đôi mục tiêu trong bãi đậu xe của người quản lý nhà máy để ban đầu. kịch tính hoá chi phí thời gian của hiệu suất nhiệt Ngoài thu nhập bằng tiền – thu nhập có năng nghèo nàn. Trong một loạt các "cuộc họp được từ hoạt động đầu tư không đáng kể – cấu hành chính" với tất cả các nhân viên, các nhà trúc tổ chức Eddystone đã bắt đầu thay đổi sâu quản trị đã giải thích lý do về sự nỗ lực và làm sắc. Điều gì đã làm cho tổ chức có tôn ti, có thế nào nó sẽ làm việc. Các bản tin xem xét lại truyền thống trở nên linh hoạt và sẵn sàng thay tiến độ các dự án – bao gồm cả các khoản tiết đổi. Những tham vọng được thiết lập và đạt được kiệm nhận được – và những nhân viên ghi chép theo mục tiêu dài hạn trở thành một phần trong đã góp phần vào nỗ lực này. thông lệ của công ty khi các nhà quản lý đưa Khi mỗi đội đạt được mục tiêu của mình, ngày càng nhiều quyết định cho tổ chức. Thậm ban chỉ đạo, sau khi tham khảo ý kiến với người chí, khi nhà quản trị dỡ bỏ cam kết, và hiện nay 15
những người quản lý các dự án cải tiến báo cáo nhỏ. Tuy nhiên, các công ty muốn thay đổi trên trực tiếp cho nhóm quản lý cấp cao hơn. quy mô lớn có thể sử dụng phương pháp tiếp cận hướng đến kết quả rộng ở phía trước. Năm 1988, Các nhà quản trị Eddystone và công nhân ở chủ tịch hội đồng quản trị John F. Welch đã áp mọi cấp độ tiếp tục trải nghiệm và đưa ra những dụng quá trình hoạt động với cường độ cao của quá trình cải tiến hiệu suất rất sáng tạo. Sự thay General Elictric lên toàn bộ công ty. Mục đích là đổi sâu sắc có thể không bao giờ xảy ra nếu bằng để chống lại bộ máy quan liêu và thủ tục hạn chế cách gởi họ đến các lớp học đào tạo và sau đó kinh doanh đã hạn chế việc đáp ứng yêu cầu của nói với họ rằng "bây giờ bạn đã có quyền; hãy khách hàng. Kết quả 3 tỷ đôla từ Lighting làm đi." Business của GE minh họa cho việc làm sao một Trong những khóa học đạt được kết quả, ban quá trình cải tiến trên quy mô lớn như vậy có thể quản trị Eddystone đưa ra nhiều kỹ thuật mà dựa thực hiện bằng phương pháp hướng đến kết quả. vào đó, các nhà tổ chức của các chương trình Các buổi làm việc có nhiều nhóm nhân viên hoạt động phải đưa vào luyện tập trong tổ chức Lighting khác nhau tham gia, đặc điểm chính của hàng tháng hay hàng năm mới đạt được kết quả buổi luyện tập là để xác định một số vùng mục mong đợi: nhân viên được tập huấn bằng nhiều tiêu đem lại chiến thắng nhanh chóng. Có nhiều kỹ thuật khác nhau, bài tập xây dựng nhóm giúp sáng kiến mà các nhân viên đưa ra sự cải tiến có nhóm đạt được mục tiêu của họ nhanh chóng, thể đo được trong thời gian ngắn. Ví dụ, để nâng nhóm giới thiệu những cách đo hiệu quả khi họ cao tốc độ phát triển sản phẩm mới, những người cần, các nhà quản lý phân tích và thiết kế lại quá tham gia đề nghị năm thành phần chức năng trình làm việc. Không giống như các chương riêng biệt có thể kết hợp thành một, một đề nghị trình tập trung vào hoạt động, các đội làm việc được đáp ứng nhanh chóng. Để đưa sản phẩm hướng đến kết quả đưa ra sự đổi mới chỉ khi họ đến khách hàng nhanh hơn, một nhóm đưa ra có thể kết hợp với việc thực hiện các mục tiêu những sáng kiến làm việc với khách hàng và ngắn hạn. Họ không xen sự vào buôn bán những công ty vận chuyển để lên lịch vận chuyển hàng thay đổi với hy vọng rằng họ sẽ có những kết hóa