Bài giảng Quản trị kinh doanh dược - Trường ĐH Võ Trường Toản

Chia sẻ: Lôi Vô Kiệt | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:36

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị kinh doanh dược kết cấu gồm 5 chương, cung cấp cho sinh viên những nội dung, kiến thức về: kinh tế y tế; quản trị trong kinh doanh dược; lập kế hoạch kinh doanh; phân đoạn thị trường; kỹ năng giao tiếp;... Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung bài giảng!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh dược - Trường ĐH Võ Trường Toản

TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC VOÕ TRÖÔØNG TOAÛN KHOA DƯỢC  BÀI GIẢNG MÔN HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC Đơn vị biên soạn: KHOA DƯỢC Hậu Giang – Năm 2020 1
Chương 1: Kinh tế y tế Mục tiêu 1. Một số khái niệm về kinh tế y tế 2. Các hình thức kinh doanh dược I. Kinh tế y tế 1. Định nghĩa Kinh tế y tế được hiểu là chuyên ngành vận dụng các nguyên lý học kinh tế vào trong hoạt động chăm sóc sức khỏe. Cụ thể hơn, Kinh tế y tế nghiên cứu việc sử dụng các nguồn lực trong các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế nhầm thỏa mãn nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao của cá nhân và cộng đồng. 2. Một số đặc thù của ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe và các yếu tố “thất bại thị trường” trong thị trường y tế Chăm sóc sức khỏe là ngành dịch vụ trong đó, về bản chất, người cung ứng và người sử dụng quan hệ với nhau thông qua giá dịch vụ. Tuy nhiên, không giống các loại dịch vụ khác, chăm sóc sức khỏe có một số đặc điểm riêng, đó là: - Mỗi người có nguy cơ mắc bệnh và nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ở các mức độ khác nhau. Do không dự đoán được thời điểm mắc bệnh nên người bệnh thường gặp khó khăn trong chi trả các chi phí y tế không lường trước được. - Dịch vụ y tế là loại hàng hoá mà người sử dụng (người đi khám sức khỏe) không thể tự mình dễ dàng lựa chọn loại dịch vụ theo ý muốn mà phụ thuộc rất nhiều vào bên cung ứng (cơ sở y tế). Cụ thể, khi người dân có nhu cầu khám chữa bệnh, việc điều trị bằng phương pháp nào, thời gian bao lâu hoàn toàn do thày thuốc quyết định. Như vậy, người ta chỉ có thể lựa chọn nơi điều trị và ở một chừng mực nào đó, người chữa chứ không chủ động lựa chọn được phương pháp điều trị cho mình. Mặt khác, do dịch vụ y tế là loại hàng hoá gắn liền với tính mạng con người nên mặc dù không có tiền nhưng người bệnh vẫn phải khám chữa bệnh (mua dịch vụ). Điểm đặc biệt này không giống các loại hàng hóa khác, đó là đối với các loại hàng hóa không phải là sức khỏe, người mua có thể có nhiều giải pháp lựa chọn, thậm chí tạm thời không mua nếu chưa có khả năng tài chính. Trong cơ chế thị trường chuẩn, để có lợi nhuận tối đa, nhà sản xuất sẽ căn cứ vào nhu cầu và giá trên thị trường để quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai. Thông qua cơ chế thị trường, các nguồn lực của nền kinh tế tự động phân bổ một cách tối ưu. Tuy nhiên, để cơ chế thị trường thực hiện tốt được chức năng của mình, thị trường phải có môi trường cạnh tranh hoàn hảo, thông tin cần đầy đủ, công khai và không bị ảnh hưởng bởi các tác động bên ngoàiv.v.. Trong lĩnh vực y tế, do dịch vụ chăm sóc sức khỏe có các đặc điểm riêng biệt nêu trên, nên cơ chế thị trường không thể vận hành một cách hiệu quả. Các nhà phân tích kinh tế đã thừa nhận rằng trong thị trường y tế luôn tồn tại các yếu tố “thất bại thị trường”(market failure), cụ thể là: 2
- Thị trường y tế không phải là thị trường tự do. Trong thị trường tự do, giá của một mặt hàng được xác định dựa trên sự thỏa thuận tự nguyện giữa người mua và người bán. Trong thị trường dịch vụ y tế không có sự thỏa thuận này, giá dịch vụ do người cung ứng quyết định. - Dịch vụ y tế là một ngành dịch vụ có điều kiện, tức là có sự hạn chế nhất định đối với sự gia nhập thị trường của các nhà cung ứng dịch vụ y tế. Cụ thể, muốn cung ứng dịch vụ y tế cần được cấp giấy phép hành nghề và cần đảm bảo những điều kiện nhất định về cơ sở vật chất. Nói một cách khác, trong thị trường y tế không có sự cạnh tranh hoàn hảo. - Có hiện tượng bất đối xứng thông tin giữa bên cung cấp dịch vụ và bên sử dụng dịch vụ. Trên thực tế, bệnh nhân hiểu biết rất ít về bệnh tật và các chỉ định điều trị, do vậy hầu như người bệnh hoàn toàn phải dựa vào các quyết định của thầy thuốc trong việc lựa chọn các dịch vụ y tế (cầu do cung quyết định). Nếu vấn đề này không được kiểm soát tốt sẽ dẫn tới tình trạng lạm dụng dịch vụ từ phía cung ứng, đẩy cao chi phí y tế. - Đặc điểm của dịch vụ y tế là “hàng hóa công cộng” và mang tính chất “khác biệt”. Khái niệm “khác biệt” ở đây là việc thụ hưởng lợi ích của dịch vụ y tế không chỉ giới hạn ở những người trả tiền để hưởng dịch vụ mà có những loại dịch vụ kể cả những người không trả tiền cũng có thể được hưởng các lợi ích này (ví dụ: các dịch vụ y tế dự phòng, giáo dục sức khỏe...). Chính do tính chất nêu trên, nhiều loại dịch vụ y tế không tạo ra được động cơ lợi nhuận cho người cung ứng sẽ không khuyến khích được việc cung ứng các loại dịch vụ này. Do vậy, để đảm bảo cung