Bài giảng Chương 1 Môi trường mới, năng động - TS. Lê Hiếu Học

MGMT101 2006 Management<br /> <br /> Man<br /> age<br /> ment<br /> <br /> Mục tiêu của chương<br /> <br /> Chương 1<br /> MÔI TRƯỜNG MỚI,<br /> NĂNG ĐỘNG<br /> <br /> • Sinh viên cần trả lời được các câu hỏi sau:<br /> – Những thách thức khi làm việc trong điều<br /> kiện kinh tế hiện nay là gì?<br /> – Tổ chức trong môi trường mới có đặc điểm<br /> gì?<br /> – Người quản lý là ai, và họ làm gì?<br /> – Quá trình quản lý là gì?<br /> – Làm thế nào để học được các kỹ năng và<br /> năng lực quản lý?<br /> <br /> 1<br /> <br /> Làm việc trong nền kinh tế mới<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> <br /> • Nền kinh tế mới<br /> <br /> • Điều kiện kinh tế mới – mang đến những cơ hội<br /> thách thức và những bất định sâu sắc<br /> <br /> – Các tổ chức được mong đợi cải tiến liên tục<br /> các tiêu chí về kết quả hoạt động, dựa trên sự<br /> sáng tạo, quan tâm đến nhân viên, và trách<br /> nhiệm với xã hội (ngoài các thước đo truyền<br /> thống – lợi nhuận và giá trị đầu tư)<br /> – Các cá nhân: không còn tuyển dụng dài hạn<br /> <br /> – Nền kinh tế nối mạng (a networked economy): mọi<br /> người, các tổ chức,quốc gia ngày càng bị tác động bởi<br /> Internet và sự phát triển liên tục của CNTT.<br /> • www.yahoo.com; skype; job online; news, TV online<br /> • www.amazon.com; www.ebay.com<br /> <br /> – Toàn cầu, và mang đến cả thách thức lẫn cơ hội<br /> <br /> • Mọi người có thể thay đổi công việc theo hướng tích<br /> cực và tiêu cực, tùy thuộc vào kết quả công việc và<br /> thành tích của mình<br /> • Sự nghiệp của mỗi cá nhân gắn liền với “sự linh<br /> hoạt”, “tập hợp các kỹ năng”, và “khả năng dám<br /> nghĩ dám làm”<br /> <br /> • Các quốc gia và nền kinh tế của họ phụ thuộc lẫn nhau<br /> • Gia nhập WTO<br /> – Tạo việc làm ở một số lĩnh vực, đồng thời của xóa bỏ việc làm ở<br /> một số lĩnh vực khác.<br /> – Mở ra các thị trường khác, nhưng làm gia tăng mức độ cạnh tranh<br /> <br /> – Dựa vào tri thức<br /> • Thành công dựa vào trí thông minh của con người và sự tham<br /> gia của nhân viên<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> Làm việc trong nền kinh tế mới<br /> <br /> 4<br /> <br /> Làm việc trong Nền kinh tế mới<br /> <br /> • Vốn tri thức (intellectual capital)<br /> <br /> • Toàn cầu hóa<br /> <br /> – Các nhà lãnh đạo nói rằng con người là tài sản quan<br /> trọng nhất và giá trị nhất trong bất cứ tổ chức nào<br /> – Con người – những gì họ biết, học, và làm – là<br /> những nền tảng cơ bản cho kết quả công việc của tổ<br /> chức<br /> – Vốn tri thức – tập hợp chất xám và kiến thức được<br /> chia sẻ của lực lượng lao động có thể được sử dụng<br /> để tạo ra giá trị<br /> – Khả năng kết hợp tài năng của nhân viên để đạt<br /> đuowjc những kết quả độc đáo và quan trọng<br /> – Công nhân tri thức – những người sở hữu kiến thức<br /> là tài sả quản trọng đối với tổ chức và đóng góp vào<br /> vốn tri thức của tổ chức<br /> <br /> – Các công ty bán sản phẩm đi khắp thế giới, trong khi<br /> có thể chế tạo hoặc lắp ráp các cấu kiện, bộ phận chỉ<br /> ở một vài nước<br /> – Phụ thuộc lẫn nhau về dòng chảy các nguồn lực,<br /> thị trường và cạnh tranh trên qui mô toàn cầu<br /> – Các quốc gia và con người kết nối lẫn nhau thông qua<br /> tin tức, du lịch và lối sống, qua thị trường lao động và<br /> hình thức tuyển dụng, cũng như hợp tác kinh doanh.