Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên

Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ...<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ<br /> TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TẠI HƯNG YÊN<br /> Nguyễn Quốc Phóng*<br /> TÓM TẮT<br /> Với các doanh nghiệp dệt may, nhân lực của nhà quản trị doanh nghiệp bao gồm kiến<br /> quản trị luôn có vai trò quan trọng. Để nâng cao thức quản lý, kỹ năng quản lý và phẩm chất cá<br /> chất lượng nhân lực quản trị doanh nghiệp dệt nhân quản lý. Các năng lực này có tác động<br /> may trên cơ sở phân tích tổng quan, lựa chọn cùng chiều với kết quả hoạt động của doanh<br /> mô hình nghiên cứu, tác giả thực hiện thu thập nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất<br /> thông tin từ 250 phiếu điều tra, sử dụng công một số gợi ý nhằm phát triển năng lực của nhà<br /> cụ đánh giá Cronbach’s Alpha, phương pháp quản trị doanh nghiệp trong các doanh nghiệp<br /> phân tích, nhân tố khám phá EFA và phân tích dệt may tại Hưng Yên.<br /> hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực Từ khóa: Năng lực, năng lực quản trị, dệt may<br /> <br /> <br /> THE ELEMENTS OF THE MANAGERS’ CAPACITY IN TEXTILE AND<br /> GARMENT ENTERPRISES IN HUNG YEN<br /> ABSTRACT<br /> To textile and garment enterprises, that the management capacity includes<br /> Management personnel always play an management knowledge, management skills<br /> important role. In order to improve the and personal management qualities. These<br /> quality of management personnel in garment capacities have the same impacts on the<br /> enterprises, on the base of the literature performance of the business. From the results,<br /> review, selecting the right research model, the authors propose some recommendations<br /> the author collected the information from to develop the capacity of managers in Hung<br /> 250 questionnaires based on Cronbach’s Yen textile enterprises.<br /> Alpha tool, Explanatory Factor Analysis, Key words: Capacity, management<br /> and Regression analysis. The research shows capacity, textile<br /> <br /> 1. Đặt vấn đề sẽ có những cách riêng của mình như sắp xếp<br /> Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp bố trí nhân lực hợp lý, đào tạo nhân lực, phát<br /> luôn là yêu cầu cấp thiết, đặc biệt là nhân lực triển mô hình tổ chức… nhưng để có được kế<br /> quản trị. Nhân lực quản trị là những người đưa hoạch đào tạo, bố trí sử dụng hiệu quả đội ngũ<br /> ra chiến lược, kế hoạch, mục tiêu, cách thức nhân lực quản trị, doanh nghiệp cần phải tìm<br /> thực hiện công việc. Để phát triển được đội hiểu, đánh giá được năng lực của đội ngũ nhân<br /> ngũ nhân lực quản trị thì mỗi doanh nghiệp lực này.<br /> <br /> *<br /> Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên<br /> <br /> 95<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Với nghiên cứu này tác giả muốn tập trung định ba yếu tố là kiến thức, kỹ năng, thái độ<br /> vào nghiên cứu năng lực quản lý của nhà quản của nhà quản trị có tác động tới hiệu quả quản<br /> trị sản xuất bao gồm giám đốc sản xuất, quản lý công việc của mình.<br /> lý sản xuất, quản lý phân xưởng, quản đốc<br /> 2.2. Các khái niệm nghiên cứu<br /> phân xưởng nhằm mục đích đánh giá mức độ<br /> Theo tác giả Lê Thế Giới: Năng lực là<br /> ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực<br /> tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và<br /> của nhà quản trị tới hoạt động sản xuất kinh<br /> thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong<br /> doanh của doanh nghiệp.