đáp ứng đủ cho cầu, rất cần có sự can thiệp hỗ trợ của Nhà nước trong cung ứng các dịch vụ y tế mang tính công cộng. 3. Tính hai mặt của việc áp dụng cơ chế thị trường trong chăm sóc sức khỏe Hiện nay, tại một số nước đang phát triển có tổ chức xã hội tương tự Việt Nam, việc áp dụng cơ chế thị trường trong chăm sóc sức khỏe, đặc biệt trong hệ thống khám chữa bệnh đã và đang được thử nghiệm triển khai với những kết quả rất đáng suy nghĩ. Việc áp dụng thuê mướn các cơ sở tư nhân cung ứng các dịch vụ phi y tế (non-medical services) như vệ sinh, giặt là... đã giúp tiết kiệm được nhân lực của bệnh viện và tính chuyên nghiệp cũng mang lại hiệu quả và chất lượng rõ ràng hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng cơ chế thị trường trong cung ứng các dịch vụ y tế (medical services) như khám chữa bệnh thì mọi việc trở nên phức tạp hơn và khó kiểm soát. Như trên đã trình bày, do bất cân xứng thông tin nên việc quyết định đúng đắn một phương pháp điều trị, sử dụng một xét nghiệm hoặc một loại thuốc phù hợp với từng người bệnh chủ yếu phụ thuộc vào quyết định của người thày thuốc. Như vậy, nếu không có cơ chế kiểm soát, việc chỉ định quá mức các dịch vụ cần cho người bệnh hoàn toàn có thể xảy ra. Kinh nghiệm ở Trung Quốc sau một thời gian dài áp dụng cơ chế thị trường trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh ở các bệnh viện công theo hướng chuyển bệnh viện công từ hình thức đơn sở hữu (nhà nước là chủ sở hữu duy nhất) sang hình thức bệnh viện đa sở hữu (cổ phần hóa) với hy vọng giảm một phần sử dụng ngân sách nhà nước, đã cho thấy hiệu quả tăng tính tự chủ, chủ động của các bệnh viện công. Tuy nhiên, bên cạnh việc các bệnh viện công (đặc biệt ở tuyến trên), trang thiết bị được hiện đại hóa nhanh chóng (do tư nhân phối hợp đầu tư), nguồn thu tăng rõ rệt, thì một vấn đề ở cấp độ hệ thống đã xảy ra. Cụ thể, khi các dịch vụ khám chữa bệnh theo yêu cầu nở rộ, bảo hiểm chỉ chi trả một phần do mệnh giá đóng không 3
cao nên người dân phải tăng chi trả từ tiền túi (đóng thêm ngoài phần bảo hiểm chi trả) và điều này thực sự ảnh hưởng đến tầng lớp có thu nhập trung bình và thấp (chiếm tỉ lệ cao trong xã hội). Hậu quả là khả năng tiếp cận dịch vụ y tế của người dân bị giảm sút, chi phí y tế ngày càng tăng, tăng mức độ mất công bằng trong y tế. Năm 2005, Bộ trưởng Bộ Y tế Trung Quốc đã đánh giá công cuộc cải cách hệ thống y tế của Trung Quốc theo hướng cổ phần hóa đã không thành công. Mặt khác, do tự chủ nên bệnh viện công được tự xác định giá dịch vụ và việc chỉ định dịch vụ “quá mức cần thiết” cho người bệnh là không thể tránh khỏi và rất khó kiểm soát. Điều này càng làm cho chi phí y tế của người thu nhập thấp trở nên nặng nề hơn do bên cạnh phần chi phí được bảo hiểm chi trả, người bệnh phải bỏ thêm tiền túi cho các dịch vụ y tế không được thanh toán. Ở Việt Nam, tự chủ của bệnh viện công cũng đang được triển khai từ nhiều năm nay. Hiện đại hóa nhanh các trang thiết bị ở các bệnh viện lớn thông qua nhiều cơ chế tài chính khác nhau đã làm “thay da đổi thịt” các bệnh viện này trong một thời gian ngắn, thu nhập tăng thêm của cán bộ, nhân viên bệnh viện được cải thiện đáng kể, bệnh nhân có điều kiện tiếp cận với trang thiết bị hiện đại dễ dàng hơn, đặc biệt ở các bệnh viện tuyến trên. Điều này thực sự cũng giúp cho Nhà nước một nguồn ngân sách đáng kể trong khi chi tiêu công có quá nhiều lĩnh vực phải đầu tư. Tuy nhiên, nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra, trên thực tế, cũng đã xảy ra hiện tượng chỉ định quá mức cần thiết các xét nghiệm trong các bệnh viện công. Mặt khác, do cần nguồn bệnh nhân để tăng thu, cùng với việc đầu tư trang thiết bị chủ yếu tập trung ở các bệnh viện tuyến trên - nơi có nhiều chuyên gia giỏi (chứ không phân bố đều trên toàn hệ thống y tế) dẫn đến việc bệnh nhân bị “hút” lên tuyến trên là tất nhiên và khó có thể giải quyết được vấn đề “quá tải bệnh viện”[1]. Trong thời gian qua, Bộ Y tế cùng Bảo hiểm Xã hội Việt Nam cũng đã và đang phối hợp để đưa ra những quy định với mong muốn phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm của cơ chế tự chủ hiện nay trong các bệnh viện công. Sự thành công hay không hay không của các quy định này trong tương lai hoàn toàn phụ thuộc vào việc phát hiện và đưa ra được các chính sách phù hợp, trong đó có các giải pháp cho các hoạt động tự chủ hiện nay trong bệnh viện công. 4. Khuyến cáo chính sách của WHO Trên cơ sở tìm hiểu hoạt động của tự chủ bệnh viện công trên thế giới, nói chung và ở Việt Nam nói riêng, nhằm tư vấn giúp hệ thống y tế Việt Nam tránh được những sai lầm không mong muốn của những nước có tổ chức xã hội tương đồng với Việt Nam đã đi trước, WHO khu vực Tây Thái Bình Dương (2017) đã đưa ra Khuyến cáo chính sách (Policy Brief) về tự chủ bệnh viện ở Việt Nam dưới tiêu đề “Cải cách các bệnh viện công thế nào để cải thiện chất lượng, khả năng chi trả và tiếp cận công bằng dịch vụ y tế ở Việt Nam”[2]. Xin nêu dưới đây nội dung chính các khuyến cáo cho Việt Nam: 1) Cần có một hệ thống chính sách đủ mạnh để kiểm tra, giám sát cả bệnh viện công lập và ngoài công lập - Pháp luật cần xác định rõ trách nhiệm của Chính phủ và lãnh đạo địa phương trong quy hoạch và phát triển hệ thống bệnh viện. Cần thành lập pháp nhân quản lý các bệnh viện tuyến 2 và tuyến 3. 4
