zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Báo cáo bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Báo xấu

58
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo bài tập lớn Quản trị chiến lược "Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee" được thực hiện với nội dung gồm 3 phần. Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh; Phần 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee; Phần 3: Tổng kết. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết tại đây nhé!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee

U T M H O U IE IL TA TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI M O VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ .C ------------------ ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE ST IL BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN TA U QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC H Đề tài: U IE IL PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE TA M Giảng viên :Ths.Nguyễn Quang Chương O .C Nhóm:04 ST U Sinh viên: M H O U Phạm Thị Dung 20192275 .C IE ST IL Phí Thị Ngọc Anh 20192270 TA U M H Đàm Thị Thu Trang O 20192308 U .C ST Chu Thị Thúy Hạnh 20192277 U M Thân Thị Kim Yến H 20192312 O U .C E HÀ NỘI-2021 LI ST I TA 1 U H U IE
U T M H O U IE IL TA Mục lục M O .C ST U M H PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................. 3 O EU .C 1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................... 3 I ST IL TA 1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh .................................................................. 3 U H 1.3:Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................... 10 U IE 1.4:Đánh giá chiến lược .......................................................................................... 13 IL TA U PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE ....... 17 M H O U KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE .......................................................................... 17 .C IE 2.1 ST IL 2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE ................................................................ 17 TA U H - Điểm mạnh (Strengths) ..................................................................................... 17 U IE - Điểm yếu (Weaknesses) .................................................................................... 18 IL TA - Cơ hội (Opportunities) ..................................................................................... 18 M O - Thách thức (Threats) ........................................................................................ 19 .C ST 2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE .......................................... 19 U M H 2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee ................................................................... 19 O U .C IE 2.3.2: Chiến lược marketing của Shopee ............................................................ 24 ST IL TA PHẦN III: KẾT LUẬN ......................................................................................... 31 U M H O U .C ST U M H O U .C E LI ST I TA 2 U H U IE
U T M H O U IE IL TA PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH M O 1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh .C ST -Khái niệm U Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của M H doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các O EU .C nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” I ST IL -Vai trò của chiến lược kinh doanh TA U - Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông H qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. U IE - Giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình. IL - Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ và cả các nguy cơ TA U đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. M H - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các O U .C IE nguồn lực nhân sự, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. ST IL - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp TA U liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích H chung, cùng phát triển doanh nghiệp. U IE - Tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . IL - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. TA M 1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh O Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: .C 1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của doang nghiệp ST -Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là một trong những nội dung đầu tiên hết sức U M H quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và O U lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. .C IE -Tầm nhìn là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm ST IL tin vào tương lai của doanh nghiệp TA U M -Mục tiêu chiến lược : chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh H O U nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn .C Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây ST dựng chiến lược. Để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra U M phải phù hợp thực tiễn , phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. H O U 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp .C E LI ST I TA 3 U H U IE