<br /> – Người lãnh đạo lo lắng về cạnh tranh giữa các doanh<br /> nghiệp và quốc gia.<br /> – Các khối hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu ngày<br /> càng được thành lập nhiều (AFTA, NAFTA, WTO, EU<br /> v.v.)<br /> 5<br /> <br /> Dr. Le Hieu Hoc - Faculty of Economics and Management - Hanoi University of Technology<br /> <br /> 6<br /> <br /> 1<br /> <br /> MGMT101 2006 Management<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> • Đa dạng về lực lượng lao động<br /> <br /> • Công nghệ<br /> <br /> – Cơ cấu lao động sẽ trở nên đa dạng hóa theo các<br /> tiêu chí:<br /> <br /> – Công nghê, đặc biệt là Internet, đóng vai trò quan<br /> trọng trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta<br /> <br /> • tuổi, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn giáo, và thể lực<br /> <br /> • Bar codes, automatic tellers, electronic mail, Internet sources,<br /> E-commerce etc.<br /> • 52% dân số New Zealands sử dụng Internet<br /> • Việt Nam?<br /> <br /> – Các vấn đề về quản lý sự đa dạng của lực lương<br /> lao động:<br /> • Luật phân biệt đối xử<br /> <br /> – Máy tính và CNTT giúp các tổ chức (bất kể hình thức,<br /> quy mô, trong nước hay quốc tế) vận hành theo<br /> phương thức nhanh hơn, rộng hơn và chính xác hơn.<br /> – Cầu về lao động tri thức ngày càng tăng<br /> <br /> – Nghiêm cấm chặt chẽ việc sử dụng các đặc điểm nhân khẩu<br /> học để thuê và đề bạt nhân viên<br /> <br /> • Điều phối lực lượng lao động đa dạng sao cho mỗi cá<br /> nhân có thể đạt được tiềm năng cao nhất của mình<br /> <br /> 7<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> <br /> 8<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> <br /> • Đa dạng về lực lượng lao động<br /> <br /> • Đạo đức<br /> <br /> – Các vấn đề về quản lý sự đa dạng của lực lương lao động:<br /> <br /> – Các khía cạnh đạo đức trong các hành vi hàng ngày<br /> của cả tổ chức, người quản lý và nhân viên của họ<br /> – Trách nhiệm đạo đức và xã hội bao hàm mọi khía cạnh<br /> của tổ chức, hành vi của các thành viên và ảnh hưởng<br /> của chúng tới xã hội<br /> <br /> • Đáp ứng các trách nhiệm xã hội<br /> – Bất bình đẳng vấn tồn tại tại các công sở<br /> <br /> • Đối phó với những thay đổi trong mối quan hệ nhân viên-tổ chức<br /> – Nhu cầu của tổ chức ứng phó nhanh chóng trên thị trường dẫn đến<br /> hình thức tuyển dụng linh hoạt (công việc hàng ngày, công viêc tạm<br /> thời, thuê ngoài, đại lý v.v. – ít an toàn hơn)<br /> <br /> • Quan tâm đến những nhu cầu khác biệt của các thành viên, hoặc<br /> của các nhóm khác nhau<br /> – Định kiến: những thái độ tiêu cực, không hợp lý đối với những nhóm<br /> người khác biệt<br /> » Phân biệt đối xử: một vài người bị từ chối tuyển dụng hoặc phân<br /> công công việc vì những lý do không phù hợp.