- Phát triển bệnh viện phải tuân theo nguyên tắc minh bạch trong xây dựng, nâng cấp và mở rộng trên cơ sở dựa trên nhu cầu của cộng đồng. Các nguyên tắc này gồm cấp phép, chứng nhận, kiểm định mua trang thiết bị kỹ thuật cao để đảm bảo hài hòa chất lượng và an toàn cho người bệnh. - Cần thành lập và giao cho một pháp nhân ở từng vùng để giám sát hoạt động hàng ngày các bệnh viện trong vùng. + Chức năng của pháp nhân này là hướng dẫn phát triển hệ thống bệnh viện, quyết định đầu tư trang thiết bị, mở rộng quy mô bệnh viện dựa trên nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong vùng cũng như giám sát vận hành của các bệnh viện. + Thành phần của pháp nhân này bao gồm các chuyên gia về phát triển bệnh viện, đại diện quản lý nhà nước trong lĩnh vực y tế, tài chính, bảo hiểm và đại diện của người dân 2) Chiến lược tìm nguồn tài chính thay thế đầu tư công cho các bệnh viện công. - Cần sử dụng vốn đầu tư, vay ngân hàng có Nhà nước đảm bảo thay cho việc huy động tiền từ nhân viên bệnh viện hoặc các nhà đầu tư tư nhân (loại đầu tư này cần phải hủy bỏ bằng quy định của Luật). - Chi phí thường xuyên và giá dịch vụ cần được tính toán dựa trên giá hợp lý để bệnh viện có thể thu hồi được chi phí thường xuyên khi cung ứng dịch vụ. Bảo hiểm y tế cần được sử dụng như đòn bẩy để kết nối sự phát triển bệnh viện với các chính sách của Chính phủ thông qua việc xây dựng giá dịch vụ, cơ chế chi trả và lợi ích cho người cung ứng dịch vụ. - Đầu tư của Chính phủ đối với chăm sóc sức khỏe ban đầu (“người gác cổng”) thông qua bảo hiểm cần đủ để có thể đảm bảo được cân đối tài chính và phát triển lĩnh vực sức khỏe. 3) Chuẩn hóa hệ thống kế toán và báo cáo công - Hệ thống kế toán bệnh viện cần chuẩn hóa cùng với triển khai trên toàn quốc các phương pháp kiểm toán hiệu quả. - Thông tin tài chính phải được báo cáo minh bạch cho các bên liên quan, kể cả cho người dân. Như vậy, bảo vệ sức khỏe người dân cần tính đến chất lượng dịch vụ, khả năng chi trả và công bằng trong tiếp cận dịch vụ (mọi người dân đều có thể tiếp cận các dịch vụ y tế cơ bản) là trung tâm của các chính sách y tế và chính sách công. Hiện nay, chúng ta đang soạn thảo nhiều chính sách quan trọng liên quan đến nâng cao sức khỏe người dân theo tinh thần của Nghị quyết 20/NQ-TW của Ban Chấp hành trung ương năm 2017. Đặc biệt, một văn bản quan trọng, Luật Khám chữa bệnh - xương sống của hệ thống y tế đang được nghiên cứu sửa đổi sẽ là một hành lang pháp lý quan trọng trong tương lai. Nghiên cứu thận trọng, học tập kinh nghiệm các nước đi trước và đặc biệt tránh hết sức những quy định gây mất công bằng trong y tế là điều cần được ưu tiên. Mặt khác, cần phải làm rõ vai trò của Nhà nước trong việc đảm bảo nguồn tài chính, tạo cơ chế thuận lợi để mọi người dân đều có thể dễ dàng tiếp cận các dịch vụ y tế cơ bản. Đầu tư cho y tế cơ sở và có nguồn ngân sách ổn định cho việc cung ứng các dịch vụ y tế công cộng, để tư nhân cung ứng các dịch vụ y tế tư là xu hướng chung của 5
các nước có nền y tế phát triển. Đồng thời với sự tạo điều kiện thuận lợi phát triển các loại hình dịch vụ y tế tư, vai trò quản lý của Nhà nước là rất cần thiết trong việc kiểm soát giá cả và chất lượng dịch vụ, tăng cường thông tin, thẩm định điều kiện hành nghề như đã nêu ở trên. Công cụ hữu hiệu nhất trong kiểm soát giá cả và cung ứng dịch vụ chính là phương thức chi trả phù hợp. II. Các loại hình kinh doanh dược 1. Các hình thức tổ chức kinh doanh dược 1.1. Cơ sở sản xuất thuốc bao gồm các hình thức tổ chức kinh doanh sau: a) Doanh nghiệp sản xuất thuốc; b) Hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể sản xuất dược liệu, thuốc đông y và thuốc từ dược liệu. 1.2. Cơ sở bán buôn thuốc bao gồm các hình thức tổ chức kinh doanh sau: a) Doanh nghiệp bán buôn thuốc; b) Hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể bán buôn dược liệu, thuốc đông y và thuốc từ dược liệu; c) Đại lý bán buôn vắc xin, sinh phẩm y tế. 1.3. Cơ sở bán lẻ thuốc. 1.4. Doanh nghiệp xuất khẩu, nhập khẩu thuốc. 1.5. Doanh nghiệp làm dịch vụ bảo quản thuốc. 1.6. Doanh nghiệp làm dịch vụ kiểm nghiệm thuốc. 2. Các loại hình doanh nghiệp dược 2.1. Doanh nghiệp tư nhân Doanh nghiệp tư nhân là một tổ chức kinh tế được đăng ký kinh doanh theo quy định và thực hiện các hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp tư nhân do một cá nhân làm chủ, có tài sản, có trụ sở giao dịch. Chủ doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo Pháp luật, có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của công ty. Thông thường, chủ doanh nghiệp tư nhân sẽ trực tiếp quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty, tuy nhiên người chủ này vẫn có thể thuê người khác để thay mình làm công việc này. Doanh nghiệp tư nhân là công ty trách nhiệm vô hạn và không có tư cách pháp nhân. + Ưu điểm:  Doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn chủ động trong việc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp tư nhân ít bị chịu sự ràng buộc chặc chẽ bởi pháp luật.  Doanh nghiệp tư nhân tạo sự tin tưởng cho đối tác, khách hàng bởi chế độ trách nhiệm vô hạn. + Nhược điểm:  Do không có tư cách pháp nhân nên mức độ rủi ro của chủ công ty tư nhân cao. 6