U T M H O U IE IL TA Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh vực M môi trường bên ngoài doanh nghiệp để xác định các xu hướng tích cực ( cơ hội ) hay O .C tiêu cực (thách thức ) có thể tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ST Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô a) Môi trường vĩ mô U M H Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, O EU doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. .C I Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài tới doanh nghiệp. Mức độ tác động và tính ST IL TA chất tác động của môi trường khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm U chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường H U vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội IE bộ IL Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính TA U M trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. H O U  Môi trường kinh tế : .C IE Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và ST IL thách thức khác nhau với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh TA U hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp H U -Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân ( GDP và IE GNP) cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính IL bình quân đầu người , từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường TA của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. M O - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của .C tiết kiệm , tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh ST nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động U kinh doanh, nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ giảm xuống do họ gửi tiền vào M H O ngân hàng nhiều hơn. U .C IE - Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định có ảnh hưởng ST IL đến môi trường kinh tế nói chung TA U - Xu hướng của tỷ giá hối đoái : sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi M H O những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác U .C nhau đối với các doanh nghiệp. ST Tỷ giá VND/USD ổn định sẽ khiến các nhà đầu tư nước ngoài dễ dàng hơn trong U việc đầu tư vào sản xuất hàng hóa, tăng hỗ trợ việc cung cấp hàng cho các thương M H mại điện tử như Shopee. O U .C E LI ST I TA 4 U H U IE
U T M H O U IE IL TA - Mức độ lạm phát : lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền M kinh tế . Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư O .C vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng ST Chỉ số lạm phát của Việt Nam năm 2019 là 2.73% thấp nhất trong 3 năm gần đây với 2018 là 3.54% và 2017 là 3.53%. U M H Lạm phát thấp có tác động tích cực thông qua kênh tiết kiệm và đầu tư. Lạm phát O EU mức này sẽ giúp các nhà sẵn xuất ra được nguyên liệu và sử dụng lao động với mức .C I giá thấp hơn. Ngoài ra chúng giúp thị trường tiền tệ ổn định. Lạm phát thấp hỗ trợ ST IL TA nhà đầu tư đầu tư và thương mại điện tử. U - Các biến động trên thị trường chứng khoán : tạo ra những cơ hội, rủi ro đối với H U các hoạt động tài chính của doanh nghiệp. IE  Môi trường chính trị và pháp luật IL TA U Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp : M H O U -Luật pháp : đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng .C IE buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. ST IL TA Theo luật Số 38/2012/QH14, hệ thống chính sách và quản lý thuế của Việt Nam U H ngày càng được hoàn thiện đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và nâng U cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. IE Theo nghị định 52/2013/NĐ-CP về thương mại điện tử. Pháp luật về thương mại IL TA điện tử có sự kết hợp các quy phạm truyền thống với quy phạm hiện đại. Pháp luật M về thương mại điện tử có sự giao thoa của các quy phạm pháp luật ở nhiều ngành O luật. Pháp luật về thương mại điện tử có độ trễ nhất định nhưng nhanh chống lạc .C hậu. Pháp luật về thương mại điện tử có đối tượng điều chỉnh bao gồm vật thể và ST phi vật thể Pháp luật về thương mại điện tử được thực thi chủ yếu trên môi trường U M mạng H O U - Chính phủ : trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là .C IE người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai ST IL trò là khách hàng quan trọng với doanh nghiệp và sau cùng là vai trò một nhà cung TA U M cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp. H O U - Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống .C cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến đổi phức tạp trong môi ST trường chính trị pháp luật sẽ tạo những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. U M Ổn định chính trị là độ bền vững và tính toàn vẹn của một chế độ chính quyền H O U hiện hành dưới sự lãnh đạo của đảng chính trị. .C E LI ST I TA 5 U H U IE