<br /> » Hiệu ứng trần thủy tinh (glass ceiling effect): rào cản vô hình<br /> hạn chế sự tiến bộ của phụ nữ và người thiểu số.<br /> <br /> • Ô nhiễm môi trường, sản phẩm chất lượng tồi, sự cách biệt về<br /> thù lao giữa nhân viên và người quản lý, sử dụng lao động trẻ<br /> em.<br /> <br /> – Làm việc trong nền kinh tế mới cần phải hiểu rõ các<br /> yêu cầu về đạo đức<br /> – Người lao động cần được chuẩn bị để hoạt động theo<br /> những cách thức đáp ứng được những cam kết về đạo<br /> đức của cá nhân, cũng như của người tuyển dụng<br /> <br /> 9<br /> <br /> 10<br /> <br /> Các vấn đề đạo đức ràng buộc<br /> hoạt động của các tổ chức<br /> Đối xử đúng mực với khách hàng<br /> Nhất quán với các giá trị của xã hội<br /> <br /> Nhân viên tham gia vào quá trình<br /> ra quyết định và các hoạt động<br /> khác<br /> <br /> Bảo vệ môi trường tự nhiên<br /> <br /> • Triết lý của công ty Johnson & Johnson<br /> <br /> Lợi ích và đãi ngộ công bằng<br /> <br /> Sự riêng tư<br /> <br /> “Chúng tôi chịu trách nhiệm với cộng động nơi chúng tôi<br /> sống và làm việc, cũng như cộng đồng trên toàn thế<br /> giới. Chúng tôi phải là những công dân tốt - hỗ trợ<br /> việc làm và hoạt động từ thiện,nộp thuế đủ, công<br /> bằng. Chúng tôi phải khuyến khích nâng cao vai trò<br /> công dân, tạo dựng sức khỏe và giáo dục cộng đồng<br /> tốt hơn. Chúng tôi phải duy trì những tài sản chúng<br /> tôi có đặc quyền được sử dụng, bảo vệ môi trường và<br /> tài nguyên thiên nhiên”<br /> <br /> Bảo vệ người tiêu dùng qua độ an toàn Bảo đảm công việc<br /> của sản phẩm và đối xử thẳng thắn<br /> Cơ hội tuyển dụng công bằng<br /> <br /> Sức khỏe và an toàn trong công<br /> việc<br /> <br /> Nguồn: www.jnj.com<br /> 11<br /> <br /> Dr. Le Hieu Hoc - Faculty of Economics and Management - Hanoi University of Technology<br /> <br /> 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> MGMT101 2006 Management<br /> <br /> Working in the New Economy<br /> • Nghề nghiệp<br /> <br /> • Làm việc toàn thời gian<br /> • Theo đuổi con đường sự<br /> nghiệp truyền thống<br /> • Sở hữu những kỹ năng quan<br /> trọng đối với tổ chức<br /> • Có thể được tuyển dụng trong<br /> thời gian dài<br /> <br /> NHÂN VIÊN<br /> CỐT LÕI<br /> <br /> – Bản chất công việc đã và đang thay đổi; những<br /> thách thức của sự thay đổi này thúc đẩy con<br /> người phải sáng tạo hơn và phải tự làm mới mình.<br /> – Theo Charles Handy: Tổ chức là 3 lá cây. Mỗi lá<br /> hàm ý một công việc khác nhau<br /> <br /> • Thực hiện những nhiệm vụ cụ<br /> thể khi tổ chức cần<br /> • Được trả thù lao theo hợp<br /> đồng hoặc phí dịch vụ, chứ<br /> không phải trả lương liên tục<br /> • Có thể phục vụ nhiều công ty<br /> khác nhau<br /> NHÂN VIÊN<br /> HỢP ĐỒNG<br /> <br /> NHÂN VIÊN<br /> BÁN THỜI<br /> GIAN<br /> • Được thuê khi cần và làm việc<br /> bán thời gian<br /> • Bị sa thải khi hoạt động kinh<br /> doanh biến động<br /> • Có thể là nơi tập sự cho nhân<br /> viên cơ hữu khi cần thiết<br /> <br /> 13<br /> <br /> Làm việc trong nền Kinh tế mới<br /> <br /> 14<br /> <br /> Tổ chức trong môi trường mới<br /> <br /> • Sự nghiệp<br /> <br /> • Tổ chức<br /> <br /> – Lao động phải chuẩn bị để thành công trong bất cứ “lá<br /> cây” nào<br /> – Người có sự nghiệp điển hình sẽ không chỉ giới hạn<br /> vào công việc toàn thời gian và làm việc chỉ cho một<br /> công ty<br /> – Tự do – thay đổi công việc thường xuyên, nhưng các<br /> kỹ năng có giá trị và mang theo được<br /> – Các kỹ năng cần được duy trì và cập nhật thường<br /> xuyên<br /> – Duy trì một tập hợp các kỹ năng<br /> – Luôn luôn sẵn sàng<br /> <br /> – Đối diện với môi trường thách thức, nhưng đầy<br /> khích lệ với các cơ hội và khả năng<br /> – Các đặc điểm của tổ chức:<br /> <br /> 15<br /> <br /> Tổ chức trong môi trường mới<br /> <br /> 16<br /> <br /> Tổ chức trong môi trường mới<br /> • Chú trọng vào làm việc nhóm<br /> <br /> • Sự nổi trội của công nghệ<br /> <br /> – Các tổ chức ít phát triển theo chiều sâu, mà tập<br /> trung theo chiều ngang; dựa vào nhóm công tác để<br /> giải quyết các vấn đề<br /> <br /> – CNTT liên tục thay đổi cách thức các tổ chức vận hành và các<br /> thức con người làm việc<br /> <br /> • Sự biến mất của quan niệm ‘mệnh lệnh – và – kiểm<br /> <br /> • Kỳ vọng mới đối với lực lượng lao động<br /> <br /> soát’<br /> <br /> – Cấu trúc thứ bậc không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh<br /> hiện nay<br /> <br /> – Áp lực thứ bậc ít hơn, chú trọng nhiều hơn vào kết<br /> quả công việc<br /> <br /> • Tậo trung vào tốc độ<br /> <br /> • Quan tâm đến cân bằng giữa công việc và cuộc<br /> sống<br /> <br /> – Lợi thế thuộc về nguời “đến” trước<br /> – Công việc cần được hoàn thành tốt và đúng thời hạn (khẩn<br /> trương)<br /> <br /> – Nhân viên đòi hỏi tổ chức quan tâm nhiều hơn đến<br /> việc cân bằnggiữa yêu cầu của công việc và các hoạt<br /> động các nhân<br /> <br /> • Sự bao quát của mạng lưới<br /> – Các giao tiếp và điều phối nội bộ và bên ngoài được nối mạng<br /> <br /> • Nhu cầu khách hang<br /> <br /> • Tin tưởng vào ủy quyền<br /> <br /> – Các công ty phải mang đến cho khách hàng những<br /> sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao<br /> <br /> – Sự tham gia của nhân viên ở mức độ cao là một yêu cầu, dựa<br /> trên kiến thức, kinh nghiệm, và cam kết của họ<br /> 17<br /> <br /> Dr. Le Hieu Hoc - Faculty of Economics and Management - Hanoi University of Technology<br /> <br /> 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> MGMT101 2006 Management<br /> <br /> Người quản lý trong môi trườg mới<br /> <br /> Người quản lý trong môi trường mới<br /> • Cấp bậc quản lý<br /> <br /> – Người quản lý cấp cao –<br /> <br /> • Người quản lý là ai?<br /> <br /> • Chịu trách nhiệm ra các quyết định tổng quát cho toàn tổ chức và xây dựng<br /> các kế hoạch và mục tiêu có ảnh hưởng đến tổ chức<br /> • CEO, COO, Giám đốc điều hành<br /> • Theo dõi môi trường, xây dựng và truyền đạt các tầm nhìn dài hạn, và đảm<br /> bảo rằng các chiến lược và mục tiêu công việc nhất quán với mục đích và sứ<br /> mệnh của tổ chức<br /> <br /> – Những cá nhân trong tổ chức chịu trách<br /> nhiệm và hỗ trợ công việc và hoàn thành<br /> công việc của những người khác.