 Trách nhiệm vô hạn: Doanh nghiệp chịu trách nhiệm về các khoản nợ không những bằng tài sản công ty mà lẫn cả tài sản của chủ doanh nghiệp. 2. 2. Công ty trách nhiệm hữu hạn Công ty trách nhiệm hữu hạn là loại hình doanh nghiệp có tư cách pháp nhân được pháp luật thừa nhận (Luật Doanh nghiệp). Chủ sở hữu công ty và công ty là hai thực thể pháp lý riêng biệt. Trước pháp luật, công ty có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, chủ sở hữu công ty là thể nhân với các quyền và nghĩa vụ tương ứng với quyền sở hữu công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn có không quá 50 thành viên cùng góp vốn thành lập và công ty chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác trong phạm vi nghĩa vụ tài sản của công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phiếu để huy động vốn. + Ưu điểm  Chế độ trách nhiệm hữu hạn: Công ty chỉ chịu trách nhiệm về các khoảng nợ nằm trong phạm vi số vốn góp vào công ty nên ít gây rủi ro cho người góp vốn.  Chế độ chuyển nhượng vốn được điều chỉnh chặt chẽ nên nhà đầu tư dễ dàng kiểm soát được việc thay đổi các thành viên, hạn chế sự thâm nhập của người lạ vào công ty. + Nhược điểm:  Uy tín của công ty trước đối tác phần nào bị ảnh hưởng bởi chế độ trách nhiệm hữu hạn.  Chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của pháp luật hơn là Doanh nghiệp tư nhân hay công ty hợp danh.  Không có quyền phát hành cổ phiếu để huy động vốn. 2.3. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH 1 TV). Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là một hình thức đặc biệt của công ty trách nhiệm hữu hạn. Theo quy định của pháp luật Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu; chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp. Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phiếu. Chủ sở hữu công ty không được trực tiếp rút một phần hoặc toàn bộ số vốn đã góp vào công ty. Chủ sở hữu công ty chỉ được quyền rút vốn bằng cách chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ số vốn cho tổ chức hoặc cá nhân khác. Chủ sở hữu công ty không được rút lợi nhuận của công ty khi công ty không thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả. 7
Tùy thuộc quy mô và ngành, nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên bao gồm: Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc. 2.4. Công ty cổ phần. Công ty cổ phần là loại hình công ty, trong đó vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần được thành lập và tồn tại độc lập. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc), đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban kiểm soát. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty, có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra ngoài theo quy định của pháp luật về chứng khoán. Những ưu và nhược điểm của Công ty cổ phần. + Ưu điểm:  Chế độ trách nhiệm hữu hạn: Công ty chỉ chịu trách nhiệm về các khoảng nợ trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi do của các cổ đông không cao.  Khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lĩch vực, ngành nghề.  Cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào công ty.  Có quyền phát hành cổ phiếu để huy động vốn → khả năng huy động vốn rất cao.  Việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần. + Nhược điểm:  Việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số lượng các cổ đông có thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ động đối kháng nhau về lợi ích.  Việc thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế toán. 2.5. Công ty hợp danh. Công ty hợp danh là công ty trong đó phải có ít nhất hai thành viên hợp danh là chủ sở hữu chung của công ty, ngoài các thành viên công ty hợp danh có thể có thành viên góp vốn. Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. công ty hợp danh có tư cách pháp nhân, các thành viên có quyền quản lý công ty và tiến hành các hoạt động kinh doanh thay công ty, cùng nhau chịu trách nhiệm và nghĩa vụ của công ty. Thành viên góp vốn được chia lợi nhuận theo tỷ lệ tại quy định điều lệ công ty, các thành viên hợp danh có quyền lợi ngang nhau khi quyết định các vấn đề quản lý công ty. Những ưu điểm và nhược điểm của công ty hợp danh. 8
