Bài dịch: Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài dịch: Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn nhằm trình bày về mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn được duy trì ổn định, dù cho chiến lược và thực tiễn kinh doanh liên tục điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi của thế giới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài dịch: Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌ C MỞ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ M INH KHO A ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ---oOo--- Môn Quản trị thay đ ổi Bài dịch Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision James C. Co llins and Jerry I. Porras Giảng viên hướng dẫn: TS: Nguyễn Hữu Lam Ths: Trần Hồng Hải Nhóm 16 1. Nguyễn Trọng An 2. Phạm Anh Tuấn (1983) 3. Văn Thủ 4. Chềnh Hếch Phu Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010 ---oOo--- 1
Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn. Ta sẽ không ngừng nghiên cứu Và mục đích ta là kh ám phá Ta sẽ đến nơi ta đã bắt đầu Nơi dành cho lần đầu tiên. T.S. Eliot, Four Quartets Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn được duy trì ổn định, dù cho chi ến lược và thự c tiễn kinh doanh liên tục đ iều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi củ a th ế giới. Động cơ duy trì giá trị c ốt lõi, cùng với kích thích tiến trình đổi mới là lý do giải thích tại sao các công ty như là Hewlett- Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, M erc k, Sony, Motorola, and Nordstrom đã trở th ành các tổ chức ưu việt phù hợp với sự đổi mới và đạt được hiệu quả cao trong th ời gian lâu dài. Nhân viên của HP đã biết từ lâu rằng sự thay đổi tận gốc trong hoạt động thực tiễn, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh doanh, đi ều đó không có nghĩa là làm m ất đi tinh thần của phương thức HP – nguyên tắc cốt lõi củ a công ty. Johnson & Johnson liên tục đặt vấn đề về cấu trúc và chỉnh sửa các quy trình trong khi vẫn giữ qu an điểm trong cư ơng lĩnh của họ. Vào năm 1996, 3M đã bán một vài đơn v ị kinh d oanh lớn và lâu đời – một phi vụ gây ngạc nhiên tr ong giới kinh doanh – đ ể điều c hỉnh m ục tiêu cốt lõi lâu dài trong việc giải quyết các vấn đề chưa giải quyết đư ợc mộ t cách đầy t áo bạo. Chúng t a đã nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây d ựng để trường tồn: Nhữn g th ói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng các công ty n ày thàn h công hơn trên thị trư ờng chứng khoán chung, giá cổ phiếu tăng 12 lần kể từ năm 1925. Sự thực là các cô ng t y lớn hiểu sự khác n ha u giữa điều chưa bao giờ thay đổi với đi ều nên thay đổi; giữa điều thật sự thiêng liêng và điều chẳng là gì cả. Đây là khả năng hiếm có để q uản lý sự li ên t ục và sự thay đổi – khả năng này đòi hỏi thực hiện nghiêm túc một cách có ý thức – có liên quan mật thiết khả năng phát 2
triển một tầm nhìn. Tầm nhìn hướng đến sự d uy trì giá trị cốt lõi và thúc đ ẩy tiến triển trong tương lai. Như ng tầm nhìn đã trở thàn h m ột t rong nh ững từ bị lạm dụng nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ảnh khác nhau đối với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu vang d anh, m ối quan hệ xã hội, mục t iêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống. Chúng t ôi giới thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ th ời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn cho vi ệc phát triể n tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức. Đó là khuôn khổ ma ng tính nguyên t ắc xuất phát từ 6 năm nghiên c ứu, đã đư ợc chọn lọc và thử ngh iệm bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác nhau trên thế giới. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai t hành phầ n chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tư ơng la i hình d ung được. (Xem hình M ảnh ghép tầm nhìn). Hệ tư tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác đị nh cái c hún g t a đề xướng và tại sao chúng t a tồn tại. Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương la i hình dung được. Tư ơng lai hình dung được là điều chúng t a ước muốn dành đư ợc, đạt được, tạ o ra – điều gì đó sẽ được m ong muốn thay đổi lớn và t iến triển lớn để đạt được. Hệ tư tưởn g cốt lõi Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chức – tính nhất quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc t hị trường, xuyên suốt công nghệ, xu hướng quản t rị, và lãnh đạo cá tính. Sự thực là hầu hết những người có đóng góp đáng kể và lâu dà i vào việc xây dự ng t ầm nhìn cho công ty là ngư ời có hệ tư tưởng cốt lõi. Giống như Bill Hewlett đã nói về n gười bạn lâu nă m c ũng là đối tác làm ăn là David Packard, đã mất cách đây không lâu, rằng: “ cho đến khi công ty được quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đứ c được biết đến như là P hương thứ c HP. Hệ tư tưởng cốt lõi HP đã định hướng cho công ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm , bao gồm s ự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, s ự cống hiến với ch ất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách 3
nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ phiếu của Hewlett-Packard), và với cái nhìn mà sự tồn tại c ủa công ty đóng góp kỹ thuật vào s ự tiến bộ và phúc lợi của con người. Các nhà gầy dựng công ty như là David Packard, Masaru Ibuka của công ty Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng hơn là bạn biết rõ nơi bạn sẽ đến và nơi đó sẽ thay đổi cũng như sự thay đổi của thế giới quanh bạn. Lãnh đạo chết đi, sản phẩm sẽ trở thành lỗi th ời, thị trường thay đỏi, sáp nhập công nghệ mới, và sự quản lý nhất thời đi qua, nhưng hệ tư tưởng côt lõi trong công ty lớn t ồn tại n hư là sự định hướng và là nguồn cảm hứn g. Hệ tư tưởn g cốt lõi gắn kết tổ chức với nhau lâu dài Hệ tư tưởng cốt lõi t ạo gắn kết tổ chức với nha u như là tăng trư ởng, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc. Hãy n ghĩ đến những việc tư ơng tự như các nguyê n tắ c của Do thái giáo mà họ giữ được ngư ời Do Th ái với nhau nhiều thế kỹ mà không cần đấ t mẹ, thậm kể cả ngư ời Do Thái hải ngoại. Hoặc nghĩ về sự thật hiển nhiên đã lưu lại trong trong Tuyên ngôn Độc lập, hoặc hệ tư tưởng bền vữ ng và cốt yếu của cộng đồng khoa học mà các nhà khoa học có quốc tịch khác nhau trong mục tiêu chung về tiến bộ của tri t hức loài ngư ời. Tầm nhìn có bất kỳ ảnh hưởng nào cũng phải thể hiện hệ tư tưởng cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm hai phần tách bi ệt : giá trị cốt lõi, một hệ thống định hư ớng nguy ên t ắc và nguyên lý; và m ục đích cốt lõi, lý d o cơ bản nhất của tổ chứ c tồn tại. Giá trị cốt lõi . Giá trị cốt lõi là triết lý thiết yếu và lâu dài của m ột tổ chứ c. Các nhóm nhỏ về nguyên lý hướng dẫn bất cùn g tận, giá trị cốt lõi khô ng yêu cầu minh chứ ng bên ngoài m à nó có giá trị nội tại bên trong và quan trọng đối với người bên trong tổ chứ c. Giá trị cốt lõi của công ty Walt Dis ney chú trọng về khả năng sáng tạo và và bổ ích (lành m ạnh) m à nó kh ông xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà từ lòng tin tận đáy lòng của ngư ời sáng lập, rằng năng lực sáng tạo và sự bổ ích phải được 4
nuôi dư ỡng d ành cho mục tiêu riêng của mình. William Prot er và Jame s G am ble không đơn th uần chỉ truyền vào văn hóa P&G t ính ưu việt của sản phẩm như là chiến lược để dẫn đến thành côn g m à nó hầu như là triết lý của tôn giáo. Và giá trị đó đã t rải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau. Sự phục vụ cho khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phư ơng thứ c c ủa Nordstrom (công ty này được thành lập năm 1901), 8 thập niên trư ớc khi các chư ơng trình phục vụ k hách hà ng trở thành phong cách thời thượng. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn trọng các nhâ n là giá trị các nhân sâu sắc nhất; họ kh ông có đư ợc giá trị đó từ sách vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy. Và Ralph S. Larsen, tổng giám đốc của Johnson & Johnson, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị c ốt lõi được thể hiện trong triết lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có được giá trị này. Chúng tôi có đư ợc giá trị này bởi vì chú ng xác đị nh điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi chúng trở trành m ột bất lợi thế cạnh tranh t rong một vài tình huống nào đ ó.” Điểm m ấu chốt là một công ty lớn quy ết đ ịnh giá trị nào đư ợc cho là cốt lõi, phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu c ạnh tr anh, hoặc xu hướng quản lý. Rõ ràng là không có m ột hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một công ty không nhất t hiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lư ợng (Cửa hàng Wal- Mart không có), hay tập trung vào thị trư ờng (HP không có), hay cộng tác nhóm (Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực h iện chiến lư ợc kinh doanh và thực tiễn xoay quanh những chấ t lư ợng mà không cần xe m giá trị cốt lõi là ti nh túy của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn k hôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi bất kể nó là gì. Các công ty có khuy nh hướng chỉ có m ột vài giá trị cốt lõi, thông thư ờng từ 3 đến 5. T hực vậy, chúng tôi thấy rằng kh ông có công ty nào trong s ố công ty có xây dựng t âm nhìn m à chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ 5
