Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu nhằm trình bày các nội dung chính: bức tranh lớn: Mô hình chiến lược, làm thế nào để quản lý tính đa dạng, phân tích môi trường bên ngoài...Bài giảng được trình bày khoa học, súc tích giúp các bạn sinh viên tiếp thu bài học nhanh.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu
- CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI
TRƯỜNG TOÀN CẦU
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|1
- Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược
Môi
CTY
trường
Chiến
lược
- Bức tranh lớn: Mô hình chiến
lược
Môi
CTY
trường
Chiến
Phân tích bên lược Phân tích bên
trong ngoài
- Vấn đề chủ chốt: Tính đa dạng
• Trong chiến lược quốc tế, vấn đề quan
trọng của nhà quản trị là:
Làm thế nào quản lý tính đa dạng?
• Thay vì một môi trường, nhà quản trị phải
quản lý đồng thời nhiều môi trường cùng
lúc
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|4
- Bức tranh lớn: Mô hình chiến
lược Môi
trường
trong
nước
CTY Môi
trường
quốc tế
Môi
trường
nước
ngoài
Chiến
lược
- Phân tích bên ngoài
Môi trường vĩ mô
quốc gia và toàn cầu
Ngành
CTY Ngành
CTY CTY
CTY
Ngành
Ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|6
- Phân tích bên ngoài
Ngành Ngành
CTY
CTY
CTY
Ngành Ngành
Ngành Ngành
CTY
CTY
CTY
Ngành Ngành
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2|7
- Môi trường quốc gia và toàn cầu
Việc mở rộng ra phạm vi quốc tế sẽ thu lại nguồn lợi lớn hơn nhờ
vào việc chuyển giao những kỹ năng và các sản phẩm có được nhờ
năng lực khác biệt đến các thị trường mà ở đó những đối thủ cạnh
tranh không có được những kỹ năng này.
Xu hướng toàn cầu hóa chỉ ra rằng:
1. Các ngành đang dần trở nên toàn cầu hoá. Ranh giới
kinh doanh của ngành không còn tồn tại trong phạm vi
một quốc gia
2. Sự di chuyển từ thị trường trong nước ra thị trường
quốc tế. Từ đó sự cạnh tranh tăng lên giữa các ngành
3. Dần dần giảm những rào cản về thương mại và đầu
tư xuyên quốc gia. Điều này đã mở ra thêm nhiều thị trường mà
trước đây được bảo hộ cho các công ty muốn mở rộng sản xuất và
thị trường bên ngoài
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|8
- Lợi thế cạnh tranh quốc gia
Mô hình M.Porter: Figure 8.1
1. Các công ty trong một Mức độ
quốc gia sẽ có khả năng cạnh tranh
thành công trong những
ngành mà ở đó có 4 thuộc
tính/yếu tố nêu ở bên là
thuận lợi
2. Những nhóm yếu tố này
tạo nên 1 hệ thống có mối Các yếu tố Lợi thế NCầu
quan hệ chặt chẽ, kết quả đầu vào cạnh tranh thị trường
nhóm yếu tố này phụ thuộc cho sản xuất quốc gia địa phương
vào trạng thái của các
nhóm yếu tố còn lại
Giúp nhà quản trị:
• Xác định đối thủ trên quy Tính cạnh tranh
mô toàn cầu của ngành
• Định vị những nguồn lực bổ trợ và
trên quy mô toàn cầu có liên quan
• Đánh giá mức độ tiếp cận
thị trường ở một quốc gia Source: Adapted from M.E. Porter, “The Competitive Advantage
nào đó of Nations,” Harvard Business Review, March-April, 1990, p. 77.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8|9
- Lợi thế cạnh tranh quốc gia
Các nhóm yếu tố trong mô hình M.Porter:
1. Nhóm yếu tố/đkiện sản xuất
- Chi phí và chất lượng của yếu tố đầu vào sản xuất
- Các yếu tố cơ bản: đất đai, nguồn nhân lực, vốn, và nguyên liệu
- Nhân tố cao hơn: cơ sở hạ tầng, trình độ kỹ thuật và quản lý
2. Tình trạng nhu cầu thị trường địa phương:
- Nhu cầu địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế
cạnh tranh
- Nhiều công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu của những khách hàng thân thiết
của họ
3. Khả năng cạnh tranh của các ngành bổ trợ và có liên quan
- Đạt được nhiều lợi ích từ đầu tư nhờ vào các ngành bổ trợ
4. Mức độ cạnh tranh
- Các quốc gia khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau
- Sự liên quan chặt chẽ giữa một bên là sự cạnh tranh trong nước và một bên là sự
tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành nào đó.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 10
- Gia tăng sức sinh lợi và tăng trưởng lợi nhuận
thông qua việc mở rộng trên quy mô toàn cầu
• Mở rộng thị trường qua việc thúc đẩy sản phẩm
– Sản xuất hàng hoá hay dịch vụ trong nước và bán ra trên quy mô quốc
tế
– Sử dụng các năng lực riêng biệt làm nền tảng cho sản xuất và marketing
• Chi phí giảm thông qua lượng sx được bán toàn cầu
– Tính kinh tế theo quy mô nhờ vào việc bán thêm được nhiều sản lượng hàng
– Hạ thấp chi phí đơn vị sp và chi phí cố định được phân bổ
• Tính kinh tế theo vị trí