+ Ưu điểm:  Công ty hợp danh là kết hợp được uy tín cá nhân của nhiều người. Do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn của các thành viên hợp danh mà công ty hợp danh dễ dàng tạo được sự tin cậy của các bạn hàng, đối tác kinh doanh.  Việc điều hành quản lý công ty hợp danh không quá phức tạp do số lượng các thành viên ít và là những người có uy tín, tuyệt đối tin tưởng nhau. + Nhược điểm:  Hạn chế của công ty hợp danh là do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn nên mức độ rủi ro của các thành viên hợp danh là rất cao.  Loại hình công ty hợp danh được quy định trong Luật công ty năm 2005 nhưng trên thực tế loại hình công ty này chưa phổ biến. 2.6. Hợp tác xã –Theo Luật Hợp tác xã 2012 thì khái niệm này đã được thay đổi như sau:”Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tập thể, đồng sở hữu, có tư cách pháp nhân, do ít nhất 07 thành viên tự nguyện thành lập và hợp tác tương trợ lẫn nhau trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, tạo việc làm nhằm đáp ứng nhu cầu chung của thành viên, trên cơ sở tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng và dân chủ trong quản lý hợp tác xã. Đặc điểm hợp tác xã Thứ nhất, xét về góc độ kinh tế, hợp tác xã là một tổ chức kinh tế mang tính xã hội. Tính xã hội của HTX thể hiện ở chỗ: Nguyên tắc phân chia lợi nhuận: Một phần lợi nhuận trong hợp tác xã dùng để trích lập các quỹ, được phân chia cho việc đáp ứng nhu cầu giáo dục, huấn luyện, thông tin cho xã viên, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt văn hóa – xã hội chung của cộng đồng dân cư địa phương … Một phần lợi nhuận khác cần được phân phối lại cho xã viên theo mức độ sử dụng dịch vụ. Do vậy mà kể cả những thành viên góp vốn ít nhưng vẫn có cơ hội được nhiều lợi nhuận hơn người góp nhiều. Tổ chức quản lí: thành viên hợp tác xã có quyền biểu quyết ngang nhau. Hợp tác xã được thành lập để tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ nhằm tạo việc làm cho các thành viên, thúc đẩy sự phát triển và góp phần hạn chế thất nghiệp trong xã hội. Thứ hai, có số lượng thành viên tối thiểu là 7. Thứ ba, xét về góc độ pháp lý Hợp tác xã có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi vốn của mình. Thứ tư, thành viên hợp tác xã góp vốn đồng thời cam kết sử dụng sản phẩm dịch vụ của hợp tác xã hoặc người lao động trong hợp tác xã. Nếu không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong thời gian 3 năm trở lên hoặc không làm việc trong hợp tác xã quá 2 năm thì mất tư các thành viên. Ưu và nhược điểm của hợp tác xã 9
Cũng giống như các loại hình doanh nghiệp hay các tổ chức khác, hợp tác xã cũng có những ưu nhược điểm nhất định:  Ưu điểm của hợp tác xã: – Hợp tác xã là mô hình tổ chức kinh tế mà có thể thu hút được nhiều thành viên tham gia, tạo điều kiện phát triển cho việc sản xuất, kinh doanh của những cá thể riêng lẻ, thể hiện tính xã hội cao. – Việc quản lý hợp tác xã được thực hiện trên nguyên tắc dân chủ và bình đẳng, nên không phân biệt nhiều vốn hay ít vốn, đóng góp nhiều hay đóng góp ít, các xã viên vẫn được bình đẳng trong việc biểu quyết, quyết định các vấn đề của hoạt động của hợp tác xã. – Thành viên trong hợp tác xã chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi vốn đã góp vào hợp tác xã. Trường hợp này, trách nhiệm hữu hạn tạo điều kiện cho cho các xã viên có thể yêu tâm cùng đầu tư, sản xuất, kinh doanh tránh được tâm lý lo lắng rủi ro khi tham gia vào hợp tác xã.  Nhược điểm của hợp tác xã: – Cũng do cơ chế bình đẳng, dù đóng góp được nhiều hay ít vốn thì đều có quyền quyết định như nhau đối với vấn đề của hợp tác xã, nên mô hình hợp tác xã thường không thu hút được thành viên đóng góp được nhiều vốn, vì thành viên tham gia hợp tác xã sẽ cảm thấy quyền lợi về việc quyết định không phù hợp với số vốn mà mình đã góp. – Số lượng thành viên tham gia hợp tác xã thường rất đông nên sẽ có nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp trong quá trình quản lý hợp tác xã. – Nguồn vốn của hợp tác xã thường được huy động chủ yếu từ nguồn vốn góp từ các thành viên và có tiếp nhận thêm các khoản trợ cấp, hỗ trợ từ Nhà nước và các tổ chức khác, nhưng qua đó cũng cho thấy khả năng huy động vốn không cao so với các hình thái kinh tế khác. 10
Chương 2: Quản trị trong kinh doanh dược Mục tiêu 1. Một số khái niệm về quản trị. 2. Các nguyên tác quản trị doanh nghiệp dược I. Các nguyên tắc của quản trị: Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trì một môi trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả.” Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức.” Stonner và Rabbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định, tổ chức quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó...” Việc tổ chức và quản trị tổ chức chỉ đạt hiệu quả cao khi nhận thức và vận dụng được các quy luật. Các quy luật này được thể hiện cụ thể trong quá trình điều hành và quản trị bằng các nguyên tắc quản trị. Do đó có thể hiểu: các nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp phải tuân theo trong quá trình kinh doanh. 1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp. Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã hội. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội. 2. Phải xuất phát từ khách hàng Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như quyết định vào người mua, mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược Marketing của mỗi doanh nghiệp (bao gồm cả bốn nội dung; sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place) và chiêu thị (promotion) và các nội dung quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, văn hoá doanh nghiệp). Nguyên tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động. 3. Hiệu quả và hiện thực Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao: Các đơn vị tiền tệ được tính quy đổi với cùng một đơn vị (thứ nguyên) theo kỹ thuật "hiện đại hoá vốn". 11