có 3 hoặc 5. (Xem chú thích “ Các giá trị cốt lõi là triết lý thi ết của c ông ty”). Và, thực vậy, chúng t a mong đợi điều đó. Chỉ có một v ài giá trị có thể thự c sự là cốt lõi, nghĩa là, đi ều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu có thể nói như vậy . Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chứ c bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trun g t âm. Nếu bạn nói rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang l àm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà không thay đổi) với hoạt động thự c tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn m ực văn hóa (những t hứ nên thay đổi). Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại m ãi với thời gian. Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từ ng cái một. Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta b ị ph ạt bởi nắm giữ các giá trị đó, liệu chúng ta còn giữ chúng nữa khô ng? Nếu bạn không thể trả lời thành thật là vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi da nh sách . Một công ty kỹ thuật cao đã thắc m ắc có nên đư a chất lượng vào giá trị c ốt lõi hay không. Ngài tổng giám đốc đặt vấn đề “Giả sử như trong vòng 10 năm nữa, chất lư ợng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta. Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình cải tiến chất lượng được giữ lại như là c ơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi. Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám đốc h ỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận th ế giới quanh ta biến chuyển như thế nào?”. Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có”. Ý kiến của c ác vị giám đốc có thể đư ợc t óm lược như sau, “ch úng ta luôn luôn muốn thực hiện sự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều đó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận điều gì xảy ra. 6
Và nếu thị trư ờng hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi mới đư ợc giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình. Vấn đề ai s ẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ t ùy theo qui mô, tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của c ông ty, nhưng trong nhiều tình huống chúng tôi đã khuyên điều mà ch úng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau : Bạn hãy hình dung người ta y êu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho 5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi a i đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ về các giá trị c ốt lõi của c ông ty , những ai được c ác cộng sự tin cậy nhất, và những ai có năng lực cao nhất. GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY Merck - Trách nhiệm xã hội củ a công ty - Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty - Sự đổi mới dự a t rên kho a học - Tính chân thật và kiên định - Lợi nhuận nhưng là t hứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân loại Nor dstrom - Phục vụ khách hàng là tiên quyết - Tính cần cù và năng suất cá nhân 7
- Không bao giờ tự mãn - Tính ưu việt về danh t iếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt Philip Morris - Quyền tự do lựa chọn - Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong m inh bạch - Khuyến khích sáng kiến cá nhân - Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì - Tính cần cù và luôn tự cải tiến Sony - Nâng cao nền văn hóa Nhật và vị thế quốc gia - Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thự c hiện điều bất khả thi - Khuyến khích khả năng và t ính sáng t ạo của cá nhân Walt Disney - Không mang tính ho ài nghi - Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị tốt đẹp của M ỹ - Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng - Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết - Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney Chúng ta thường yêu cầu nh ững người làm việc chung với nhau về giá trị cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng 8