U T M H O U IE IL TA Theo thống kê của Tạp chí điện tử tải chính cho thấy, Việt Nam nằm trong số M 78% các quốc gia trên thế giới cổ giao dịch điện tử và nằm trong số 38% quốc gia O .C cổ chính sách bảo vệ người tiêu dùng, 45% quốc gia có chính sách bảo vệ dữ liệu cá ST nhân và trong số 75% quốc gia có Luật An ninh mạng.  Môi trường văn hóa- xã hội U M H Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới O EU các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, .C I lối sống, nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống văn hóa; những quan ST IL TA tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… U Những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho nhà H U quản trị trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ở các IE doanh nghiệp. IL  Môi trường dân số TA U M Những thay đổi của môi trường dân số sẽ có tác động trực tiếp đến sự thay đổi H O U của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh .C IE nghiệp. những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng ST IL cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị TA U trường, phân phối, quảng cáo, nhân lực… H U  Môi trường tự nhiên IE Các điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, IL là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : nông nghiệp, công nghiệp TA khai khoáng , du lịch, vận tải… Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên M O trở thành yếu tố quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch .C vụ. ST  Môi trường công nghệ U Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp bao M H O gồm: xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa U .C IE các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và ST IL đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh;… TA U Những cơ hội đến từ môi trường côn g nghệ có thể kể đến là: có điều kiện tiếp M H O cận với công nghệ mới để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao hơn, có khả năng U .C cạnh tranh tốt hơn, tạo những thị trường mới cho doanh nghiệp; tạo điều kiện tiếp ST cận nhanh với thông tin nhanh hơn; … U •Tốc độ chuyển đổi công nghệ M H Chính phủ xác định công nghệ thông tin – truyền thông là ngành chính đóng góp O U .C E cho sự phát triển của đất nước, đưa ra kế hoạch tổng thể về công nghệ thông tin mục LI ST I TA 6 U H U IE
U T M H O U IE IL TA tiêu đến năm 2020 nhằm biến Việt Nam thành một quốc gia CNTT tiên tiến. Chính M phủ đã cam kết đầu tư khoảng 415 triệu đô la Mỹ từ Ngân sách Nhà nước trong lĩnh O .C vực CNTT-TT vào năm 2020. Tuy nhiên, các hạ tầng cho kinh tế số, như hạ tầng ST thanh toán điện tử, hạ tầng phân phối điện tử hạ tầng nhân lực TMĐT và CNTT, hạ tầng an toàn an ninh thông tin còn nhiều hạn chế. U M H b) Môi trường vi mô O EU .C Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là môi trường ngành, gắn trực tiếp với I ST IL từng doanh nghiệp và hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. TA U Michael Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh H U doanh Harvard (Mỹ), đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh IE tranh trong một ngành. Đó là: đe dọa của những người nhập nhành; sức đàm phán IL của người cung cấp; sức đàm phán của người mua; đe dọa của sản phẩm thay thế; TA U M cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. H O U  Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng .C IE ST IL Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập TA vào ngành, đem dến công suất sản xuất mới cho ngnahf, mong muốn có được thị U H phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của U những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào IE mức độ hấp dẫn của ngành và rào cản xâm nhập ngành. IL TA - Mức độ hấp dẫn của ngành: phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức M O độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành… .C - Sáu nguồn rào cản xâm nhập ngành chính theo Michael Porter là : ST + Lợi thế kinh tế theo quy mô U + Sự khác biệt về sản phẩm M H + Các đòi hỏi về vốn O U .C IE + Chi phí chuyển đổi ST IL + Khả năng tiếp cận với kênh phân phối TA + Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô U M H - Các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi. O U .C  Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ST Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh ranh giữa các U M H doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: O U .C E LI ST I TA 7 U H U IE
U T M H O U IE IL TA - Cấu trúc cạnh tranh: số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường M của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu O .C - Điều kiện về cầu/ tốc độ tăng trưởng của ngành : tăng giảm cầu về sản phẩm ST ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tai; nhành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của accs doanh nghiệp thành cuộc chiến dữ, giành giật U M H và mở rộng thị phần, trong khi ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì việc cạnh O EU tranh là không căng thẳng , các doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong tăng trưởng .C I để đáp ứng nhu cầu tăng lên rất nhanh. ST IL TA - Rào cản ra khỏi nhành: càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt, phụ thuộc các U yếu tố : H U + Chi phí cố định khi ra khỏi ngành IE + Năng lực dư thừa IL + Tính đa dạng của ngành TA U M + Các mối liên hệ tương quan chiến lược H O U + Các rào cản tinh thần/ các yếu tố tình cảm .C IE + Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội ST IL  Áp lực từ các sản phẩm thay thế TA U Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doang nghiệp ở ngành H U khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các yếu tố tạo ra sự cạnh IE tranh của sản phẩm thay thế bao gồm : IL - Sự sẵn có của sản phẩm/ dịch vụ thay thế TA - Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp M O - Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh .C tranh sản phẩm của ngành ST - Người mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị - U giá cả” của sản phẩm thay thế cao. M H O U .C IE  Áp lực từ phía khách hàng ST IL Áp lực từ phía người mua chủ yếu có 2 dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để TA U có chất lượng phục vụ tốt hơn, xuất phát từ những điều kiện sau: M H O - Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn U .C - Mua khối lượng lớn và chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người ST bán U - Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản M H - Khách hàng có nhiều lựa chọn, có thể mua cùng một lúc sản phẩm của nhiều O U .C E doanh nghiệp LI ST I TA 8 U H U IE
U T M H O U IE IL TA - Người mua có đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá M thành của bên cung ứng… O .C  Áp lực của người cung ứng ST Những yếu tố tạo thế mặc cả của người cung cấp bao gồm : U M H - Số lượng nhà cung cấp ít O EU - Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm .C I của nhà cung cấp là quan trọng với phía doanh nghiệp mua ST IL TA - Người mua không phải khách hàng lớn U - Sản phẩm khác biệt và chi phí cao nếu người mua chuyển sang nguồn H U khác IE - Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: kiểm soát phía đầu IL ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua TA U M - Doanh nghiệp không có khả năng nhẩy vào ngành kinh doanh của người H O U cung cấp .C IE ST IL 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong TA U Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh H U vực kinh doanh của mình. Để xây dựng chiến lược kinh doanh được thành công, IE doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong mối quan hệ IL giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, TA tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin,… M O  Nguồn nhân lực : .C Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và nhân viên trong doanh ST nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các U điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp, trong từng bộ phận M H chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo O U .C IE và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các ST IL chiến lược đã đề ra TA U  Sản xuất, thi công: M H Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra O U .C sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch ST vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất, thi công U giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. M H  Tài chính: O U .C E LI ST I TA 9 U H U IE
U T M H O U IE IL TA Phân tích đánh giá các hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được M hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động O .C vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản ST xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý . U M H  Marketing: O EU Hoạt động marketing trong doanh nghiệp : nghiên cứu thị trường để nhận dạng .C I các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho ST IL TA phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, là yếu tố không thể thiếu U trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. H U  Nghiên cứu và phát triển : IE Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế IL cạnh tranh về phát triển sản suất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình TA U M sản suất, giảm bớt chi phí. H O U  Hệ thống thông tin: .C IE Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin giúp đánh giá thông tin của ST IL doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời TA U giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ H U chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây dựng chiến lược đúng đắn. IE  Chuỗi giá trị IL Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thế cạnh TA tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong M O một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị. .C  Năng lực cốt lõi ST Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực U cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc M H O chiến lược điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay kỹ U .C IE năng doanh nghiệp trong lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. ST IL Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, TA U không có khả năng thay thế. M H O 1.3 :Xây dựng và lựa chọn chiến lược U .C 1.3.2 Các công cụ để xây dựng chiến lược ST Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau: U M H  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): O U .C Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động E LI ST I TA 10 U H U IE
