Bài tập cá nhân Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

172
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập cá nhân Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương nhằm giới thiệu chung về ngân hàng BIDV, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, giải pháp nhằm hoàn thiện thiện cơ cấu của cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập cá nhân Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌ C KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Tiểu luận môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh Lớp : QT Ngày 2 – K22 Học viên thực hiện : Trương Huỳnh Phạm Tân TP HCM, tháng 04 năm 2014
MỤC LỤC Phần 1: MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài.................................................................................................................. 1 1.2 Mục ti êu ................................................................................................................................ 2 1.3 Phương pháp thực hiện ....................................................................................................... 2 1.4 Phạm vi ................................................................................................................................. 3 1.5 Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................................... 3 Phần 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG ........................................................................................................ 4 2.1 Gi ới thiệu chung về BIDV ................................................................................................... 4 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ........................................................................................ 4 2.3 Gi ới thiệu về chi nhánh Bình Dương ................................................................................. 4 2.4 Gi ới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân................................................................ 5 2.5 T nhìn, mục tiêu và hiệu quả hoạt động....................................................................... 6 ầm Phần 3: DỰ ÁN O D ....................................................................................................................... 7 3.1 Nêu vấn đề của dự án .......................................................................................................... 7 3.2 Chẩn đoán............................................................................................................................. 7 3.2.1 Phương thức thu thập thông ti n ................................................................................. 7 3.2.2 Phân tích số liệu............................................................................................................. 7 3.2.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................. 8 3.2.2.2 Tổng hợp các ý kiến của nhân viên phòng QH KHCN............................................ 8 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHC N ........................................ 9 3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng .................................................................. 10 3.2.2.5 Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc .............................. 11 3.3 Gi ải pháp, kiến nghị .......................................................................................................... 12 3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp ........................................................................................ 12 3.3.2 Mục ti êu của mô hình kinh doanh mới ..................................................................... 12 3.3.3 Nguyê n tắc xây dựng mô hình ................................................................................... 13 3.3.4 Mô hình KDBL mới .................................................................................................... 13 3.4 Q uản trị sự thay đổi........................................................................................................... 15 3.4.1 Đối với khách hàng ..................................................................................................... 15 3.4.2 Nhân viên phòng QHKHC N ...................................................................................... 15 3.4.3 Gi ao dịch viên.............................................................................................................. 16 3.5 Đánh giá dự án O D............................................................................................................ 16 PHỤ LỤC ..................................................................................................................................... 17
Phần 1: MỞ Đ ẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Do xu thế hoạt động bán lẻ trên thế giới ngày càng gia tăng và tiềm năng ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam còn rất cao. Hoạt động ngân hàng bán lẻ được đánh giá là rất “màu mỡ” và sẽ được các ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm tới, đặc biệt khi tín dụng còn khó khăn. Kể từ năm 2014, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ là xu hướng phát triển tất yếu của Việt Nam. Với đặc thù một quốc gia đang phát triển là thu nhập trung bình thấp, hệ thống ngân hàng còn sơ khai, nhu cầu tài chính và dịch vụ thanh toán tăng theo cấp số nhân chắc chắn thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới. Thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong vài năm tới. Với quy mô thị trường 90 triệu dân sẽ mở ra cơ hội lớn cho các ngân hàng thương mại nhằm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản và quản lý tốt hoạt động kinh doanh của mình cũng như thực hiện các hoạt động thanh toán hàng ngày. Trong khi nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến thì ngày càng có nhiều người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp muốn sử dụng phương thức thanh toán tiện dụng hơn như thanh toán trực tuyến. Đây vừa là cơ hội cũng như thách thức đối với các ngân hàng nội trong việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng hiệu quả để đáp ứng xu thế thanh toán hiện đại này. Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) có tài khoản ngân hàng của Việt Nam so với khu vực (2011) Tỷ lệ % người lớn (>15 tuổi) sử dụng các dịch vụ ngân hàng của Việt Nam so với khu vực trên thế giới (2011) 1