nhóm lắp ghép lại với nhau). Lần n ào cũng vậy, họ kết t húc v iệc lựa chọn đại diện đáng tin cậy, những ngư ời này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản sao của nhữ ng giá trị đó – một mẫu đại diện của mã gen di truyền của công ty. Ngay cả những tổ chức bố trí những ngư ời từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể chia sẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i. Bí mật này là xuất phát từ tính cách cá nhân đến t ổ chức. Những người liên qu an đến việc chọn lự a gi á trị cốt lõi, cần thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào c ông việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh ph ải giữ chúng dù chúng có được tư ởng thưở ng hay không?) Anh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi c hún g lớn lên và đi l àm việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống với phần đời còn lại, anh có m uốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến 100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở thành bất lợi trong cạnh tran h? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chứ c m ới với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì m à anh muốn đưa vào t ổ chức mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá tr ị cốt lõi lầu dài không thay đổi và các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thư ờng xuyê n. Mục đí ch cốt l õi Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại của tổ chứ c. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô t ả năng suất hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem t rích dẫn “Mục đích cốt lõi là lý d o tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô t ả trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu xa hơn về sự hiện hữ u của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói: 9
Trước h ết, t ôi muốn thảo luận t ại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách khác, sao chúng t a có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công ty hiện hữ u đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự hiện hữ u công ty , chúng ta vẫn phải đào sâ u thêm và t ìm ra những nguyên nhân thật sự cho sự có mặt của chúng t a. Khi chún g t a tìm hiều về vấn đề này, chúng ta chắc h ẳn sẽ đ i đến kết luận rằn g một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hi ện hữu dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có th ể cùng nhau th ực hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ t hì, họ góp sức vào xã hội m ột cụm từ nghe thông t hường nhưng lại rất căn bản ... Bạn c ó thể nhìn quanh (trong giới kinh doanh nói chung) và nhận ra nhữ ng ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ không gì khác, nhưng độ ng cơ chính y ếu phần l ớn vẫn xuất phát từ ư ớc muốn làm điều gì khác: nhằm cho ra một sản phẩm, nhằm tạo ra m ột loại hình dịch vụ n ào đó – nói chung, làm n hững điều có liên q uan đến giá trị. Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi nhiều lần trong thời gian 100 năm). Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đ ích; thì như một ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với tới. Nhưng tuy mục đ ích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng ch o việc thay đổi. M ục đích không bao giờ với tới đư ợc có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy th ay đổi và tiến bộ. Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả các tuyến s ản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng ta không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty được nhà nư ớc thông qua và tham gia vào thị trường cầm c ố thứ cấp bằng cách chuyển các khỏan cầm cố thành những chứng khoán đầu tư”. Câu nói đó ch ỉ mang tính mô t ả. Một câu phát biểu mục đích có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của Hiệp hội cầm cố quốc g ia toàn liên bang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng 10
cách liên tục tăng cường dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa.” Th ị trường cầm cố thứ yếu, theo như chúng ta hiểu s ẽ không còn tồn tại trong vòng 100 năm nữa, nhưng việc tăng cường cơ cấu xã hội b ằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa có thể là một mục đ ích lâu dài, bất luận thế giới s ẽ biến đổi ra sao. Được mục đích này hướng dẫn và tạo cảm hứng, Fanny Mae đã tung ra vào đầu thập kỷ 1980 một lọat sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển những hệ thống mới cho việc cắt giảm 40% chi phí c ầm cố trong vòng năm năm; nhiều chương trình nhằm loại bỏ s ự phân biệt trong qui trình cho vay (được yểm trợ bằng 5 tỷ USD cho các cuộc thử nghiệm); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp cho đến trước năm 2000 là 1000 tỷ USD cho mư ời triệu gia đình bị lấy đi quyền sở hữu nhà đất – gồm những nhóm thiểu số, nhập cư và thu nhập thấp. Tương tự như vậy, 3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọa i băng dán và giấy nhám mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới. Mục đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm t ới công ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn. Hewlett- Packard không tồn tại để thực hiện c ác kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm c ải tiến cuộc sống con người – một mục đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là c ác thiết bị điện tử. Bạn hãy hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra c ác phim họat hình thay vì làm cho con người hạnh phúc thì hẳn chúng ta đã không có Chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm Epcot, hay đội chày Các chú vịt toàn năng Anaheim. Một phương pháp mạnh để đạt được mục đích là 5 c âu hỏi tại sao (5 Whys). Bạn hãy bắt đầu với câu mô t ả. Chúng ta làm ra c ác sản phẩm X hay chúng ta cung cấp những dịch vụ X, rồi bạn hỏi: tại sao điều đó là quan trọng? năm lần. Sau vài lần t ại sao bạn sẽ thấy bạn đang tiến lại gần mục đích cơ bản của tổ chức. 11
Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này nhằm đào sâu và mở rộng cuộc thảo luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường. Toán lãnh đạo trư ớc h ết gặp nhau trong nhiều giờ và soạn ra c âu phát biểu sau đây về mục đích ch o tổ chức của họ để cung cấp số liệu nghiên cứu th ị trường tốt nhất hiện có. Kế đó chúng tôi đặt câu hỏi như s au: Tại sao việc cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có là điều quan trọng? Mục đích cốt l õi là lý do hiện hữu của m ột công ty: 3M: Để giải quyết một cách sáng t ạo những vấn đề t ồn đọng. Cargill: Để cải thiện đời sống trên thế giới. Fannie Mae: Để tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu. Hewlett-Packard: Để đóng góp kỹ thuật cho sự t hăng tiến và lợi ích nhân lọai. Lost Arrow Corporation: Để t hành mô hình chức năng và là công cụ cho sự cải tổ xã hội. Pacific Theate rs: Nhằm cung cấp một nơi chốn cho dân chúng để cải tiến cộng đồng. Mary K ay Cosmetics: Nhằm cung cấp cơ hội không giới hạn cho phái nữ. McKinsey & Company: Để giúp các công ty hàng đầu và các chính quyền đạt thành công hơn. Merck: Để bảo tồn và cải thiện đời sống con ngư ời. Nike: Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, giành thắng lợi, đè bẹp các đối thủ. Sony: Để trải qua sự vui thích về cải t iến và ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích cho công chúng. 12
Telecare Corporation: Để giúp những người khiếm khuyết trí não nhận thức được t iềm năng trọn vẹn của họ. Wal-Mart: Để tạo cho những ngư ời bình thư ờng cơ hội mua sắm những thứ mà nhữ ng ngư ời giàu có mua. Walt Disney: Để làm con ngư ời hạnh phúc hơn. Sau một thời gian thảo luận các vị giám đốc đã trả lời bằng một cách cho thấy một cảm tưởng sâu đậm hơn cả mục đích của tổ chức: nhằm cun g cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng chúng ta hiểu rõ thị trường tốt hơn. Một phần thảo luận tiếp theo đã làm ch o các thành viên nhận thức được rằng ý thức của họ về giá trị bản thân xuất phát không những từ việc làm cho khách hàng hiểu tốt hơn thị trường của h ọ mà c òn từ việc đóng góp vào sự thành công của khách hàng mình. Việc n ội suy này cuối cùng đã dẫn đến việc c ông ty này xác định mục đích của mình là: Nhằm đóng góp vào sự thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu biết thị trường của h ọ. Với mục đích này trong óc công ty này giờ đây t ạo khun g cho những quyết định về sản phẩm của mình không phải với câu hỏi “ Liệu sản phẩm đó bán đư ợc không?”, mà là v ới c âu hỏi “Liệu sản phẩm ấy c ó đóng góp vào sự thành công của khách hàng chúng ta hay không?” Năm câu hỏi tại sao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập khung sườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn. Một công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những sản phẩm nhựa đường. Sau một vài câu hỏi tại sao công ty này có thể kết luận rằng làm ra sản phẩm nhựa đường là việc quan trọng vì chất lượng của h ạ tầng cơ sở đóng một vai trò thiết yếu cho sự an to àn của dân chúng; vì lái xe trên đoạn đường gồ ghề là việc phiền toái và nguy hiểm, vì các máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên các phi đạo được thực hiện kém về chất lượng và vật liệu, vì các tòa nhà xây dựng bằng vật liệu kém tiêu ch uẩn sẽ yếu dần theo thời gian và sụp đổ khi có 13
