Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - TS. Hoàng Quang Thành

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiếp nội dung phần 1, Bài giảng Quản trị học: Phần 2 cung cấp cho người đọc những kiến thức như: tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - TS. Hoàng Quang Thành

CHƯƠNG 4 TỔ CHỨC 4.1. Một số khái niệm 4.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức Khi nhiều người cùng nhau hợp tác để phối hợp hoạt động nhằm hoàn thành một mục tiêu chung nào đó thì tổ chức được hình thành. Tổ chức là hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động một cách có ý thức vì một mục đích chung nào đó. Tổ chức luôn có các đặc điểm chung: Có nhiều người (hai người trở lên); các thành viên ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm của mình khi tham gia (có phân công và hợp tác lao động); có mục tiêu (hay mục đích) chung; có sự lãnh đạo thống nhất từ một trung tâm (có trật tự, có kỹ cương và có thứ bậc) v.v... khác với “đám đông” là tập hợp những cá nhân mang tính ngẫu nhiên, nhất thời. Với tư cách là một chức năng quản trị, tổ chức là hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi các nhân và bộ phận sao cho các cá nhân, các bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để hoàn thành sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược đã được xác định của tổ chức. Chức năng tổ chức là việc thành lập các bộ phận để đảm nhiệm những nhiệm vụ cần thiết và xác định các mối quan hệ ràng buộc về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận đó nhằm đảm bảo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất cho việc đạt được mục tiêu chung đã định. Thực chất, chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp, bố trí nguồn lực con người và các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công mục tiêu đã được vạch ra sau khi hoạch định. Mục tiêu của chức năng tổ chức là nhằm tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi nhất cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất cho việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Để đạt được điều đó, chức năng tổ chức phải thực hiện tốt các nội dung: + Xác định các công việc cần phải làm: Từ các mục tiêu, phân loại các hoạt động phải thực hiện để đạt được mục tiêu + Phân công hợp lý hoá lao động: Phân chia tổ chức thành các bộ phận tương ứng với các hoạt động + Xác định vị trí của từng cá nhân, bộ phận: Xác định quyền hành, trách nhiệm và các nguyên tắc phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, các bộ phận thông qua phân quyền Tóm lại, chức năng tổ chức là tổng thể các hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, phân cấp rõ ràng, 1
chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận, từng cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. 4.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là hình thức sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ cấu thành cùng hệ thống các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá trình hoạt động của tổ chức đó. Trong mọi tổ chức luôn tồn tại hai loại cơ cấu là: cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Cơ cấu chính thức là hình thức tổ chức gắn liền với vai trò, nhiệm vụ của tổ chức đó, được hình thành một cách chính thức theo quy chế, điều lệ, luật pháp. Cơ cấu không chính thức là những liên minh không chính thức xuất phát từ các mối quan hệ tâm lý giữa các thành viên được hình thành một cách tự nhiên trên cơ sở giao tiếp riêng tư, thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân. Cấp quản trị là sự thống nhất các bộ phận ở cùng một trình độ, cùng một cấp bậc trong cùng một cơ cấu tổ chức. Khâu quản trị là một đơn vị độc lập được thành lập để thực hiện một, một số hoặc một phần của một chức năng nào đó trong tiến trình quản trị. 4.1.3. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên điều hành trực tiếp và có hiệu quả. Mỗi nhà quản trị cấp trên chỉ có thể điều hành và giám sát trực tiếp có hiệu quả được một số lượng nhân viên cấp dưới hoàn toàn hạn chế. Nếu số lượng nhân viên cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên điều hành trực tiếp ít thì gọi là tầm hạn quản trị hẹp và ngược lai, một nhà quản trị cấp trên điều hành và giám sát nhiều người cấp dưới thì gọi là tầm hạn quản trị rộng. Mức độ rộng hẹp của tầm hạn quản trị ảnh hưởng đến hình dạng của cơ cấu tổ chức. Tầm quản trị rộng cần ít cấp quản trị nên cơ cấu thường có dạng thấp, tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp bậc, cơ cấu có dạng cao. Tầm hạn quản trị càng hẹp càng cho phép cấp trên giám sát chặt chẽ, sâu sát hơn tầm hạn quản trị rộng. Tầm hạn quản trị của một tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố: + Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề và phẩm chất của cấp dưới. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt, có ý thức kỷ luật, trách nhiệm, kinh nghiệm nghề nghiệp chuyên môn càng cao v.v... thì tầm hạn quản trị càng rộng + Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất v.v... của nhà quản trị cấp trên càng tốt thì càng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị và ngược lại 2
+ Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới càng lớn thì càng cho phép mở rộng tầm hạn quản trị một cách có hiệu quả và ngược lại; + Tính kế hoạch của công việc. Nếu công việc ổn định, có tính kế hoạch cao, được tiêu chuẩn hoá tốt, quy trình khoa học v.v... thì tầm hạn quản trị càng rộng + Kỹ thuật và phương tiện thông đạt càng đầy đủ, hiện đại sẽ càng có điều kiện để mở rộng tầm hạn quản trị + Tính đồng nhất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ mà cấp dưới thực hiện cũng có ảnh hưởng đến mức độ rộng hẹp của tầm hạn quản trị. + Các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau trong cùng một tổ chức cũng thường có mức độ rộng hẹp khác nhau về tầm hạn quản trị, bởi họ có các đối tượng quản trị khác nhau về độ đa dạng, về khối lượng thông tin cần thu thập và xử lý, về độ phức tạp trong công việc v.v.... Các nhà quản trị ở các cấp càng cao thì tầm hạn quản trị càng hẹp so với các nhà quản trị ở các cấp thấp hơn trong cùng một tổ chức. Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp đều có các ưu và nhược điểm. Tầm hạn quản trị rộng có những ưu và nhược điểm sau:  Ưu điểm: + Ít tầng nấc trung gian và số lượng các nhà quản trị nên tiết kiệm được chi phí + Phát huy tinh thần làm việc, tính tự giác, tự chủ trong công việc của cấp dưới.  Nhược điểm: + Dễ dẫn tới nguy cơ quá tải công việc của cấp trên, không đảm bảo tính kịp thời trong việc ra các quyết định + Dễ mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới + Đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực, trình độ, kinh nghiệm tốt, kiến thức và vốn hiểu biết rộng, toàn diện. Tầm hạn quản trị hẹp lại có những ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: + Cho phép cấp trên giám sát cấp dưới sát sao, chặt chẽ + Thông tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới + Cấp trên sâu sát với công việc và nhân viên, các quyết định đảm bảo kịp thời.  Nhược điểm: + Nhiều tầng nấc trung gian, số lượng các nhà quản trị nhiều làm gia tăng chi phí + Tạo khoảng cách khá xa giữa nhà quản trị cấp cao và người thừa hành, dễ dẫn đến tình trạng quan liêu, xa rời thực tiễn trong chỉ đạo, điều hành. 3
Theo kinh nghiệm trên thế giới thì tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng từ 3 đến 9 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, có thể tăng lên từ 12 đến 15 hoặc rút xuống 2 đến 3 người tùy các yếu tố như đã đề cập. 4.2. Các nhân tố ảnh hưởng, yêu cầu và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức 4.2.1. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Các yếu tố chủ yếu tác động đến cơ cấu tổ chức gồm: + Chiến lược và mục tiêu mà tổ chức theo đuổi. Cơ cấu tổ chức được thiết kế trước hết phụ thuộc vào chiến lược và mục tiêu của nó. + Hoàn cảnh và môi trường mà trong đó tổ chức hoạt động. Môi trường càng ổn định, tình hình hoạt động và cơ cấu của tổ chức càng ổn định. Ngược lại, môi trường càng phức tạp, biến động thì tổ chức tổ chức phải thay đổi chiến lược đòi hỏi cơ cấu càng phải trở nên linh hoạt nhằm thích nghi với sự biến đổi đó. + Đặc điểm của loại kỹ thuật – công nghệ. Tổ chức áp dụng loại kỹ thuật – công nghệ nào thì đòi hỏi cơ cấu của nó cũng phải phù hợp với loại kỹ thuật – công nghệ đó. Tổ chức áp dụng kỹ thuật – công nghệ càng phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc hơn do đòi hỏi của sự giám sát và phối hợp công việc ở mức độ cao. Trái lại, trường hợp kỹ thuật – công nghệ đơn giản, tầm hạn quản trị có thể rộng hơn, vì vậy tổ chức có ít cấp bậc trung gian hơn. + Đặc điểm của yếu tố con người trong tổ chức. Điều này thể hiện rõ qua tầm hạn quản trị vốn phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong tổ chức như trình độ, năng lực, tác phong, sở thích, thói quen, quan điểm, triết lý v.v... của nhà quản trị cũng như nhân viên + Yếu tố địa lý. Một tổ chức hoạt động tập trung ở một khu vực có cơ cấu khác với một tổ chức có phạm vi hoạt động rộng, rãi rác ở những khu vực khác nhau + Quy mô của tổ chức. Quy mô tổ chức càng lớn, tính phức tạp trong điều hành các hoạt động càng tăng, các mối quan hệ và chuyên môn hoá cũng tăng theo. 4.2.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu: + Tính tối ưu: Số lượng các các cấp, các khâu phải không thừa, không thiếu, các mối quan hệ về chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ phân và giữa các cấp, các khâu phải rõ ràng, đảm bảo phối hợp tốt, thông tin thông suốt + Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thích ứng và khả năng co giãn trước biến động, và phù hợp với sứ mạng, mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ + Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác trong quá trình thông tin giữa các cấp, các khâu, các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức + Tính kinh tế: Cơ cấu phải tiết kiệm chi phí trong thiết kế, xây dựng, vận hành 4