Với tỷ lệ người trên 15 tuổi ở Việt Nam có tài khoản ở ngân hàng và sử dụng dịch vụ ở ngân hàng còn thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực và so với các nước phát triển ở châu Á, đây là tiềm năng rất lớn để p hát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam. Ngày nay, hầu hết các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước áp dụng thành công mô hình bán lẻ trong khi BIDV áp dụng mô hình bàn lẻ thật sự chưa hiệu quả so với năng lực hiện có của BIDV, do đó nhóm chúng tôi chọn phòng Quan hệ khách hàng cá nhân của chi nhánh BIDV Bình Dương để nghiên cứu. 1.2 Mục tiêu Đề tài tập trung nghiên cứu phân và tích nhằm đưa ra những giải pháp để cải thiện cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là cần thiết để cải thiện và phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tăng sức mạnh cạnh tranh với các ngân hàng khác. 1.3 Phương pháp thực hiện Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp: - Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark. - Phương pháp thống kê, tổng hợp. 2
- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận. Từ đó đưa ra giải pháp để đạt được mục tiêu của dự án. 1.4 Phạm vi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân. 1.5 Đối tượng nghiên cứu Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương. 3
Phần 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG 2.1 Giới thiệu chung về BIDV Tên đầy đủ: Ngân hàng TM CP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam. Tên gọi tắt: BIDV. Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247. Fax: 04. 2220.0399 Email: Info@bidv.com .vn Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam. 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích. Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng. Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc. Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành… 2.3 Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt. Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác. 4
Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương 2.4 Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các mặt hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh. Số lượng nhân viên: 10 người. Công việc chính: - Tìm kiếm khách hàng. - Huy động vốn. 5
- Tín dụng. - Thẻ. - Các dịch vụ khác: Internet Banking, Mobile Banking, BSMS, … 2.5 Tầm nhìn, mục tiêu và hiệu quả hoạt động Tầm nhìn của BIDV đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam. M ục tiêu của BIDV đến 2015: Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ. Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ (HĐKD BL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Từ tầm nhìn, mục tiêu và hiệu quả hoạt động của BIDV, BIDV chi nhánh Bình Dương đang thay đổi cơ cấu tổ chức để đạt mục tiêu do BIDV đề ra, trọng tâm là thay đổi phòng Quan hệ khách hàng cá nhân. 6
Phần 3: DỰ ÁN O D 3.1 Nêu vấn đề của dự án Hiện nay, tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân chi nhánh BIDV Bình Dương, năng suất hoạt động của nhân viên không cao, cụ thể là doanh thu trung bình trên người những quý gần đây đều giảm, nhưng mà không khí làm việc trong phòng Quan hệ khách hàng cá nhân lại căng thẳng và mọi người đều có dấu hiệu mệt mỏi. Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây Q1/2014 Q1/2013 Q 4/2013 Doanh thu 495 tỉ 936 700 Nhân viên 10 14 11 Doanh thu TB/ 49.44 66.8 63.6 nhân viên Theo số liệu trên, nhóm chúng tôi nhận thấy số lượng nhân viên trong phòng QH KH CN ngày càng giảm, trong khi doanh thu trung bình cũng giảm. Để giải quyết tình trạng trên, ông Giám đốc BIDV Bình Dương đã y êu cầu nhóm chúng tôi thực hiện dự án OD nhằm cải thiện và nâng cao hiệu suất làm việc của phòng QH HCN với sự giúp đỡ của toàn thể phòng QH KH CN và các bộ phận có liên quan. Nhóm chúng tôi đã thực hiện dự án theo các bước sau. 3.2 Chẩn đoán 3.2.1 Phương thức thu thập thông tin - Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng TM CP khác. - Quan sát quá trình làm việc trong một tuần của nhân viên phòng QH KH CN. - Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải. - Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát nhân viên). - Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (bảng khảo sát khách hàng). - Phỏng vấn Ban Giám đốc ngân hàng BIDV – chi nhánh Bình Dương. 3.2.2 Phân tích số liệu Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHK H cá nhân:  Sự hài lòng của khách hàng.  Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QH KH cá nhân. 7
 Tỷ lệ doanh thu phòng QHK H cá nhân so với toàn chi nhánh. 3.2.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh Nhóm chúng tôi được sự giúp đở của chi nhánh BIDV Bình Dương cung cấp số liệu doanh thu của chi nhánh, cùng với số liệu của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Bình Dương như sau: VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013 48% Bán l ẻ 52% Hoạt động khác Từ kết quả trên, nhóm nhận thấy: - Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số ngành khác trên địa bàn. Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%. - Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%. So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐBL cao hơn, đều trên 50%. Điển hình là Techcombank và Vietcombank. 3.2.2.2 Tổng hợp các ý kiến của nhân viên phòng QHKHCN STT Ý kiến Số người cùng ý kiến 1 Công việc nhiều, khách hàng đông 5 2 Không có chỉ tiêu đánh giá công việc 3 8