trong bao nhiêu ngày để đến được khách quả tốt hơn. Không bao giờ có bất cứ nghi ngờ hàng. Kết quả của cuộc thử nghiệm đầu tiên này nào về nhiệm vụ trong tay các nhà quản trị có rất thành công, GE Lighting đã mở rộng hệ trách nhiệm. thống lịch trình đến hàng trăm khách hàng. Philadelphia Electric – và nhiều công ty Một nhóm khác có nhiệm vụ làm giảm sự khác cũng vậy – đưa những quy trình cải tiến bồi thường cho sản phẩm dễ vỡ trong quá trình hướng đến kết quả với một vài dự án dẫn đường 16
vận chuyển – chi phí trực tiếp bằng đôla và cả về Việc định hướng này giúp cho các nhà quản sự hài lòng của khách hàng. Các nhóm nhỏ hơn, trị có thể thiết lập việc chuyển những cái tiềm được hình thành để nghiên cứu việc thiết kế bao năng sang kết quả thực tế và tránh việc đi vào bì và tấm lót khi vận chuyển, theo dõi những ngõ cụt khi sắp xếp và cải tổ lại tổ chức khi mẫu vận chuyển từ nơi bắt đầu cho đến điểm kết chuẩn bị cho các chương trình trong tương lai. thúc và hỏi ý kiến khách hàng về những sáng Dưới đây là cách mà nhà quản trị có thể bắt đầu kiến cải tiến của họ. Trong vòng vài tuần, các các chương trình hướng đến kết quả: thành viên trong nhóm đã có đủ thông tin để đưa 1. Yêu cầu mỗi đơn vị thiết lập và đạt được ra những thay đổi cho hoạt động. Họ thử nhiều một số mục tiêu thực hiện trong ngắn hạn. sáng kiến trong việc thiết kế bao bì. Họ thay đổi Không có một tổ chức nào mà ban quản trị qui trình làm việc trong những vùng có nguy cơ không thể bắt đầu cải thiện kết quả thực hiện cao, họ giảm số lần mỗi cầm nắm mỗi sản phẩm, nhanh chóng với các nguồn lực trong tay – thậm họ hợp tác với các nhà vận chuyển, nhà cung cấp chí, khi đối mặt với những quan điểm và sự thiếu và khách hàng. Tổn thất do bồi thường đã giảm kỹ năng, sự hạn chế nguồn lực và con người, đáng kể trong vòng vài tháng. điều kiện thị trường không ổn định và những trở Lighting Business đã khởi xướng nhanh ngại có thể nhận biết được. Khi bắt đầu, các nhà chóng hàng tá dự án hướng đến kết quả như vậy quản trị có thể hỏi trưởng các đơn vị về việc cam và khi mỗi dự án đạt kết quả, ban quản trị lại kết đạt được mục tiêu cải thiện trong thời gian khởi đầu thêm dự án khác, thậm chí mở rộng quá ngắn như thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng trình đến các hoạt động của mình ở Châu Âu. nhanh hơn, chi phí thấp hơn, tăng doanh số bán hàng hay cải thiện dòng tiền. Cũng có thể yêu Cơ hội để thay đổi cầu họ kiểm tra việc quản lý, quy trình hay sự Không có lý do gì để các nhà quản trị cấp đổi mới kỹ thuật để giúp họ đạt được mục tiêu. cao hài lòng khi các nhân viên của họ biện hộ 2. Kiểm tra lại định kỳ sự tiến bộ, nắm bắt rằng họ đã hoàn thành hết những việc mà họ có những bài học cần thiết và chỉnh sửa chiến lược. thể hoàn thành hoặc do các yếu tố nằm ngoài khả Sự cải tiến hướng đến kết quả là một quá trình năng của họ – chính sách công ty, lỗi kỹ thuật trải nghiệm trong đó các nhà quản trị sử dụng hoặc thiếu nguồn lực – đang ngăn chặn việc kinh nghiệm cũng như dữ liệu trong mỗi giai nâng cao hiệu quả. Những tư tưởng này rất phổ đoạn để định hình cho giai đoạn kế tiếp. Trong biến. Thay vào đó, ban quản trị cần nhận ra rằng mỗi phần làm việc theo lịch trình, nhà quản trị có nhiều khả năng chưa được khám phá và có cấp cao nên xem xét và đánh giá sự tiến bộ trong nhiều nguồn lực uổng phí trong tổ chức. 17