+ Tính cân đối: Phải cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của các cán bộ quản trị, các bộ phận với nhau + Tính ổn định: Phải được thiết kế và áp dụng cho một thời gian dài, chỉ thay đổi khi thực sự cần thiết nhằm hạn chế tối đa sự xáo trộn và gây thêm tốn kém. 4.2.3. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức Việc xây dựng cơ cấu tổ chức cần phải tuân thủ một số nguyên tắc sau: + Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên chỉ nên chịu trách nhiệm báo cáo cho một nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình + Nguyên tắc kiểm soát được: Phải đảm bảo khả năng kiểm soát các hoạt động cần thiết của cấp trên đối cấp dưới + Nguyên tắc hiệu quả: Hiệu quả thực hiện mục tiêu là cao nhất. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức phải đơn giản, gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cân đối, linh hoạt và ổn định + Nguyên tắc không bỏ sót hoặc trùng lắp các chức năng quản trị + Nguyên tắc phù hợp với quy mô và các đặc điểm về kỹ thuật - sản xuất và kinh tế - xã hội của tổ chức + Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về khối lượng công việc giữa các bộ phận, các thành viên với nhau trong tổ chức + Nguyên tắc bậc thang: Đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải chỉ rõ vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng người trong tổ chức. 4.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức 4.3.1. Tiêu thức thường sử dụng để phân chia tổ chức thành các bộ phận Sự tồn tại của các bộ phận trong mọi tổ chức là một tất yếu. Có thể phân chia tổ chức thành các bộ phận: + Theo đơn vị số lượng nhân viên: Tách những nhân viên làm các công việc giống nhau trong tổ chức thành các bộ phận (nhóm, tổ, đội) theo một số lượng nhất định. Tiêu thức này chỉ phù hợp khi công việc của mọi người đều giống nhau. + Theo thời gian thực hiện công việc: Thành lập các bộ phận gồm những người cùng làm việc trong một khoảng thời gian (ca, kíp). + Theo nhiệm vụ: Phân chia các đơn vị để thực hiện những nhiệm vụ cơ bản của tổ chức căn cứ vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp. + Theo chức năng: Được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực nhất định, đơn sản phẩm, đơn thị trường. + Theo loại sản phẩm: Thường được áp dụng trong các tổ chức với nhiều loại sản phẩm khác nhau, mỗi loại đòi hỏi quy trình công nghệ sản xuất, chiến lược riêng. 5
+ Theo khu vực lãnh thổ (địa lý): Là cách phân chia được áp dụng khi tổ chức có địa bàn hoạt động rộng với những đặc thù không giống nhau. + Theo nhóm khách hàng: Được sử dụng khi số lượng khách hàng lớn và không giống nhau về nhu cầu, thị hiếu, yêu cầu phục vụ v.v… + Theo quy trình sản xuất hay thiết bị: Cách phân chia này xuất phát từ nhu cầu vận hành, bảo trì và sử dụng khác nhau của mỗi loại quy trình hay thiết bị hoặc của mỗi giai đoạn trong quy trình sản xuất. 4.3.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 4.3.2.1. Mô hình cơ cấu kiểu giản đơn Lãnh đạo Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Hình 4.1. Mô hình cơ cấu kiểu giản đơn Đặc trưng: Được tổ chức ở dạng thấp (hai cấp), có tầm quản trị rộng, không hình thành các bộ phận. Thông tin trực tiếp và chủ yếu bằng bằng miệng. Nhà quản trị thường đồng thời là chủ sở hữu, trực tiếp ra mọi quyết định, quyền hành tập trung. Ưu điểm: Đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt, dễ hình thành và ít tốn kém. Nhược điểm: + Chỉ áp dụng được đối với các tổ chức có quy mô rất nhỏ; + Đễ quá tải và tắc nghẽn thông tin, đặc biệt khi tổ chức lớn lên về quy mô; + Có tính mạo hiểm cao (các quyết định hoàn toàn phụ thuộc vào một người). 4.3.2.2. Mô hình cơ cấu kiểu chức năng Đặc trưng: Cấp dưới đồng thời nhận mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp và của lãnh đạo các bộ phận chức năng. Ưu điểm: + Nhờ thực hiện chuyên môn hoá theo chức năng nên hiệu quả tác nghiệp cao; + Giải phóng cấp quản trị điều hành khỏi các công tác sự vụ; Giảm tải cho cấp trên; + Sử dụng tốt các kiến thức chuyên môn; + Đơn giản hoá việc đào tạo và dễ tìm kiếm các nhà quản trị; + Cho phép chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên; giảm tải công việc cho cấp trên. 6
Giám đốc Phó GĐ sản xuất Phó GĐ tiêu thụ Chức năng A Chức năng B Chức năng C Phân Phân xưởng 1 xưởng 2 Cửa hàng Cửa hàng 1 2 Hình 5.2. Mô hình cơ cấu kiểu chức năng Nhược điểm: + Dễ dẫn đến mâu thuẩn giữa các bộ phận chức năng khi giải quyết vấn đề; +Quá chuyên môn hoá nên tạo ra cái nhìn hạn hẹp với nhân viên chủ chốt; + Các bộ phận chức năng thường chỉ theo đuổi mục tiêu riêng của chức năng mà bỏ qua mục tiêu chung; + Đòi hỏi phối hợp rất lớn từ nhà lãnh đạo cấp cao, đôi khi quá tải; + Không rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng v.v.... 4.3.2.3. Mô hình cơ cấu kiểu trực tuyến Đặc trưng: Thành lập các đơn vị tương đối độc lập (gọi là các phân ngành) theo loại sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc kết hợp đồng thời các tiêu thức đó rồi giao cho các đơn vị đó tự thực hiện các chức năng. Ưu điểm: + Rõ ràng về trách nhiệm; + Đảm bảo thống nhất giữa các quyết định; + Các quyết định đưa ra phù hợp với dặc điểm và điều kiện cụ thể đối với từng loại sản phẩm, từng nhóm khách hàng, từng khu vực địa lý. 7