U T M H O U IE IL TA của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE thực hiện theo 5 bước: M B1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. O .C B2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), ST tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0. B3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng U M H nhiều nhất). O EU B4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm .C I xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. ST IL TA B5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng U của ma trận cho doanh nghiệp. H U Tổng số điểm của ma trận [1;4]. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp IE phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh IL nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài. TA U M  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) H O U .C IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt ST IL yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương TA tự như ma trận EFE U H U  Ma trận hình ảnh cạnh tranh IE Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh IL tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh TA nghiệp trong ngành. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước M O sau: .C Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh ST tranh của các doanh nghiệp trong ngành. U Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan M H trọng). O U .C IE Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng ST IL số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố. TA U Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương M H ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. O U .C Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm ST của ma trận. U  Ma Trận SWOT M H Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh O U .C giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau: E LI ST I TA 11 U H U IE
U T M H O U IE IL TA - Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W M - Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T O .C - Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T ST Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT U M H NHỮNG CƠ HỘI NHỮNG NGUY CƠ (T) Liệt O EU (O) kê những nguy cơ .C I Liệt kê những cơ hội ST IL TA NHỮNG ĐIỂM CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢCS/T U H MẠNH (S) Liệt kê những S/O Sử dụng các điểm Vượt qua những bất trắc bằng tận U điểm mạnh mạnh để tận dụng cơ hội dụng những điểm mạnh IE NHỮNG ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC W/T IL (W) Liệt kê những điểm W/0 Hạn chế các mặt Tối thiểu hoá những điểm yếu để TA U M H yếu yếu để tận dụng các cơ tránh khỏi các mối đe dọa O U hội .C IE ST IL TA S : Strengths = Những mặt mạnh. W : Weaknesses = Các mặt yếu. U H O : Opportunities = Các cơ hội. T : Threats = Các nguy cơ. U + Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận IE dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của IL TA họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng M những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. O + Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng .C những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng ST Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. U M + Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt H O U qua những mối đe doạ từ bên ngoài. .C IE + Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa ST IL những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên TA U M ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, H O U hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ. .C  Ma trận QSPM ST Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin U đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách M H O U quan các chiến lược thay thế tốt nhất gồm 6 bước: .C E Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm LI ST I TA 12 U H U IE
U T M H O U IE IL TA mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. M Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự O .C phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE. ST Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng. U M H Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi CL. Chỉ có những chiến lược trong O EU cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 .C I = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. ST IL TA Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước U 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4). H U Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, IE chiến lược càng hấp dẫn IL Lựa chọn chiến lược TA 2.3.2 U M Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường H O U bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó .C IE làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các ST IL chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó TA U doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp. H U 1.4:Đánh giá chiến lược IE IL Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến TA lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? M Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều O .C chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh ST mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào? U Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với M H O U môi trường kinh doanh không? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau. Một trong .C IE phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh bằng ma ST IL trận. Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi TA U liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài M H O và môi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh . Từ các câu trả lời đối với U .C từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh ST bao quát như trình bày ở bảng dưới đây: U M H O U .C E LI ST I TA 13 U H U IE