động đất. Từ việc nội suy như vậy mục đích sau đây có thể ló dạng: Nhằm cải thiện đời sống của dân chúng bằng cách nâng cao chất lượng các cấu trúc nhân tạo. Với một ý tưởng về mục đích rất gần giống với những dòng trên, Granite Rock Compan y of Watsonville, Califonia, đã đoạt đư ợc giải Chất Lượng Quốc Gia Malcolm Baldr ige – một việc làm không dễ dàng cho một công ty nhỏ khai thác đá và nhựa đường. Và Granite Rock đã tiếp tục trở thành một trong những công ty tiến bộ và hào hứng nhất mà chúng tôi đã gặp trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Bạn hãy lưu ý rằng không một mục đích cốt lõi nào rơi vào loại hạng “ tối đa hóa sở hữu của các cổ đông.” Một vai trò chính yếu của mục đích cốt lõi là hướng dẫn và đào tạo c ảm hứng. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông không tạo cảm hứng cho mọi tầng lớp của một tổ chức, nó chỉ cung cấp đôi chút hướng dẫn quí báu. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông là mục đích tiêu chuẩn s ẵn có tại những tổ chức nào chưa xác định mục đích cốt lõi thật sự của họ. Đấy chỉ là việc làm thay thế - và một việc làm yếu kém. Khi những người trong những tổ chức lớn nói về thành tựu của h ọ, họ nói rất ít về lợi tức ch o mỗi cổ phần. Những người tại Motorola nói về những cải tiến đầy ấn tượng về chất lượng và hiệu quả của những sản phẩm mà họ tạo ra trên thế giới. Những người tại Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ vào thị trường. Những người tại Nordstrom nói về sự phục vụ anh hùng cho khách hàng và về thành tích cá nhân lớn lao của những nhân viên bán hàng siêu sao. Khi một kỹ sư của Boeing nói về việc cho ra một loại phi cơ mới mang tính cách mạng, người ấy không nói,“ tôi đặt trọng tâm và trí vào dự án này vì nó sẽ đưa thêm 37 cents vào thu nhập cho mỗi c ổ phần. Một cách để có được mục đích xa hơn việc nâng cao tối đa tài sản của cổ đông là chơi“ Random Coporate Serial Killer”. Trò chơi đó như sau: Giả s ử như bạn có thể bán công ty của mình cho ai đó trả một giá mà mọi người trong và ngoài công ty đồng ý là giá hời (ngay cả với một vài giả định về lưu lượng hiện kim trù liệu cho tương lai). Giả sử thêm nữa rằng người mua này bảo đảm việc làm ổn định cho tất cả mọi nhân viên theo cùng mức lư ơng sau khi mua nhưng không 14
bảo đảm rằng những công việc ấy sẽ nằm trong ngành nghề hiện nay. Cuối cùng, giả sử như người mua trù liệu giết chết công ty này sau khi mua – các sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v…Công ty này sẽ chấm dứt hiện hữu hoàn toàn. Liệu bạn sẽ chấp nhận đề nghị mua đ ó không? Tại sao chấp nhận hay tại sao không? Những gì sẽ bị đánh mất nếu công ty n ày không còn hiện hữu? Tại sao việc công ty này tiếp tục h iện hữu là điều quan trọng? Chúng tôi đã thấy bài tập này rất hữu hiệu cho việc giúp đỡ những viên chức quá tập trung vào vấn đề t ài chánh có dịp suy nghĩ về những lý do sâu xa cho sự hiện hữu của tổ chức này. Một phương pháp khác là hỏi mỗi thành viên trong Nhóm Hỏa Tinh, chúng ta làm sao tạo khung cho mục đích của tổ chức này để nếu sáng mai bạn thức dậy với khá nhiều tiền trong ngân hàng để dư ỡng lão, bạn vẫn sẽ tiếp tục làm việc ở đây không? Cảm tưởng sâu xa n ào về mục đích sẽ khuyến khích bạn tiếp tục giành trọn khả năng sáng tạo quí báu của bạn cho những cố gắng của công ty này? Khi họ hướng vào thế kỷ 21, các công ty sẽ phải rút tỉa toàn bộ khả năngsáng tạo và tài năng của n hân viên. Nhưng tại sao người ta lại phải dốc toàn lực? Như Peter Drucker đã nêu lên, những người tài ba nhất và tận tụy nhất cuối cùng sẽ là những người xung phong, vì họ có cơ hội làm việc gì khác trong cu ộc sống của họ. Bị đối đầu với một xã hội càng lúc càng di động, với sự hoài nghi về cuộc sống của công ty và với một khúc đoạn kinh tế càng lúc c àng xốc vác thì h ơn bao giờ hết các công ty sẽ cần phải có một sự thấu hiểu rõ ràng về mục đích của họ để làm cho công việc của h ọ có nhiều ý nghĩa và nhờ đó sẽ thu hút, khích lệ, và lưu giữ những người tài ba Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một bài tập về trí óc. Bạn không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõi nào? Th ay vì vậy bạn sẽ hỏi, Chúng ta thật sự và hăng say đeo đuổi những giá trị cốt lõi nào? Bạn không nên nhầm lẫn những giá trị mà b ạn cho rằng tổ chức của bạn cần phải c ó – nhưng không có – với những giá trị cốt lõi thứ thiệt. Nếu làm như vậy thì s ẽ tạo ra s ự hoài nghi trong khắp tổ chức của mình.(“ Họ định trêu chọc ai đây? Tất cả chúng ta đều biết rằng đấy không phải là một giá trị cốt lõi tại 15
nơi này!”) Những ước vọng là một phần thích hợp hơn cho tương lai mà bạn hình dung hay như là một phần của chiến lược của bạn, ch ứ không phải một phần của lý tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, những giá trị cốt lõi thực sự nào mà đã yếu dần theo thời gian đều có thể được xe m như là một phần thích hợp của lý tưởng cốt lõi – chừng nào bạn còn tuyên bố với tổ chức rằng bạn cần phải làm v iệc cật lực hơn để vực chúng dậy. Bạn cũng nên dứt khoát rằng vai trò của lý tưởng cốt lõi là hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải là phân biệt. Hai công ty có thể có cùng những giá trị cốt lõi hay cùng mục đích. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là tạo ra những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít có công ty nào sống nhiệt tình với nó như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là bảo tồn và cải tiến cuộc sống con người, nhưng ít công ty nào lại dấn thân như Merck. Nhiều công ty có thể cùng có giá trị cốt lõi là anh dũng phục vụ khách hàng, nhưng ít có công ty nào tạo đư ợc một nền v ăn hóa sâu đậm quanh giá trị đó bằng Nordstrom. Nhiều công ty có thể lấy sự sáng tạo làm giá trị cốt lõi nhưng ít có công ty nào có cơ cấu thúc đẩy sự sáng tạo như ở 3M. Tính chứng thực, tính kỷ luật, và sự kiên định mà người ta đem lại cho lý tưởng ấy chứ không phải nội dung lý tưởng ấy làm phân biệt những công ty có tầm nhìn với những công ty còn lại. Lý tưởng cốt lõi c ần phải c ó ý nghĩa và tạo cảm h ứng chỉ cho những ai ở bên trong tổ chức; nó không nhất thiết phải gây hào hứng cho những người ngoài công ty. Tại sao không? Vì chính những người bên trong tổ chức mới là những người cần dấn thân vào lý tưởng của tổ chức suốt trong một thời gian dài. Lý tưởng cốt lõi cũng có thể đóng một vai trò trong việc xác định ai là người bên trong, ai là người bên ngoài. Một lý tưởng minh bạch và diễn giải tốt sẽ thu hút về công ty những người mà giá trị cá nhân của họ thích hợp với lý tưởng cốt lõi c ủa công ty; ngược lại, lý tưởng đó sẽ đẩy xa những ai mà giá trị cá nhân không tương thích. Bạn không thể áp đặt những giá trị c ốt lõi hay mục đích mới vào người khác. Những giá trị c ốt lõi và mục đích cũng không phải là những thứ mà người ta có thể thuyết phục. Các nhà lãnh đạo thường hỏi, Bằng cách nào chúng ta có thể làm cho người khác chia s ẻ lý tưởng cốt lõi của chúng ta? Bạn không thể làm vậy được. Thay vì vậy, bạn hãy tìm những người đã có thiên hướng chia sẻ những giá trị cốt 16
lõi và mục đích của bạn; bạn hãy thu hút và lưu giữ những người đó; và nên để những ai không chia sẻ những giá trị cốt lõi của bạn đi chỗ khác. Quả v ậy, chính ngay việc tả rõ lý tưởng cốt lõi đã có thể làm cho vài người bỏ đi ngay khi họ nhận ra rằng bản thân họ không thích hợp với cốt lõi của tổ chức. Bạn hãy vui vẻ để họ ra đi. Chắc hẳn rằng lưu giữ trong lý tưởng cốt lõi đó những người có quan điểm và thuộc n hiều thành phần khác nhau là chuyện nên có. Những ai cùng có chu ng những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi không nhất thiết đều có suy nghĩ hay nhìn nhận như nhau. Mặc dù các kết quả trong vòng nhóm đồng nhất và sự khác biệt rõ nét giữa các nhóm không cần phải được hiểu là sản phẩm thích nghi của các lựa chọn, họ làm, tuy nhiên, cung cấp một cơ sở lựa chọn cộng đồng. Các cộng đồng mà tập hợp các tín ngưỡng và tổ chức xã hội được hầu hết các nhóm lợi ích sẽ có một cao hơn phòng tập thể dục toàn cầu và có xu hướng thay thế các cộng đồng với ít thích nghi tín ngưỡng và tổ chức. Trong bối cảnh này, ''''Lợi ngụ ý thúc đẩy niềm tin rằng một h ợp lực mô hình của tương tác trong cộng đồng. Các các cộng đồng kh ác nhau trong phòng tập thể dục n hiều hơn, càng mạnh như vậy lựa chọn trở thành nhóm. Do đó, thường xuyên ch ức năng hình thức tổ chức cộng đồng có thể được nhìn thấy như đã tiến hóa thích nghi bởi vì nhóm thể hiện chúng cạnh tranh ngòai các nhóm khác (Sober và W ilson, 1998). Xe m xét, ví dụ, trở về nghiên cứu hoạt động trong một cộng đồng tổ chức. Nếu c ác tổ chức kh ác trong cộng đồng của một tổ chức đầu tư vào một trình độ cao về R & D hoạt động, hồ b ơi mới kiến thức vào đó c ác tổ chức có thể khai thác sẽ được khá phong phú. Và, kể từ kh i nghiên cứu thực hiện vai trò kép của cả hai t ạo ra kiến thức mới c ũng như hấp thụ kiến thức mới đư ợc tạo ra b ởi c ác công ty khác (Cohen và Levinthal, 1990), tổ chức sẽ tìm thấy nó hấp dẫn đầu tư vào R & D là tốt. Tất nhiên, ở mức độ thấp R & D cân bằng, trong đó trình độ hiểu biết mới là quá hạn chế để thúc đẩy tổ chức, cá nhân để đầu tư cũng có thể được. Vì vậy, ở cấp c ộng đồng, có đư ợc trả v ề ngày càng tăng đến R & D đầu tư, và cộng đồng giải quyết tại cân bằng cấp cao sẽ có xu hướng cạnh tranh ngòai giải quyết những lúc cân bằng ở mức độ thấp. 17