Giám đốc Sản phẩm A Sản phẩm B Chức Chức Chức Chức Chức Chức năng năng năng năng năng năng 1 2 3 1 2 3 Hình 4.3. Mô hình cơ cấu kiểu trực tuyến Nhược điểm: + Thường xẩy ra tình trạng tranh dành nguồn lực giữa các bộ phận; + Một số nhiệm vụ có tính chiến lược có thể bị coi nhẹ, phụ thuộc vào sự quan tâm của người đứng đầu; + Bộ máy tổ chức có nhiều cấp bậc, các công việc thường bị trùng lặp. 4.3.2.4. Mô hình cơ cấu kiểu hỗn hợp trực tuyến – chức năng Đặc trưng: Được xây dựng trên cơ sở kết hợp hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng, tuy nhiên các đơn vị chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu cho các nhà quản trị cấp cao về lĩnh vực chức năng được phân công mà không có quyền chỉ đạo trực tiếp đối với các đơn vị trực tuyến. Việc ra quyết định thuộc thẩm quyền của lãnh đạo trực tuyến. Ưu điểm: + Cho phép phát huy tốt kiến thức của các chuyên gia quản trị nhờ thực hiện chuyên môn hoá theo từng chức năng; + Lợi dụng được các ưu điểm của mô hình trực tuyến và mô hình chức năng, hạn chế được các nhược điểm của chúng; + Phát huy được tính độc lập, tự chủ của các đơn vị cấp dưới; + Cho phép giải quyết tốt các vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động. . GIÁM ĐỐC CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG Kế hoạch Tài chính 8
Nhân sự Marketing PGĐ Sản xuất PGĐ Tiêu thụ Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Hình 4.4. Mô hình hỗn hợp trực tuyến - chức năng Nhược điểm: + Chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt, có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp; + Vẫn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa đơn vị trực tuyến với đơn vị chức năng; + Mô hình có thể trở nên phức tạp do thành lập nhiều bộ phận; + Thường phải họp hành để bàn bạc thảo luận gây lãng phí thời gian và tiền bạc. 4.3.2.5. Mô hình cơ cấu kiểu Ma trận Đặc trưng: Thực chất là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị thành lập theo loại sản phẩm. Các bộ phận phục vụ cho dự án đều là những bộ phận có sẵn và sẵn sàng phục vụ tất cả các dự án mà tổ chức tiến hành. Ưu điểm: + Linh hoạt, ít tốn kém, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, phù hợp với môi trường có nhiều biến động; + Dễ hình thành hay giải thể; + Cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án; + Rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng; + Phát huy tốt kiến thức chuyên môn của các chuyên gia quản trị; + Kết hợp có hiệu quả công tác nghiên cứu và phát triển sản xuất kinh doanh. TỔNG GIÁM ĐỐC 9
Thiết kế Cung ứng Sản xuất Tiêu thụ NV NV NV NV Dự án 1 Dự án 2 NV NV NV NV Dự án 3 NV NV NV NV Dự án 4 NV NV NV NV Hình 4.5. Mô hình kiểu ma trận Nhược điểm: + Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa các nhà quản trị với các nhân viên cấp dưới; + Nhà quản trị cấp cao phải có khả năng ảnh hưởng lớn và khả năng bao quát; + Các nhà quản trị phải là những người có tinh thần trách nhiệm cao, có chuyên môn giỏi, và được trang bị tốt các kỹ năng về quản trị. Mỗi một mô hình đều có ưu nhược điểm riêng, không có một mô hình nào là lý tưởng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh. Một số kinh nghiệm có thể tham khảo khi lựa chon áp dụng các kiểu mô hình: Bảng 4.6 Một số kinh nghiệm sử dụng các kiểu cơ cấu tổ chức phù hợp Đặc điểm của tổ chức Loại cơ cấu tổ chức phù hợp Quy mô nhỏ, công việc đơn giản Cơ cấu kiểu giản đơn Phạm vi hoạt động toàn cầu hay quốc tế; Chi phí Cơ cấu trực tuyến theo khu vực địa lý vận chuyển nguyên liệu cao Môi trường cạnh tranh mạnh, lĩnh vực kinh doanh năng động; sử dụng các nguồn lực khan hiếm; Cơ cấu kiểu ma trận thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh Khách hàng đa dạng; áp dụng các loại thiết bị kỹ Cơ cấu trực tuyến theo loại sản phẩm thuật và công nghệ đặc biệt Khách hàng ổn định; đòi hỏi chuyên môn hóa cao Cơ cấu kiểu chức năng 4.4. Phân quyền và ủy quyền trong quản trị 4.4.1. Khái niệm về quyền hành 10
Quyền hành là mức độ độc lập trong hành động dành cho một người để họ sử dụng khả năng quyết đoán của mình tự đưa ra các quyết định chỉ huy, khen thưởng, cưỡng chế, trừng phạt đối với người khác trong phạm vi cho phép. Quyền hành quản trị là quyền tự chủ của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi người thừa hành tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí hay chức vụ nhất định trong hệ thống quản trị. Cơ sở của quyền hành quản trị bắt nguồn từ chức vụ, khả năng chuyên môn và và các đặc điểm cá nhân cùng quyền lực mà họ được bổ nhiệm. Trong một tổ chức, quyền hành luôn kèm theo chức vụ nhưng quyền hành không phải vô hạn vì luôn bị hạn chế bởi các yếu tố: Cấp bậc của nhà quản trị; các ràng buộc của xã hội; các quy luật khách quan v.v... Vai trò của quyền hành đối với nhà quản trị thể hiện ở chỗ: + Là công cụ và là điều kiện để đảm bảo cho nhà quản trị thực hiện vai trò