U O H M U TA ST IL .C IE O U M H U ST IE .C U O H M U TA ST IL .C IE O U M H U TA ST IL .C IE O U M H 14 TA U IL IE U H U TA ST IL .C IEU O H TA M U I LI ST EU .C H O U TA M ST IL .C IE O U M H T U
U T M H O U IE IL TA M O .C ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE ST IL TA U H U IE IL TA M O .C ST U Cách đánh giá chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận như trên là M H phương pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính. O U .C IE Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh ST IL giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến TA U M lược kinh doanh . H O U .C Theo S. Tiles có sáu câu hỏi về chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược kinh ST doanh là: U - Chiến lược kinh doanh có nhất quán với bên trong không? M H O U - Chiến lược kinh doanh có nhất quán với môi trường không? .C E LI ST I TA 15 U H U IE
U T M H O U IE IL TA - Chiến lược kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không? M O - Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không? .C ST - Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không? U - Chiến lược kinh doanh có thể hoạt động không? M H O EU Những câu hỏi trên tuy rất quan trọng và không thể thiếu được song lại khá khái .C I quát và mang tính chất định tính cao độ. Nếu đánh giá chiến lược kinh doanh chỉ dựa ST IL TA trên cơ sở các câu hỏi đó dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố chủ quan. U Vì thế F. R. Davis đưa ra một số câu hỏi bổ sung: H U IE - Cân đối về đầu tư giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro thấp như thế nào? IL - Cân đối về đầu tư của doanh nghiệp giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao? TA U M H - Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa thị trường phát triển nhanh và thị trường O U phát triển chậm ra sao? .C IE ST IL - Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao? TA U - Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng mực H nào? U IE - Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược kinh doanh chủ yếu bên trong và bên ngoài IL là gì? TA M - Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những chiến lược kinh doanh O cụ thể? .C Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong chiến lược ST thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại những yếu U M H điểm như là sự bào mòn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật. Trong nhiều O U trường hợp, lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn nữa đối với kết quả của .C IE quá trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn đầu, ngay cả trong công ty có ST IL lợi nhuận kha khá rồi để gia tăng số lời đáng kể. Đây là một khả năng để minh chứng TA U M đánh giá chiến lược cho ta kết qủa có thể rất lớn. H O U .C ST U M H O U .C E LI ST I TA 16 U H U IE
U T M H O U IE IL TA PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE M 2.1 KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE O .C Shopee là ứng dụng mua sắm trực tuyến (Shopee Live), và sàn giao dịch thương mại ST điện tử có trụ sở đặt tại Singapore, thuộc sở hữu của Sea Ltd (trước đây là Garena), U được thành lập vào năm 2009 bởi Forrest Li M H O Shopee được giới thiệu lần đầu tại Singapore vào năm 2015, và hiện đã có mặt tại các EU .C quốc gia: Singapore; Malaysia; Thái Lan; Đài Loan; Indonesia; Việt Nam, Philippines I ST IL và Brazil. TA U Vào năm 2015, Shopee được ra mắt tại Singapore với định hướng là sàn thương H mại điện tử phát triển chủ yếu trên thiết bị di động, hoạt động như một mạng xã hội U phục vụ nhu cầu mua bán mọi lúc, mọi nơi cho người dùng. Tích hợp hệ thống vận IE hành, giao nhận và hỗ trợ về khâu thanh toán, Shopee là bên trung gian giúp việc mua IL sắm trực tuyến dễ dàng và an toàn hơn cho cả bên mua lẫn bên bán. TA U M H O U Tại Việt Nam, mô hình ban đầu của Shopee Việt Nam là C2C Marketplace – Trung .C IE gian trong quy trình mua bán giữa các cá nhân với nhau. Tuy nhiên, hiện nay Shopee ST IL Việt Nam đã trở thành mô hình lai khi có cả B2C (doanh nghiệp đến người tiêu dùng). TA U Shopee đã tính phí của người bán / hoa hồng và phí đăng bán sản phẩm. H U IE Kể từ khi ra mắt, Shopee đã đạt được sự tăng trưởng theo cấp số nhân. Nền tảng này hiện có hơn 160 triệu danh sách đang hoạt động với khoảng 6 triệu người bán, bao IL TA gồm hơn 7.000 thương hiệu (Brand) và nhà phân phối hàng đầu. Hiện nay, nền tảng M TMĐT này đã có mặt tại hầu hết các nước Đông Nam Á như Singapore Malaysia, O Thái Lan, Indonesia, Việt Nam .C ST 2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE U M H O U - Điểm mạnh (Strengths) .C IE ST IL Về điểm mạnh, Shopee sở hữu một số những điểm mạnh như sau: TA U M H O  Bắt trend nhanh: Mặc dù “sinh sau đẻ muộn” so với Tiki, Lazada, Sendo U .C nhưng khi Shopee xuất hiện với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ, ưu đãi ST cực hot, mã giảm giá cho đến miễn phí vận chuyển đã thu hút người tiêu dùng Việt. U M H  Chiếm thị phần cao trong thị trường thương mại điện tử: Trong năm 2020, O U Shopee đứng thứ nhất toàn quốc về cả lượt tải về lẫn sử dụng ứng dụng. .C E LI ST I TA 17 U H U IE