những dự án tập trung đến kết quả hiện tại và Những thay đổi này có thể ở mức độ chính học hỏi cái gì nên làm cái gì không nên làm. sách công ty. Ví dụ, một công ty dầu khí trải nghiệm sự thay đổi lương thưởng ở hai bộ phận Làm mới từ những trải nghiệm: làm sao để bán hàng. Khi thử nghiệm này làm tăng doanh các nhóm dự án có thể đạt được mục tiêu nhanh số, ban quản trị cấp cao quyết định đưa vào cho chóng, họ cần hỗ trợ gì; những thay đổi nào cả bộ phận marketing, lương thưởng dựa trên kết trong phương pháp làm việc mà họ cần thực hiện quả thực hiện, điều này phản ánh những điều học nhanh chóng; có những trở ngại nào cần đưa lên được từ sự trải nghiệm. Bằng cách này, một công cấp quản trị cao hơn trong tổ chức. Các nhà quản ty có thể xây dựng thành công những sự đổi mới trị và nhân viên cần tự tin hơn vào khả năng của trong hệ thống và loại bỏ những việc không họ để hoàn thành mọi việc và thách thức, lật đổ thành công trước khi nó gây hại cho công ty. những thực tiễn lỗi thời. 4. Sáng tạo bối cảnh và xác định cơ hội Nắm trong tay bài học này, nhà quản trị cấp kinh doanh. Ban quản lý cấp cao cần thiết lập cao có thể trau truốt cho các chiến lược và thời một tầm nhìn rộng để hướng dẫn quá trình cải gian cố định, trong việc tư vấn cho nhân viên của tiến liên tục trong khung hướng dẫn chiến lược họ, có thể phân tích mục tiêu kinh doanh cho cho hoạt động kinh doanh và tầm nhìn về hệ vòng tiếp theo. Vòng tròn này cứ lặp lại và nâng thống hoạt động sẽ như thế nào trong tương lai. cao được sự tự tin và động lực phát triển. Một tầm nhìn sáng tạo có thể là một nguồn kích 3. Thể chế hóa những thay đổi hiệu quả - và thích sáng tạo và động lực cho các nhà quản trị loại bỏ sự ngưng trệ. Khi ban quản trị có được và nhân viên, những người đang được yêu cầu kinh nghiệm, có thể sẽ có những bước để thể chế đem lại sự thay đổi. Nhưng làm sao hình dung hóa thực tiễn và công nghệ, hầu hết để cải tiến được tầm nhìn sẽ như thế nào, làm sao nó đồng công nghệ và đưa vào cơ sở hạ tầng của công ty. nhất với sự cải tiến, những nhà quản trị cần phải Ví dụ, ở bộ phận Motorola Mobile, trong dự án chuyển nó thành hình dạng cụ thể và thành mong phát triển sản phẩm mới, một nhà quản trị đã đợi hấp dẫn cho những thành tích đạt được trong phân chia trách nhiệm cho từng chiếc điện thoại thời gian ngắn. Ví dụ, tại Philadelphia Electric, mới từ bộ phận kỹ thuật tới bộ phận sản xuất và việc cải thiện đáp ứng cho yêu cầu dứt khoát của vận chuyển đi, trái ngược với việc có thêm ban quản trị về việc cải tiến và giảm chi phí. nhiệm vụ, điều này lại giúp loại bỏ trách nhiệm Quá trình cải tiến hướng đến kết quả không theo chức năng. Việc làm này rất hay và đã trở làm an tâm ban lãnh đạo cấp cao trong việc chịu thành thực tiễn chuẩn. trách nhiệm đưa ra những quyết định chiến lược 18
khó khăn cho sự sống còn và phồn thịnh của công ty. Quy trình luyện tập của General Electric đã tăng lên nhưng nó không bao giờ thay thế được việc tái cấu trúc và giảm quy mô. Tuy nhiên, bằng cách kết hợp chiến lược ngắn hạn và chiến lược dài hạn, ban giám đốc có thể chuyển các hướng dẫn về chiến lược thành hiện thực và chống lại sự quyến rũ của các chương trình tập trung vào hoạt động. 19