4. Chuyên môn hoá Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp. 5. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích Đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm: - Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải bảo đảm đủ động lực cho họ sống và làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và chặt chẽ trong doanh nghiệp. - Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp cùng với các yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh nghiệp. - Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi sinh, môi trường, nghĩa vụ cộng đồng v.v...) mà doanh nghiệp phải tuân thủ. - Lợi ích của các bạn hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thỏa đáng các lợi ích của mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu không họ sẽ cắt quan hệ với doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác. 6. Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biến dấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình. Quá trình kinh doanh là quá trình phát triển và tiến tới chiếm lĩnh thị trường, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp sáng tạo độc đáo nhất, cho sự thành đạt của mình, đó cũng là quá trình bị các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan luật pháp giám sát, và vì thế các doanh nghiệp phải biết che dấu ý đồ cũng như tiềm năng của mình một cách có lợi nhất. 7. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý, mà doanh nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thỏa đáng. Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của doanh nghiệp. Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, thông qua các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp để nắm bắt và khai thác có hiệu quả. 12
II. Các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quảnlý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chíhướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Mỗi nhà quản trị đều có một phong cách lãnh đạo riêng, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng là nhà quản trị biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào mỗi tình huống cụ thể. Các phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị Nếu dựa trên việc sử dụng quyền lực, có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị đó là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do. a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng thời, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo, không khí trong tổ chức ít thân thiện. b. Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tậpvà trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyếtđịnh của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng và làm theo.Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra được một quyếtđịnh, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụthể nếu không có người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyếtđoán. 13
c. Phong cách lãnh đạo tự do Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụngquyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không cónhững tác động đến họ. Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp nhưngý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tớitùy tiện, lơ là công việc. Ngoài ra, trong phong cách này nhân viên ít tin phục lãnh đạo, người lãnh đạo có thể vắng mặt thường xuyên. Trên đây là 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị,qua đó thấy được rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là phongcách sử dụng tối ưu, việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, các nhà quản trị cần kết hợp đượccả 3 phong cách lãnh đạo nhằm phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhượcđiểm để thành một nhà quản trị giỏi. III. Chức năng của nhà quản trị Tiến trình quản trị là một phức hợp những kỹ năng có tính hệ thống rất sinh động và phức tạp. Do đó, để có thể hiểu rõ về quản trị, cần phải hiểu rõ về các chức năng và vai trò của quản trị. Các chức năng quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức kinh doanh sản xuất. 1. Chức năng hoạch định Là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được những mục tiêu đó. Hoạch định gồm ba giai đoạn như thiết lập các mục tiêu cho tổ chức: Mức tăng lợi nhuận, thị phần, hoặc tăng doanh thu...; sắp xếp các nguồn lực của tổ chức để đạt mục tiêu; quyết định về những hoạt động của tổ chức như: - Ra quyết định là quá trình lựa chọn một phương án hành động hợp lý nhất để đạt mục tiêu đã đề ra (lựa chọn một phương án đưa ra xem xét). - Ra quyết định đúng trong điều kiện môi trường biến động. Đó là một thách thức đối với các nhà quản trị: 2. Chức năng tổ chức Là quá trình tạo ra cơ cấu mối quan hệ giữa các thành viên (các bộ phận trong tổ chức). Thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức. 14