<br /> – Những cá nhân làm việc với và thông qua<br /> người khác bằng cách điều phối các hoạt<br /> động của họ để đạt được các mục tiêu của<br /> tổ chức<br /> <br /> – Người quản lý trung gian –<br /> <br /> • Chịu trách nhiệm về các phòng ban, bộ phận bao gồm các đơn vị làm việc<br /> nhỏ hơn.<br /> • Hiệu trưởng, quản đốc nhà máy, trưởng bộ phận, v.v.<br /> • Làm việc với người quản lý cấp cao và kết hợp với các đồng nghiệp khác để<br /> xây dựng và thực hiện kế hoạch hành động<br /> <br /> – NgườI quản lý cấp cơ sở –<br /> <br /> • Quản lý phần việc của các nhân viên không giữ chức vụ quản lý – những<br /> người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất hoặc tạo ra sản phẩm cử tổ<br /> chức<br /> • Báo cáo cho những người quản lý trung gian<br /> • Trưởng nhóm, giám sát viên<br /> <br /> 19<br /> <br /> Cấp bậc quản lý<br /> <br /> 20<br /> <br /> Người quản lý trong môi trường mới<br /> • Hiệu quả quản lý<br /> – Chịu trách nhiệm về kết quả<br /> <br /> Người QL<br /> cấp cao<br /> <br /> • Yêu cầu phải trình bày kết quả công việc cho người giám<br /> sát<br /> <br /> – Hiệu năng và hiệu quả<br /> – Người quản lý hiệu quả giúp người khác vừa đạt<br /> được kết quả công việc cao và vừa đạt được sự hài<br /> lòng của họ trong công việc<br /> <br /> Người QL<br /> Cấp trung gian<br /> Người quản lý<br /> Cấp cơ sở<br /> Nhân viên bình thường<br /> <br /> 21<br /> <br /> Người quản lý trong môi trường mới<br /> <br /> 22<br /> <br /> Người quản lý trong môi trường mới<br /> <br /> • Thay đổi bản chất công việc quản lý<br /> – ‘điều phối viên’, ‘huấn luyện viên’ và ‘trưởng nhóm’ được<br /> nhắc đến thường xuyên hơn<br /> – Công việc của người quản lý sẽ ít điều hành hơn, nhưng hỗ<br /> trợ nhiều hơn<br /> • làm việc bên cạnh thuộc cấp<br /> • đưa ra lời khuyên đưa ra những hỗ trợ cần thiết đối với những cá<br /> nhân khác để họ có thể thực hiện công việc tối đa.<br /> <br /> • Thay đổi đặc tính của tổ chức trong môi<br /> trường mới<br /> – Điều khiển bởi nhu cấu của khách hàng<br /> – “Tháp ngược”<br /> – Nhân viên tham gia và được ủy quyền<br /> <br /> – Người quản lý có kết quả công việc tốt dựa vào việc xây<br /> dựng quan hệ làm việc, giúp người khác phát triển các kỹ<br /> năng và năng lực thực hiện, nuôi dưỡng nhóm làm việc,<br /> hay nói cách khác, tạo ra môi trường làm việc vừa định<br /> hướng hiệu quả, vừa định hướng sự hài lòng (nhân viên và<br /> <br /> khách hàng)<br /> <br /> 23<br /> <br /> Dr. Le Hieu Hoc - Faculty of Economics and Management - Hanoi University of Technology<br /> <br /> 24<br /> <br /> 4<br /> <br /> MGMT101 2006 Management<br /> <br /> Khách hàng<br /> Người hưởng lợi cuối cùng từ các nỗ lực của tổ chức<br /> <br /> Quá trình quản lý<br /> <br /> Phục vụ<br /> <br /> • Các chức năng của quản lý<br /> <br /> Công nhân vận hành<br /> <br /> – Công việc của người quản lý là giúp tổ chức đạt được kết<br /> quả cao bằng việc sử dụng tất cả các nguồn lực của mình<br /> – Người quản lý có những năng lực nhận biết các vấn đề