và chức năng của mình; + Là yếu tố cần thiết đảm bảo cho các quyết định quản trị được thực thi; + Là yếu tố đảm bảo tính kỷ luật, duy trì trật tự kỹ cương trong tổ chức. 4.4.2. Phân quyền Trong một tổ chức luôn có một sự phân quyền nào đó nhưng ở những mức độ khác nhau. Phân quyền là xu hướng và mức độ phân tán quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Mức độ phân quyền của một tổ chức thường được biểu hiện qua: + Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong bộ máy quản trị; + Mức độ quan trọng trong các quyết định được đề ra bởi các cấp thấp; + Phạm vi tác động (số lĩnh vực) của các quyết định được ra bởi các cấp thấp; + Mức độ phụ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên khi cấp dưới ra quyết định. Mức độ phân quyền trong một tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: + Giá trị (tầm quan trọng) của các quyết định được đưa ra; + Nhu cầu về sự thống nhất trong các chính sách; + Quy mô của tổ chức và phương tiện liên lạc; + Quá trình lịch sử của tổ chức; + Lĩnh vực chức năng cần ra quyết định; + Tính năng động trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức; + Mức độ phân tán của các nhiệm vụ cần thực hiện; + Đường lối, tính khí của các nhà quản trị cấp cao; 11
+ Trình độ và số lượng các nhà quản trị cấp cơ sở; + Khả năng và các kỹ thuật kiểm tra; + Cơ chế quản trị của hệ thống chính quyền v.v... Tập quyền hay phân quyền quá mạnh đều có những ưu và nhược điểm của nó. Tập quyền quá mạnh có nguy cơ làm giảm chất lượng của các quyết định chiến lược do các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Sự ôm đồm của cấp trên sẽ làm cho cấp dưới bị loại ra khỏi quá trình ra quyết định. Điều đó hạn chế tính tích cực, tính trách nhiệm và vai trò sáng tạo của họ. Phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi. Phân quyền quá mạnh sẽ dẫn đến thiếu nhất quán trong các chính sách, mất khả năng kiểm soát của cấp trên, cát cứ của các nhà quản trị bộ phận, xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các tổ chức nhỏ, dẫn đến trùng lắp chức năng gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. Muốn phân quyền có hiệu quả phải đảm bảo sự cân đối giữa giữa tập quyền và phân quyền, nên duy trì sự tập quyền đối với các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo ra một khuôn khổ thống nhất cho họat động của toàn tổ chức, còn quyền ra các quyết định tác nghiệp nên phân cho các bộ phận cấp dưới. 4.4.3. Ủy quyền Ủy quyền là việc nhà quản trị cấp trên trao cho cấp dưới quyền hành để họ thay mặt mình thực hiện một số nhiệm vụ nhất định. Trong quản trị, thực hiện uỷ quyền là cần thiết, bởi nó có tác dụng: + Cho phép huy động tối đa sực lực, trí tuệ, khả năng sáng tạo và khả năng tự quản của cấp dưới vào việc thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức; + Giúp giảm bớt khối lượng công việc cho cấp trên, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của cấp dưới; + Giúp nhà quản trị ra các quyết định kịp thời, phù hợp và sát với thực tế hơn; + Giúp cấp dưới nâng cao trình độ nghề nghiệp, phát triển chuyên môn; + Để rèn luyện cấp dưới, đánh giá khách quan làm cơ sở cho việc đề bạt; + Tạo ra môi trường cạnh tranh trong nội bộ tổ chức; Những vấn đề cần lưu ý khi thực hiện ủy quyền: + Cấp trên chỉ có thể ủy quyền cho cấp dưới khi có thực quyền đó; + Không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình cho cấp dưới; + Sự ủy quyền không bao gồm giao phó trách nhiệm. + Quyền hành sau khi ủy quyền được thu hồi. 12
Việc uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới có thể thực hiện bằng văn bản hay bằng miệng và thường được tiến hành theo một tiến trình gồm các nội dung sau: + Xác định công việc cần thực hiện và kết quả kỳ vọng cần đạt được; + Giao nhiệm vụ cụ thể cho người được uỷ quyền; + Giao quyền hành và trách nhiệm cho người được uỷ quyền; + Kiểm ta, theo dõi, đôn đốc, đánh giá. + Nếu người được uỷ quyền không thực hiện tốt nhiệm vụ được giao thì nhà quản trị có quyền thu hồi quyền hành của người được uỷ quyền. Các nguyên tắc khi uỷ quyền cho cấp dưới: + Ủy quyền theo kết quả mong muốn: Quyền hạn mà cấp trên giao cho cấp dưới phải tương xứng với kết quả mong đợi ở họ. + Ủy quyền theo chức năng: Quyền hạn giao phó phải phù hợp với chức năng mà cấp dưới đảm nhận. + Ủy quyền theo cấp bậc: Vấn đề nảy sinh thuộc thẩm quyền của cá nhân, bộ phận, cấp nào thì phải do chính cá nhân đó, bộ phận đó và cấp đó ra quyết định. + Ủy quyền theo bậc thang: Cấp dưới phải biết được ai đã ủy quyền cho mình, kết quả thực hiện và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn phải báo cáo cho ai. + Ủy quyền theo thuộc cấp: Người được uỷ quyền phải là cấp dưới trực tiếp của người uỷ quyền. + Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất: Mỗi cấp dưới chỉ nhận ủy quyền từ một cấp trên trực tiếp. + Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Uỷ quyền không làm giảm hay mất đi trách nhiệm của người thực hiện uỷ quyền. + Nguyên tắc về tính cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn được giao phải tương xứng với trách nhiệm mà cấp dưới phải gánh vác. Để việc uỷ quyền thực sự phát huy tác dụng, cần lưu ý: + Cấp dưới phải có đầy đủ sự tự do cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. + Người được uỷ quyền phải được thông tin đầy đủ trước khi thực hiện. + Cấp trên phải có năng lực phân tích để làm chủ quá trình ủy quyền. + Cấp trên nên sẵn sàng và mạnh dạn uỷ quyền nhằm tạo cơ hội cho cấp dưới. + Cấp trên cần có sự tin cậy đối với người được uỷ quyền; + Cấp trên phải thường xuyên theo dõi, giám sát và kiểm tra, tránh tình trạng phó mặc cho cấp dưới hoặc lợi dụng uỷ quyền để trốn tránh công việc. 13
CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm: tổ chức, chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức? 2. Khái niệm tầm hạn quản trị? Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu vấn đề này? 3. Yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Các tiêu thức thường được sử dụng để hình thành các bộ phận nhỏ trong tổ chức? 4. Vẽ minh họa và phân tích đặc trưng, ưu nhược điểm của các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức: Giản đơn, Chức năng, Trực tuyến, Hổn hợp trực tuyến - chức năng và kiểu Ma trận. Những vấn đề cần lưu ý khi áp dụng các loại mô hình? 5. Bản chất và nguồn gốc của quyền hành? Phân quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền trong tổ chức? 6. Khái niệm, tác dụng và các nguyên tắc của ủy quyền trong quản trị? 14
CHƯƠNG 5 LÃNH ĐẠO 5.1. Khái niệm, đặc điểm và hình thức thực hiện của lãnh đạo 5.1.1. Khái niệm lãnh đạo Sau hoạch định và tổ chức, tiếp theo nhà quản trị phải khởi động và đưa tổ chức đi vào hoạt động để hướng đến mục tiêu đã định. Đây là chức năng lãnh đạo. Thuật ngữ lãnh đạo thường được hiểu là “dẫn đường, chỉ lối” là “chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước”, là “dẫn dắt mọi người đi tới mục đích chung”, là “làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làm” v.v... Lãnh đạo là một phần của quản trị, nhưng không phải là toàn bộ công việc quản trị. Lãnh đạo là thuyết phục, lôi kéo những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã định. Dưới góc độ của quản trị học, lãnh đạo là quá trình liên quan đến các hoạt động chỉ huy, hướng dẫn, đốc thúc, động viên những người dưới quyền hăng hái, tự giác thực hiện các nhiệm vụ nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động quản trị, còn quản trị là quá trình tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng để hiện thực hóa các định hướng đã xác định. Lãnh đạo là tạo ra viễn cảnh để tập hợp được con người, quản trị là tập hợp nhân tài, vật lực và sử dụng chúng để hiện thực hoá viễn cảnh đó. Theo quan điểm của H. Koontz và các nhà nghiên cứu khác (Cyril Odonnell, Heinz Weihrich v.v...), sự lãnh đạo được cấu thành bởi ít nhất ba yếu tố, đó là: + Khả năng nhận thức về động cơ hoạt động của con người: hiểu biết bản chất của động cơ và sức mạnh của các loại nhu cầu, các loại cơ, khả năng vận dụng vốn hiểu biết đó phù hợp với từng đối tượng cụ thể trong những tình huống cụ thể. + Khả năng khích lệ: lôi cuốn, thu hút để tạo ra sự ủng hộ, lòng trung thành, sự tận tâm và khát vọng biến ý đồ nhà lãnh đạo thành hiện thực bởi người khác. + Khả năng tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong tổ chức: biết thiết kế và duy trì một môi trường thuận lợi nhất cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Tóm lại, thực chất của lãnh đạo là tác động tới động cơ làm việc của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu một cách tốt nhất trên cơ sở phát huy tối đa các khả năng của tổ chức thông qua việc tạo điều kiện cho sự tiến bộ và khuyến khích mọi người đóng góp tích cực nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung. 5.1.2. Đặc điểm của lãnh đạo 1
+ Là loại hoạt động được thực hiện nhằm xử lý hài hoà các mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống (Người lãnh đạo; người bị lãnh đạo; mục tiêu và nguồn lực của tổ chức; môi trường). + Là hoạt động mang tính phân tầng và có thứ bậc. Người lãnh đạo sử dụng quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra bộ máy nhằm thực hiện các hoạt động. + Lao động lãnh đạo gắn liền và đòi hỏi sự phục tùng của người dưới quyền. + Là loại lao động trí óc, tổng hợp, căng thẳng, phức tạp và có tính sáng tạo cao, đòi hỏi khẩn trương, táo bạo nhưng không được phép sai lầm. + Liên quan đến lao động của người khác, kết quả và hiệu quả không thể đo lường trực tiếp mà được thực hiện và thể hiện thông qua kết quả, hiệu quả của toàn bộ hệ thống. + Khó có thể xác định được một cách chính xác và rõ ràng ranh giới giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi của người lãnh đạo. + Lãnh đạo có trách nhiệm hết sức nặng nề trước pháp luật, trước xã hội, trước cấp trên, trước sự sống còn của tổ chức, trước số phận và đời sống của cấp dưới và gia đình họ. + Là người có địa vị xã hội, được ưu tiên, ưu đãi về nhiều mặt hơn những người khác trong tổ chức nên rất dễ nẩy sinh các biểu hiện tiêu cực ở họ. 5.1.3 