- Tiến trình tổ chức bao gồm việc: Thiết lập các bộ phận, phòng ban và xây dựng bảng mô tả công việc tổ chức bao gồm cả chức năng nhân sự: tuyển mộ, tuyển chọn, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực, do đó, mọi người đều có thể đóng góp nỗ lực vào thành công của tổ chức. - Truyền đạt thông tin, tri thức, kỹ thuật, chỉ thị, mệnh lệnh, thông tin cần thiết để thực hiện công việc, đồng thời nhận thông tin phản hồi. 3. Chức năng thúc đẩy động viên (chỉ huy - lãnh đạo): Đây là chức năng thúc đẩy, động viên nhân viên theo đuổi những mục tiêu đã lựa chọn. Bằng chỉ thị, mệnh lệnh và thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần. Các nhà quản trị thực hiện các chức năng chỉ huy để thúc đẩy, động viên nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. 4. Chức năng kiểm tra, kiểm soát Là quá trình giám sát chủ động đối với công việc của một tổ chức, so sánh với tiêu chuẩn đề ra và điều chỉnh khi cần thiết. Quá trình kiểm soát là quá trình tự điều chỉnh liên tục và thường diễn ra theo chu kỳ. Các chức năng nói trên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, và được thực hiện theo một trình tự nhất định. Quá trình quản trị phải thực hiện đồng bộ các chức năng nói trên, nếu không quá trình quản trị sẽ không đạt hiệu quả như mong muốn. IV. Các đối tượng quản trị trong doanh nghiệp dược 1. Quản trị trong sản xuất Quản trị sản xuất chính là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức triển khai và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là quản trị quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trước. Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, nguyên liệu, công nghệ, máy móc thiết bị, thông tin hoặc thậm chí khách hàng chưa được phục vụ. Đây là những yếu tố cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào. o Quá trình biến đổi là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu ra nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định trước. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Kết quả hoạt động này của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra quá trình biến đổi. o Đầu ra có thể là sản phẩm dở dang, thành phẩm và khách hàng đã được phục vụ và dịch vụ. Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh như phế phẩm, chất thải... o Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Đó là những thông tin ngược cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có mục tiêu chung nhất là sinh lời và tối đa hóa lợi nhuận (trừ các doanh nghiệp hoạt động công ích không vì lợi nhuận). Khi 15
đầu tư vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường, quản trị sản xuất với tư cách là bộ phận của các chức năng quản trị có nhiệm vụ là tổ chức, quản lý, sử dụng các yếu tố đầu vào sau đó tạo ra các yếu tố đầu ra nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Nhằm thực hiện mục tiêu chung đó, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: · Tối thiểu hóa chi phí sản xuất để tạo ra một đơn vị đầu ra. · Rút ngắn thời gian sản xuất. · Cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm và đúng khách hàng. · Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. · Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao. · Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm - Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ và kết quả dự báo nhu cầu sản xuất. - Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? - Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất. 2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ - Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường 1 cách nhanh chóng là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. - Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. - Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế. - Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ. Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ, với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính 16
phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thời đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ). Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các tổ chức nghiên cứu bên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ. 3. Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. - Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trên thị trường để phát triển sản xuất. - Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này. - Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp. 4. Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (Định vị doanh nghiệp) - Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp, nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. - Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặc trong những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện có, cần mở thêm những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới (điểm giao dịch, phát triển các nút mạng mới..) - Định vị doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và hữu hình. Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này. Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả những phương pháp định tính và định lượng. Trong đó các phương pháp định tính xác định chủ yếu những yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá một cách chính xác được, còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ là nhỏ nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển. 5. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp (Bố trí mặt bằng sản xuất) Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị một cách hợp lý, nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả, đồng thời phải tính đến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội. Những phương pháp thiết kế, lựa chọn phương án bố trí sản xuất áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm. Gần đây người ta đã thiết kế những chương trình phần mềm máy tính riêng biệt dùng để xác định và lựa chọn phương án bố trí tối ưu. Tuy 17
nhiên, do phải tính đến những đòi hỏi về công nghệ và yếu tố tâm lý xã hội đặt ra nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính. 6. Lập kế hoạch các nguồn lực Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch về bố trí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu... nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất. Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là kế hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời với quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ công lao động. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoặc thiếu hụt để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất, đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị. Thông qua các phương pháp khác nhau như trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa khai thác tận dụng được khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm được xác định bằng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirement Planning). Đây là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một phương pháp mới xuất hiện vào những năm 1970. Nội dung chủ yếu là sử dụng máy tính để xác định lượng nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặc nguyên liệu. Với phương pháp MRP những loại vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết, đúng số lượng. Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp, do đó nó được sử dụng khác rộng rãi hiện nay. 7. Điều độ sản xuất Điều độ sản xuất là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra, là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao các công việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Hoạt động điều độ có quan hệ chặtt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Mỗi loại hình bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp. Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại. Điều độ sản xuất là quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng người, từng công đoạn sản xuất, nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra. 18
Đối với loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện một cách linh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí thực hiện dự án. Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gant và sơ đồ mạng lưới. 8. Kiểm soát hệ thống sản xuất Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất là kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho. Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm. Ngoài ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được. Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng cho từng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho đem lại. Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật và giá trị nhằm đảm bảo tối ưu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện vật. Những phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ. Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược trong giai đoạn ngày nay. Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát. Quản lý chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, bộ phận toàn bộ quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Trong quản lý chất lượng sẽ tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng và quản lý chất lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, các đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản trị sản xuất là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản lý chất lượng. Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra. 2. Quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố 19
vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp. Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả các vấn đề trên, người phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị. Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chương trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên. Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải được thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. 3. Quản trị tài chính Quản trị tài chính (QTTC) doanh nghiệp (DN) chính là toàn bộ các hoạt động của DNnhằm thiết lập định chế. Trước hết, là các định chế tài chính nội bộ, tổ chức bộ máy quản trị và kiểm soát tài chính, khai thác và sử dụng tốt mọi nguồn tài lực từ bên trong và bên ngoài DN 20