U T M H O U IE IL TA  Có nguồn tài chính lớn, rót vốn liên tục: Trong 6 tháng đầu năm 2018, cũng M được công ty mẹ là Tập đoàn SEA (Singapore) bổ sung thêm hơn 1.200 tỷ O đồng vốn điều lệ… .C ST  Mạng lưới phân phối rộng lớn, nhanh chóng U  Chính sách bảo vệ người mua hàng cũng như người bán hàng trên Shopee M H rất tốt. O EU .C  Các sản phẩm được bán giá rất ưu đãi, thường xuyên có những chương trình I ST IL khuyến mãi hấp dẫn. TA U H U IE - Điểm yếu (Weaknesses) IL TA Bên cạnh những điểm mạnh, Shopee cũng có những điểm yếu cần phải khắc phục. U M H O U  Một số những điểm yếu chính trong mô hình SWOT của Shopee có thể được .C IE kể đến như sau: ST IL TA  Đổi hàng thì bên mua phải chịu mất thêm phí ship. U H  Shopee rất khó có thể kiểm soát nguồn hàng của người bán trên nền tảng của U IE mình. IL  Hệ thống đánh giá mua hàng không toàn diện với việc quản lý kém. Người TA bán có thể dễ dàng xóa nhận xét hoặc đánh giá xấu từ người dùng (hoặc họ M có thể trả tiền và thuê người đánh giá nhận xét tích cực). O .C ST - Cơ hội (Opportunities) U M H Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, Shopee có thể nắm bắt một số những O U cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng như sau: .C IE ST IL  Thời lượng sử dụng Internet của người Việt Nam cao: Trung bình 1 ngày, TA U người Việt sử dụng Internet lên đến 4 tiếng. Đây là một cơ hội lớn để phát M H O triển kinh doanh online. U .C  Xu hướng mua hàng online đang tăng mạnh: Với sự phát triển vũ bão của ST kinh doanh online, người tiêu dùng đang có xu hướng mua hàng online ngày U càng nhiều, đây là một cơ hội lớn để phát triển của Shopee nói riêng và các M H sàn thương mại điện tử nói chung. O U .C E LI ST I TA 18 U H U IE
U T M H O U IE IL TA  Thuộc top các ngành nghề được chính phủ khuyến khích và ưu tiên phát M triển O .C ST - Thách thức (Threats) U M Bên cạnh cơ hội thì Shopee cũng cần đối mặt với một số những thách thức. Các thách H O EU thức chính trong phân tích SWOT của Shopee có thể được liệt kê như sau: .C I ST IL  Đối thủ cạnh tranh mạnh: Đối với sự phát triển như vũ bão của thị trường TA U thương mại điện tử hiện nay, Shopee có nhiều đối thủ cạnh tranh đáng để lo H lắng như Lazada, Tiki, Sendo U IE  Hình thức kinh doanh online: Tuy việc mua hàng online đang phát triển IL mạnh, song song đó trước nhiều sự việc mua hàng fake, lừa đảo, đã tạo nên TA U xu hướng dè chừng khi không được kiểm hàng. M H O U  Chi phí bán hàng cao: Thương mại điện tử là hình thức bán hàng còn khá .C IE mới ở Việt Nam, do đó chi phí để duy trì trang, các kho và hỗ trợ khách ST IL hàng là rất cao TA 2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE U H U 2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee IE IL TA -Phân tích khách hàng M Trước hết, vì Shopee là một ứng dụng được thành lập tại quốc gia thuộc Đông Nam O .C Á, hơn thế nữa hãng cũng hoạt động mạnh mẽ tại nơi đây nên khách hàng mục tiêu của ST hãng là các thị trường như: Singapore, Myanmar, Thailand, Indonesia, Malaysia, U Vietnam, Philippines. Đây cũng là một thị trường mà khách hàng có nhu cầu cao về M H mua sắm Online, ngành TMĐT cũng được cho là có mức tăng theo hàng năm vượt trội. O U .C Nếu để so sánh thì tiềm năng, doanh thu từ ngành này tạo ra cao hơn tất cả những ngành IE ST IL khác khi tiếp cận được 20 triệu lượt Download TA U M H O U .C ST U M H O U .C E LI ST I TA 19 U H U IE
U T M H O U IE IL TA M O .C ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE Việc xác định được hành vi khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp xác định được đối ST IL TA tượng mua hàng. Cụ thể, có rất nhiều cách để khách hàng tiếp cận sản phẩm trên sàn và U được chia vào 2 nhóm chính: Nhóm đối tượng khách hàng tìm kiếm và Nhóm đối tượng H U khách hàng thấy. IE IL Ví dụ như quảng cáo trên Google và Facebook. Trên Google – khách hàng đã định TA hình nhu cầu và chủ động tìm kiếm sản phẩm. Còn trên Facebook – khách hàng lướt M Facebook hằng ngày, vô tình thấy quảng cáo, thấy nội dung của sản phẩm đó hấp dẫn O .C và phát sinh nhu cầu mua. Hai nhóm đối tượng khách hàng tiếp cận sản phẩm để đi đến ST hành vi mua hàng cũng vậy. U  Nhóm đối tượng khách hàng “tìm kiếm” M H O U Khách hàng “tìm kiếm” là những khách hàng chủ động tìm kiếm sản phẩm, có nhu .C IE cầu mua sản phẩm từ trước. ST IL TA U  Nhóm đối tượng khách hàng “thấy” M H O U Đây là nhóm đối tượng khách hàng bị động. .C ST Nhóm đối tượng khách hàng “thấy” là những khách hàng chưa có nhu cầu cụ thể về U một sản phẩm nào đó. Họ tìm đến các sàn thương mại điện tử với mục đích lướt xem, M H giải trí,…hoặc đơn giản là săn sale. Khi đó, khách hàng tiếp cận với sản phẩm của bạn O U .C E bằng hành vi “nhìn thấy”, tức là từ việc vô tình thấy được những hình ảnh, tên, thông LI ST I TA 20 U H U IE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

829 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.