Hình thức thực hiện hoạt động lãnh đạo Hình thức lãnh đạo rất đa dạng, phong phú phụ thuộc vào điều kiện và đặc điểm thực tế của từng tổ chức. Tuy nhiên, nhìn chung mọi nhà lãnh đạo đều thực hiện các loại hình hoạt động sau đây: + Định hướng hoạt động cho mọi thành viên trong tổ chức, tạo ra sự liên kết chặt chẽ, đồng bộ, thống nhất để mọi cá nhân, bộ phận trong tổ chức hoạt động theo đúng định hướng đó. + Đưa ra các quyết định lãnh đạo có tính nhất quán và phù hợp với đặc điểm các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. + Thiết kế và xây dựng nhóm làm việc có hiệu quả. + Sử dụng người này để kiểm soát người khác bằng việc áp dụng mức độ và hình thức phân quyền, uỷ quyền có hiệu quả. + Tạo môi trường nội bộ hiệu quả, bầu không khí lành mạnh trong tổ chức. + Thực hiện các hình thức truyền thông hiệu quả, kịp thời trong tổ chức. + Thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ đối ngoại nhằm tạo môi trường hoạt động ổn định và có lợi nhất cho tổ chức. + Dự kiến các tình huống có thể xẩy ra, chủ động, kịp thời xử lý có hiệu quả. 2
5.2. Một số lý thuyết động viên 5.2.1. Lý thuyết động viên dựa trên quan điểm về bản chất của con người Dounglas Mc.Gregor cho rằng, tùy thuộc vào quan điểm của người lãnh đạo đối với bản chất con người để có những cách thức đối xử phù hợp. Ông đã biệt Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Lý thuyết X được xây dựng trên cơ sở nhận thức: + Người lao động vốn lười nhác, không thích làm việc; + Con người ít tham vọng và đặt sự an toàn việc làm lên trên mọi hậu quả khác; + Nhân viên thường trốn tránh trách nhiệm; + Nhân viên làm việc đơn thuần chỉ coi trọng lợi ích vật chất. Lý thuyết X chủ trương động viên người lao động bằng các phần thưởng kinh tế, dựa vào mệnh lệnh áp đặt, giám sát chặt chẽ và trừng phạt. Lý thuyết Y dựa trên cơ sở các tiền đề: + Con người coi lao động mang tính tự nhiên như vui chơi hay nghĩ ngơi; + Phần lớn mọi người thích sự tự do, tự chủ và tự kiểm tra; + Khi được khuyến khích mọi người đều chấp nhận và đảm nhận trách nhiệm; + Mọi người đều muốn thể hiện và khẳng định mình trước người khác; + Ngoài lợi ích vật chất, con người quan tâm thoả mãn các lợi ích tinh thần. Để động viên nhân viên, lý thuyết Y chủ trương quan tâm đến nhu cầu xã hội của người lao động, tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện, tự hào về vai trò quan trọng trong công việc, tạo sự tự do và chủ động trong công việc, quan tâm đến các quan hệ không chính thức trong tổ chức, thông tin đầy đủ v.v... Bảng 5.1. Quan điểm của Lý thuyết X và Lý thuyết Y về con người Lý thuyết X Lý thuyết Y Quan điểm cổ điển về con người Quan điểm hiện đại về con người Không thích làm việc, trốn việc nếu có thể Muốn được làm việc Khuyến khích bằng vật chất Khuyến khích bằng vật chất, tinh thần Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể Cam kết, tự quản, giám sát tối thiểu Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe Giám chịu trách nhiệm, tự giác làm việc Không có tham vọng và sáng kiến Muốn thể hiện và khẳng định, sáng tạo Không muốn và có thể chống lại sự thay đổi Muốn có thách thức trong công việc Tóm lại, theo Lý thuyết động viên dựa trên quan điểm về bản chất của con người thì những gì mà nhà lãnh đạo nhìn nhận ở cấp dưới của mình và cách thức tương ứng mà họ cư xử sẽ quyết định thành tích và sự tiến bộ của tổ chức. 3
5.2.2. Lý thuyết động viên dựa trên sự thoả mãn nhu cầu Lý thuyết này cho rằng, nhu cầu là động cơ thúc đẩy con người hành động. Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu mạnh nhất hình thành nên động cơ hoạt động của con người tại thời điểm đó. Nhu cầu trở thành động cơ khi con người mong muốn được thoả mãn và khả năng hiện thực nó trong điều kiện, hoàn cảnh, môi trường cụ thể. Có nhiều cách phân loại nhu cầu: - Căn cứ vào tính chất, có: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội - Căn cứ vào mức độ thoả mãn, có: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. - Theo Abraham Maslow, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao: Nhu cầu tự nhiên; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tự trọng và Nhu cầu hoàn thiện bản thân, được nhóm gộp thành 2 cấp: cấp thấp gồm các nhu cầu tự nhiên và an toàn; cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và hoàn thiện bản thân. Các nhu cầu thuộc nhóm thứ nhất được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ hơn, nhóm thứ 2 chủ yếu được thoả mãn nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người. Muốn động viên, trước hết phải quan tâm đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc thấp. Khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu bậc cao mới trở thành động cơ. - Theo David Mc Clelland, con người có 3 loại nhu cầu: Nhu cầu thành tựu; Nhu cầu liên minh; Nhu cầu quyền lực. Tuy nhiên, mức độ mong muốn thoả mãn của từng loại nhu cầu có sự khác nhau ở mỗi người. Bởi vây, tuỳ vào mức độ cụ thể ở từng người để có hình thức và biện pháp động viên thích hợp. - Theo Lý thuyết E. R. G của Clayton Alderfer, nhu cầu của con người gồm: Nhu cầu tồn tại; Nhu cầu quan hệ; Nhu cầu phát triển. Con người cùng một lúc theo đuổi thoả mãn cả ba loại nhu cầu chứ không phải chỉ một loại nhu cầu như quan điểm của Maslow. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu cầu khác. 5.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Lý thuyết này cho rằng, một người sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào đó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó. Hay nói cách khác, cách thức mà con người lựa chọn để hành động tuỳ thuộc vào ba yếu tố: + Áp lực của công việc đối với cá nhân; + Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi; + Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng. 5.2.4. Lý thuyết động viên của Porter và Lawler 4
Theo lý thuyết này, động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào các yếu tố sau: + Giá trị của phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng đó; + Nhận thức về mức độ cần thiết của công việc; + Sự nổ lực của nhân viên để hoàn thành công việc. + Sự thoả mãn của cá nhân về phần thưởng. Để thúc đẩy nhân viên, cần: + Phần thưởng tương xứng, xứng đáng với thành tích; + Nhận diện đúng mức độ kỳ vọng về thành tích; + Đảm bảo tính hiện thực của thành tích. Hạn chế của lý thuyết này chính là tính phức tạp của nó khi áp dụng vào thực tiễn bởi khó xác định được sự tương tác qua lại giữa kỳ vọng, phương tiện và kết quả. 5.2.5 Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg F. Herzberg chia các yếu tố liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động thành hai nhóm: + Các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yếu tố này thì họ sẽ rơi vào tình trạng bất mãn. Bao gồm: chế độ chính sách quản trị của tổ chức, điều kiện làm việc, quan hệ con người, sự thoả đáng về tiền bạc, an toàn lao động v.v... + Các yếu tố thúc đẩy (động viên): Là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường, nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: điều kiện thể hiện và thi thố tài năng, thành quả được công nhận, công việc hấp dẫn, thách thức, gia tăng trách nhiệm, cơ hội thăng tiến v.v... Bảng 6.2. Các yếu tố duy trì và thúc đẩy theo Lý thuyết động viên của F. Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên Nguồn gốc của sự không thoả mãn trong công việc Nguồn gốc của sự thoả mãn trong công việc Điều kiện làm việc Sự thách thức, hấp dẫn của công việc Các chính sách và cung cách quản trị Gia tăng trách nhiệm cá nhân Chất lượng quản trị Thành quả được ghi nhận bởi mọi người Mối quan hệ với các đồng nghiệp Sự thành đạt và triển vọng nghề nghiệp Lương bổng, địa vị và an toàn lao động Cơ hội thăng tiến 5
Mặc dù vẫn còn một số hạn chế do không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của các đối tượng khác nhau, Lý thuyết động viên của Herzberg được nhiều nhà quản trị chấp nhận, bởi nó khá dễ hiểu, đơn giản trong việc thực hiện nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và ít tốn kém về mặt tài chính khi áp dụng. Tóm lại, mục tiêu của tổ chức được thực hiện hay không phụ thuộc vào sự nổ lực của các thành viên. Nổ lực đó đến đâu lại phụ thuộc vào khả năng động viên của nhà lãnh đạo. Theo W.James thì công nhân chỉ làm việc với khoảng 20-30% năng lực của mình chỉ để đảm bảo không bị đuổi việc, còn 70-80% năng lực của họ được khai thác và phát huy hay không lại tuỳ thuộc vào khả năng động viên của người đứng đầu. Để làm được điều đó, ngoài kiến thức và vốn hiểu biết về động cơ, nhu cầu và các yếu tố tâm lý của con người, người lãnh đạo phải biết lựa chọn các hình thức động viên thích hợp với từng đối tượng trong từng trường hợp cụ thể. Các hình thức động viên có thể lựa chọn có thể là: thiết kế công việc hợp lý (bố trí đúng người đúng việc, tăng tính hấp dẫn của công việc); thưởng xứng đáng; thu hút mọi người tham gia vào quá trình bàn bạc, thảo luận ra quyết định; quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động v.v... 5.3. Phong cách lãnh đạo 5.3.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là tổng hoà các đặc điểm riêng biệt, bền vững, đặc trưng của người lãnh đạo, chịu sự chi phối của cả các yếu tố khách quan (pháp luật, truyền thống, tập quán, môi trường, bầu không khí nội bộ v.v...) lẫn các yếu tố chủ quan (cá tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách v.v...của bản thân nhà lãnh đạo). Phong cách của mỗi cán bộ lãnh đạo thường có tính ổn định. Tuy nhiên, phong cách vẫn có thể thay đổi được. Khả năng thay đổi phong cách phụ thuộc vào độ mềm dẻo của hệ thần kinh (do khí chất quy định), sự rèn luyện, ý chí và tuổi tác cũng nhu sự quan tâm và cơ chế kiểm tra của cấp trên về vấn đề này. 5.3.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo 5.3.2.1 Các phong cách dựa trên việc sử dụng quyền lực Căn cứ vào cách thức sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách khác nhau: - Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán: Là phong mà theo đó nhà lãnh đạo chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm. 6