3 Không có thời gian nghỉ. 8 4 Thường xuyên về trễ. 9 5 Lương thưởng trả cho việc làm quá giờ không rõ ràng. 4 6 Không khí làm việc căng thẳng. 5 7 Hay nhận phàn nàn của khách. 4 8 Quy trình xử lý công việc chậm chạp. 9 9 Không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên 2 10 Không phân công công việc rõ ràng. 4 11 Không có các buổi vui chơi cho nhân viên 0 Những vấn đề nổi bật ở đây là nhân viên thường xuyên phải về trễ, công việc quá nhiều, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc không có, không có bản mô tả công việc để biết chính xác họ cần phải làm những gì khiến công việc chồng chéo. 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QH KHCN: Các chỉ tiêu Trung bình 2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2 4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2 5. Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết 4,4 hiện tại 7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4 8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ 4,3 phận khác 9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng. 4,8 10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan 4,3 nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao. 11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử 3,8 lý công việc quá chậm trễ. 12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ 4,1 quan. 9
13. Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công 4,3 việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn. 14. Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc 4,4 khi có sự thay đổi. 15. Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức 3,3 danh công việc của anh (chị) 16. So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện 4,1 tại là p hù hợp. Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QH KH CN, nhóm chúng tôi nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QHKH CN: - Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên. - Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng. - Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận. - Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa. - Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người. - Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp. 3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHK HCN: Trung Các chỉ tiêu bình 1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách. 3.5 2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc 2.54 hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách. 3.04 4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý 2.8 khách. 5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm sóc quý khách chu đáo. 2.68 6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của 2.4 quý khách. 10
7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp 2.08 thời. 8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh. 2.36 9. Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản 2.4 phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là p hù hợp. 4.7 11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi 4.5 kiến nghị quý khách kịp thời. 12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp. 4.82 13.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh 3.52 doanh 14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của 4.4 nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh. Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng: - Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu. - KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác. - KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên. - Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình. - Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng. - Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn. 3.2.2.5 Đánh giá kết quả phỏng vấn từ góc nhìn của Ban Giám Đốc Tổng kết nhận xét của BGĐ: - Bộ phận Quan hệ khách hàng đang còn giàn trãi, chưa được phân công chuyên biệt hóa để là nền tảng phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại ngân hàng. - Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ngày nay thì cần phân công công việc chuyên nghiệp và cụ thể cho mỗi chức danh cụ thể để công việc không bị chồng chéo và ùn tắc. - Nâng cao giá trị gia tăng của ngân hàng và chất lượng phục vụ khách hàng. 11
3.3 Giải pháp, kiến nghị 3.3.1 Cơ sở hình thành giải pháp M ô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay. Nhóm tư vấn OD tham khảo mô hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHK HCN của ngân hàng ACB, Vietcombank và một số ngân hàng TM CP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả, cùng với những kết quả thu thập được nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới. 3.3.2 Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới M ục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả trong hoạt động bán lẻ của BIDV Bình Dương, theo từng bước: - Chuẩn hóa mô hình tài chính kinh doanh. - Xây dựng đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp. - Nâng cao chất lượng dịch vụ. - Nâng cao hiệu quả các kênh phân phối. 12
3.3.3 Nguyên tắc xây dựng mô hình 3.3.4 Mô hình KDBL mới Sơ đồ phòng Q HKHCN cũ: 13
Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN: Nhiệm vụ của từng bộ phận: Tổ PTKH Tổ tín dụng Tổ CS KH Đầu mối sản phẩm bán Đầu mối sản phẩm tín dụng Đầu mối sản phẩm huy lẻ phi tín dụng động vốn Trực tiếp bán các sản Trực tiếp xử lý đề xuất cấp Duy trì quan hệ, gia tăng phẩm phi tín dụng, cầm tín dụng, thẻ tín dụng. cung cấp sản phẩm dịch vụ cố GTCG. và chăm sóc khách hàng Tư vấn, tìm kiếm khách -Thẩm định, đề xuất tín hàng mới. dụng. - Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng Điểm khác biệt giữa hai mô hình: YẾU TỐ MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Luồng giao dịch KH Gặp GD V đầu tiên Gặp QHK H đầu tiên Tư vấn SP, DV GDV QHK H , QH KH Hồ sơ, chứng từ GDV hướng dẫn, lập QH KH hướng dẫn, lập Tác nghiệp hồ sơ TD QHK H Bộ phận hỗ trợ TD 14
Tiếp nhận khiếu nại GDV QH KH Đầu mối quản lý, chăm GDV QHK H, Khối nội bộ , QH KH sóc KH Nhân viên nào gặp muốn tư vấn hay quan tâm đến các sản phẩm của phòng QH KH , sẽ trực tiếp do nhân viên phòng quan hệ khách hàng gặp trao đổi và theo người khách đó trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng. Bên cạnh đó cần cho nhân viên phòng QH KH tham gia các lớp kĩ năng mềm, giao tiếp với khách hàng. Đồng thời cần nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, dã ngoại để nâng cao tinh thần đội nhóm, cũng như sự gắn kết giữa các cá nhân. 3.4 Q uản trị sự thay đổi Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHK HCN chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng: - Khách hàng. - Nhân viên phòng QH KHCN. - Giao dịch viên của chi nhánh. 3.4.1 Đối với khách hàng - Thuận lợi: thời gian giao dịch nhanh hơn, hiệu quả hơn. Thái độ phục vụ tốt hơn. - Bất lợi: chưa quen với nhân viên mới. - Hướng khắc phục:  Nhân viên phải tìm hiểu kỹ về khách hàng  Tạo sự hài lòng.  Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo 12 kỹ năng dành cho nhân viên kinh doanh  Có cách ứng xử chuyên nghiệp. 3.4.2 Nhân viên phòng Q HKHCN - Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá. - Bất lợi:  Ban đầu khi thay đổi thì nhân viên chưa quen việc.  Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn.  Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn. - Hướng khắc phục:  Đào tại chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ phòng QH KH CN. 15
 Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vì mục tiêu chung của toàn Chi nhánh.  Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnh đạo cấp phòng.  Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối với thay đổi.  Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh.  Trưởng phòng thường xuyên đánh giá mức độ hiệu quả của từng nhân viên và có chính sách luân chuyển công việc hợp lý đối với từng nhân viên. 3.4.3 Giao dịch viên - Thuận lợi: công việc ít hơn. - Bất lợi: lương thấp, khó thăng tiến (do công việc chuyển sang phòng QHK HCN, giao dịch viên chủ yếu nhập số liệu). - Hướng khắc phục:  Kêu gọi sự hợp tác của giao dịch viên vì mục tiêu chung của tổ chức.  Có chế độ khen thưởng riêng để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên.  Chính sách luân chuyển công việc tạo điều kiện cho giao dịch viên có cơ hội được làm việc tại phòng QHKH CN Cơ hội thăng tiến cho giao dịch viên. 3.5 Đánh giá dự án O D Sau khi dự án OD kết thúc ban giám đốc đã tiến hành đánh giá lại dự án OD để đo lường hiệu quả làm việc. Cụ thể là doanh thu của phòng QHKH CN gia tăng đáng kể, chiếm tỉ trọng cao trong doanh thu của toàn chi nhánh BIDV Bình Dương, nhân viên tạo dựng được các mối quan hệ tốt với khách do tiếp xúc và p hục vụ họ trong suốt quá trình họ giao dịch tại ngân hàng, chăm sóc khách hàng kịp thời, từ đó tạo nên một số lượng khách hàng trung hành cho ngân hàng, đẩy mạnh doanh thu lên. Chỉ tiêu Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Doanh thu – tỉ lệ so 300 350 400 450 500 với toàn chi nhánh 30% 32% 35% 40% 45% (tỉ đồng) Số lượng nhân viên 10 10 10 10 10 Doanh thu tb/ nhân 30 35 40 45 50 viên (tỉ đồng) 16
PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒN G CỦA Q UÝ KHÁCH VỀ CHẤT LƯỢ NG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN KINH D OANH TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH BÌNH DƯƠ NG Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương? Chưa bao giờ Đã sử dụng Đang sử dụng Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương? Tiền gửi tiết kiệm Sản phẩm thẻ Sản phẩm cho vay Khác: ………………… Quý khách vui lòng cho ý kiến về thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương qua những phát biểu sau: Rất Rất Không Không Đồng Các chỉ tiêu không đồng đồng ý ý kiến ý đồng ý ý 1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái 1 2 3 4 5 độ rất lịch sự với quý khách. 2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất 1 2 3 4 5 nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo 1 2 3 4 5 cảm giác thoải mái cho quý khách. 4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ 1 2 3 4 5 từng nhu cầu cụ thể của từng quý khách. 5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm 1 2 3 4 5 sóc quý khách chu đáo. 6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn 1 2 3 4 5 17
và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của quý khách. 7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải 1 2 3 4 5 quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp thời. 8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý 1 2 3 4 5 nghiệp vụ nhanh. 9. Quý khách được nhân viên kinh doanh 1 2 4 5 cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại 1 2 3 4 5 bộ phận kinh doanh là phù hợp. 11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh 1 2 3 4 5 quá bận, họ đôi khi không phản hồi kiến nghị quý khách kịp thời. 12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận 1 2 3 4 5 kinh doanh phức tạp. 13.Quý khách hài lòng với thái độ phục 1 2 3 4 5 vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh 14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay 1 2 3 4 5 đổi về việc phân công công việc của nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh. 18