– Lợi ích kinh tế thông qua việc thực hiện hoạt động tạo giá trị ở một vị trí tối ưu
– Gia tăng được các kỹ năng thông qua các chi nhánh (subsidiaries) toàn cầu
– Áp dụng các kỹ năng này cho các hoạt động khác trong phạm vi mạng lưới toàn
cầu của công ty
Phải xem xét đến chi phí vận tải, rào cản thương mại cũng như những rủi ro
về kinh tế và chính trị
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 11
- Sức ép giảm chi phí và khả
năng đáp ứng địa phương
Figure 8.2
Chiến lược tốt nhất để một
công ty theo đuổi tuỳ thuộc
loại sức ép mà họ phải đối
phó:
• Giảm chi phí hoặc
• Khả năng đáp ứng tại địa
phương
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 12
- Sức ép giảm chi phí
Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành
sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh
tranh chính:
• Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là
điều khó khăn
• Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí
thấp
• Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn
và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp
• Ở đó có công suất vượt mức/dư thừa (so với nhu cầu)
kéo dài liên tục
• Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 13
- Sức ép về việc đáp ứng thị
trường địa phương
Sức ép mạnh về việc đáp ứng địa phương xuất
phát từ:
• Sự khác biệt về sở thích và
thị hiếu khách hàng
• Sự khác biệt về cơ sở hạ
tầng và các thông lệ truyền
thống
• Sự khác biệt về kênh phân
phối
• Yêu cầu của Chính quyền
sở tại
Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn
trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có
khuynh hướng làm tăng chi phí.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 14
- “You do not choose to become global.
The market chooses for you,
it forces your hand.”
- Alan Gomez
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 15
- 4 chiến lược cơ bản
Figure 8.3
Khi cạnh tranh tầm quốc
tế, công ty đặc biệt lựa
chọn giữa 4 chiến lược
toàn cầu trên
Tính phù hợp của mỗi
chiến lược sẽ thay đổi
theo phạm vi sức ép
giảm chi phí hay khả
năng đáp ứng trong
nước.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 16
- 4 chiến lược cơ bản
Cao 1 3
Chiến lược Chiến lược
toàn cầu xuyên
hoá chuẩn quốc gia
Sức
ép
giảm
chi
phí
4 2
Chiến lược Chiến lược
quốc tế địa phương hoá
Thấp
Thấp Cao
Khả năng đáp ứng tại địa phương
- Lựa chọn một chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn
– Chi phí giảm đến từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế
nhờ vào vị trí
– Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn
đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu
Hợp lý nhất khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí và nhu cầu
cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu
Chiến lược địa phương hoá
– Khách hàng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sao
cho họ cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các thị
trường quốc gia khác nhau
Phù hợp nhất khi có sự khác biệt lớn về sở thích, thị hiếu giữa các
quốc gia và nơi mà sức ép giảm chi phí không quá lớn
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 18
- Lựa chọn một chiến lược toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia
– Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau
– Mô hình kinh doanh đạt được đồng thời:
• Chi phí thấp » Tạo sự khác biệt giữa các thị trường
• Thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh
Xây dựng một tổ chức hỗ trợ một chiến lược xuyên quốc gia là một
nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức
Chiến lược quốc tế
– Các công ty đa quốc gia cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu
chung (rất ít cần tạo sự khác biệt) và không phải cạnh tranh với
các đối thủ lớn (sức ép giảm chi phí)
Phần lớn trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn kiểm
soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và marketing
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 19
- Sự thay đổi chiến lược
qua thời gian
Figure 8.4
Qua thời gian, các đối thủ cạnh
tranh sát nhập lại. Những công ty
không thực hiện được việc giảm chi
phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ
cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu
quả hơn
Khi sự cạnh tranh tăng lên, các công
ty cần định hướng tới chiến lược
toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược
xuyên quốc gia
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