và<br /> cơ hội và thách thức trong hoạt dộng thường ngày, ra các<br /> quyết định<br /> – Quá trình quản lý<br /> <br /> Làm việc trực tiếp, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng<br /> <br /> Hỗ trợ<br /> Trưởng nhóm và người quản lý<br /> Giúp công nhân vận hành thực hiện công việc<br /> và giải quyết vấn đề<br /> <br /> Hỗ trợ<br /> <br /> •Lập kế<br /> hoạch<br /> <br /> Người quản lý cấp<br /> cao<br /> Duy trì sứ mệnh của tổ<br /> chức và các chiến<br /> lược rõ ràng<br /> Tổ chức theo sơ đồ “tháp<br /> <br /> •Lãnh đạo<br /> <br /> ngược”<br /> <br /> •Kiểm soát<br /> <br /> Quá trình quản lý<br /> <br /> • Các chức năng quản lý<br /> – Là tập hợp các quyết định và các hoạt động<br /> diễn ra liên tục trong đó có sự tham gia của<br /> người quản lý khi họ lập kế hoạch, tổ chức,<br /> lãnh đạo và kiểm tra<br /> <br /> LẬP KẾ HOẠCH<br /> <br /> Quá trình quản lý<br /> <br /> 26<br /> <br /> Quá trình Quản lý<br /> <br /> Thiết lập các mục<br /> tiêu công việc và xác<br /> định cách thức hoàn<br /> thành công việc<br /> KIỂM TRA<br /> Đo lường kế quả<br /> và thực hiện hành<br /> động nhằm đảm<br /> bảo các kết quả<br /> mong đợi<br /> <br /> Mục tiêu<br /> <br /> Sử dụng nguồn lực<br /> <br /> •Tổ chức<br /> <br /> TỔ CHỨC<br /> Phân công<br /> nhiệm vụ, phân<br /> bổ nguồn lực,<br /> và bố trí hoạt<br /> động để thực<br /> hiện kế hoạch<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> Khích lệ nhiệt tình của<br /> nhân viên để làm việc<br /> chăm chỉ và điều khiển<br /> nỗ lực của họ nhằm<br /> thực hiện kế hoạch và<br /> đạt mục tiêu<br /> <br /> • Các hoạt động quản lý thường được thực hiện<br /> liên tục<br /> <br /> 27<br /> <br /> 28<br /> <br /> Hình 1.5: 10 vai trò quản lý của<br /> Mintzberg<br /> <br /> Quá trình quản lý<br /> • Hoạt động và vai trò quản lý<br /> <br /> – Henri Mintzberg, bản chất của công việc quản lý<br /> • Vai trò liên nhân cách – quan hệ với con người (thuộc cấp, và<br /> những người bên ngoài tổ chức) và các nhiệm vụ khác có tính chất<br /> lễ nghi và biểu tượng<br /> • Vai trò thông tin – thu nhận, tập hợp và phổ biến thông tin<br /> • Vai trò ra quyết định – xoay quanh việc đưa ra các lựa chọn<br /> <br /> – Mức độ quan tâm/chú trọng của các nhà quản lý với mỗi vai<br /> trò sẽ khác biệt tùy theo cấp độ quản lý của họ<br /> <br /> Các vai trò liên<br /> nhân cách<br /> <br /> Các vai trò thông<br /> tin<br /> <br /> Các vai trò ra quyết<br /> định<br /> <br /> Cách thức người<br /> quản lý tương tác<br /> với những người<br /> khác<br /> <br /> Cách thức người<br /> quản lý trao đổi và<br /> xử lý thông tin<br /> <br /> Cách thức người<br /> quản lý sử dụng<br /> thông tin trong việc ra<br /> quyết định<br /> • Khởi nghiệp<br /> • Giải quyết rắc rối<br /> • Phân bổ nguồn lực<br /> • Đàm phán<br /> <br /> • Đại diện<br /> • Lãnh đạo<br /> • Liên kết<br /> <br /> • Tiếp nhận<br /> • Phổ biến<br /> • Phát ngôn<br /> <br /> 30<br /> 29<br /> <br /> Dr. Le Hieu Hoc - Faculty of Economics and Management - Hanoi University of Technology<br /> <br /> 30<br /> <br /> 5<br /> <br />