Xác định giá trị cốt lõi và mục đích là vì vậy không phải là một tập thể dục trong hiệp định. Thật vậy, một tổ chức sẽ t ạo ra một loạt các báo cáo trên thời gian để mô tả c ác tư tưởng cốt lõi. Trong Hewlett-Packard của t ài liệu lưu trữ, chúng tôi tìm thấy hơn một nửa chục phiên bản riêng biệt của HP Way, soạn thảo David Packard g iữa n ăm 1956 và 1972. Tất cả c ác phiên bản nêu c ác nguyên tắc tương tự, nhưng các từ được sử dụng đa dạng tùy theo thời đại và hoàn cảnh.Tương tự, hệ tư tưởng cốt lõi của Sony đã được nêunhiều cách khác nhau trong lịch sử của công ty.Tại thành lập, Masaru Ibuka đã mô tả hai ph ímcác yếu tố của hệ tư tưởng của Sony: "Chúng ta sẽ chào đónkỹ thuật khó khăn và tập trung vào độ phức tạp cao kỹ thuật sản phẩm có tính hữu ích lớn cho xã hội bất kể số lượng tham gia, chúng ta phải chú trọng chính của chúng tôi vào khả năng, hiệu suất,và cá n hân nhân vật sao cho mỗi cá nhân có thể hiển thị tốt nhất trong khả năng và kỹ năng " 4.thập kỷ sau đó, khái niệm này cùng xuất hiện trong một tuyên bố của hệ tư tưởng cốt lõi gọi là Sony Pioneer Spirit:"Sony là một nhà t iên phong và không bao giờ có ý định làm theo những người khác.Thông qua sự tiến bộ, Sony muốn phục vụ toàn thế giới Mục tiêu lớn, khủng, bạo thúc đẩy Tầm nhìn dài hạn Mục tiêu BHAGs có thể định lượng Vai trò của BHAGs mô hình phù hợp vớ i hoặc định tính tổ chức đ ang phát triển Trở thành một công ty Trở t hành Nike của ngành công nghiệp 125.000.000.000 $ vào năm 2000 xe đạp (Giro Sport Design, 1986) Trở (Wal-Mart, 1990) Dân chủ xe ô tô thành như tôn trọng trong 20 năm (Ford Motor Công ty, đầu thập niên Hewlett-Packard là ngày hôm nay 1900) Trở thành công ty nổi tiếng (Watkins-Johnson, 1996) Trở thành với những thay đổi nhất người Harvard của Wes nghèo chất lượng hình ảnh trên toàn 18
thế giới của Nhật Bản sản phẩm (Sony, đầu thập niên 1950) Tr ở thành mạnh m ẽ nhất, hữu ích nhất, nhất thế giới sâu rộng tổ chức tài chính mà đã bao giờ bị (City Bank, tiền thân Citicorp, 1915) Trở t hành thống trị lĩnh vực thư ơng m ại máy bay và đư a thế giới vào thời đại máy bay phản lực (Boeing, 1950) BHAG s thường-kẻ thù liên quan Nội bộ-chuyển đổi phù hợp với BHAGs đến David-so-Goliath tư duy lớn, t hành lập tổ chức Knock off RJR là số một Trở t hành một trong số hoặc số hai trong thuốc lá công ty trên thế giới trong mỗi thị trư ờng chúng tôi phục vụ và (Philip Morris, 1950) Crush Adidas cách mạng hóa công ty này có những thế (Nike, năm 1960) Yamaha wo mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự tsubusu! Chúng tôi sẽ hủy nhanh nhẹn c ủa gâ y và một công ty nhỏ Yamaha!(Honda, 1970) (General Electric Company, 1980) Chuyển đổi công ty này từ một nhà thầu quốc phòng vào các công ty công nghệ cao đa dạng tốt nhất trong thế giới (Rockwell, 1995) Chuyển đổi này từ một bộ phận kém tôn trọng nội bộ nhà cung cấp sản phẩm để một trong những tôn trọng, thú vị, và tìm kiếm, sau khi đơn vị trong công ty (hợp phần hỗ trợ Bộ phận của m ột các sản phẩm máy tính công ty, 1989) 19
Nó phải được luôn luôn là một người tìm được biết đến ... Sony. Có một nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích một khả năng ... và luôn luôn cố gắng để mang lại ra là tốt nhất trong một người. Đây là lực lượng quan trọng của Sony giá trị cốt lõi tương tự., Từ ngữ khác nhau. Bạn do đó nên tập trung vào nhận được nội dung quyền - ngày bắt được bản chất của giá trị cốt lõi và mục đích. Vấn đề không phải là để t ạo ra một hoàn hảo tuyên bố, nhưng để đạt được một sự hiểu biết sâu lõi của tổ chức b ạn giá trị và mục đích, có thể sau đó đư ợc thể hiện trong vô số cách. Trong thực tế, chúng ta thường cho rằng một lần lõi đã đư ợc xác định, quản lý n ên t ạo riêng của h ọ báo cáo của các giá trị cốt lõi và mục đích để chia sẻ v ới nhóm của họ. Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với các khái niệm lõi thẩm quyền. Nồng cốt của thẩm quyền là một chiến lược kh ái niệm định nghĩa của tổ chức bạn khả năng - những gì bạn đang đặc biệt tốt tại-trong khi lõi tư tưởng chụp những gì bạn đứng cho và tại sao bạn tồn tại. Nồng cốt của năng lực cũng nên được liên kết với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ nó, nhưng họ không phải là điều tương tự. Đối với Ví dụ, Sony có thẩm quyền cốt lõi của thu nhỏ - Một thế mạnh mà có thể được áp dụng chiến lược đến một mảng rộng các sản phẩm và thị trư ờng. Nhưng nó không có một hệ tư tưởng cốt lõi c ủa thu nhỏ. Sony có thể thậm chí không có thu nhỏ như một phần của n ó chiến lược trong 100 năm, nhưng vẫn còn một công ty lớn, nó vẫn sẽ có cùng một giá trị c ốt lõi mô t ả trong Pioneer Sony Th ần và cùng một cơ bản Lý do là, cụ thể là, để nâng cao công nghệ vì lợi ích của công chúng. Trong một tầm nhìn chiến lược công ty như Sony, lõi năng lực thay đổi theo những thập kỷ, trong khi cốt lõi tư tưởng thì không. Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay đổi hoàn toàn bất cứ thứ gì không phải là một phần của nó. Từ đó, bất cứ khi nào ai đó nói c ái gì không nên th ay đổi bởi vì "nó một phần của nền văn hóa của chúng tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý do nào đó, đề c ập đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên để thay đổi. Phiên 20