<br /> công việc của mỗi người [1].<br /> 2. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH Nhà quản trị là người tổ chức, phối hợp<br /> NGHIÊN CỨU thực hiện các công việc trong doanh nghiệp có<br /> 2.1. Tổng quan nghiên cứu hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức [2].<br /> Theo nghiên cứu của PGS.TS. Trần Thị Như vậy, năng lực quản lý của nhà quản<br /> Vân Hoa, tác giả đưa ra lý thuyết về năng lực, trị là tổng hợp các kiến thức quản lý, kỹ năng<br /> vai trò của cán bộ cấp trung trong doanh nghiệp, quản lý, phẩm chất cá nhân của nhà quản trị<br /> những kỹ năng cần chú ý khi xây dựng khung trong hoạt động quản lý để đạt tới mục tiêu đã<br /> năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung [5]. định của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất<br /> định. Năng lực quản lý không được đánh giá<br /> Tác giả Lê Quân, đã thực hiện khảo sát<br /> thông qua bằng cấp mà đánh giá chủ yếu thông<br /> với 230 mẫu là các giám đốc doanh nghiệp<br /> qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đó.<br /> nhỏ Việt Nam sau khi phân tích, nhóm tác giả<br /> đưa ra kết luận về phẩm chất tiêu biểu của nhà 2.3. Mô hình nghiên cứu<br /> quản trị (bao quát, kiên nhẫn, quyết đoán, sáng Quá trình nghiên cứu tổng quan, tác giả<br /> tạo, thích nghi); kỹ năng (kỹ năng lãnh đạo, kỹ chọn lọc và đưa ra mô hình nghiên cứu về<br /> năng tư duy, kỹ năng xây dựng nhóm, kỹ năng năng lực của nhà quản trị tác động tới hiệu<br /> tạo dựng quan hệ, kỹ năng lập kế hoạch); kiến quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh<br /> thức (chiến lược kinh doanh, kế toán/tài chính, nghiệp như sau:<br /> quản trị nhân sự, marketing, ngành nghề kinh<br /> Hình 1: Mô hình tác giả đề xuất<br /> doanh) [4].<br /> Các tác giả Trần Kiều Trang, Đỗ Anh Đức,<br /> Đỗ Vũ Phương Anh, Lê Thị Phương Thảo…<br /> trong luận án tiến sỹ của mình đều sử dụng<br /> mô hình ASK (kiến thức, kỹ năng, thái độ) để<br /> đánh giá năng lực của nhà quản trị.<br /> Tác giả Trần Thị Phương Hiền cho rằng<br /> năng lực của CEO bao gồm BKD (tố chất lãnh Nguồn: Tác giả đề xuất<br /> đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo)<br /> ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh 2.4. Phương pháp nghiên cứu<br /> nghiệp [3]. - Phương pháp nghiên cứu định tính: sử<br /> Với các tác giả trên tuy đủ có những cách dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng<br /> tiếp cận khác nhau khi đánh giá năng lực của thang đo các yếu tố cấu thành năng lực của<br /> nhà quản trị doanh nghiệp nhưng đều khẳng nhà quản trị.<br /> <br /> 96<br />  Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ...<br /> <br /> <br /> - Phương pháp nghiên cứu định lượng: 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU<br /> thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi với 3.1. Mẫu nghiên cứu<br /> thang đo likert 5 mức độ, kết quả thu được tác<br /> Tác giả thực hiện phát 275 phiếu hỏi điều<br /> giả sử dụng phầm mềm SPSS 20 để đánh giá<br /> tra cho cán bộ quản lý sản xuất trong các doanh<br /> thang đo bằng hệ số tin cậy (Cronbach Alpha)<br /> nghiệp dệt may tại Hưng Yên. Số phiếu thu về<br /> và phân tích nhân tố khám phá (EFA).<br /> 250 phiếu, kết quả phân tích mẫu như sau:<br /> <br /> Bảng 1: Thông tin về mẫu nghiên cứu<br /> Đặc điểm của mẫu (n=250 mẫu) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)<br /> Nam 98 39%<br /> Giới tính<br /> Nữ 152 61%<br /> 45 38 15%<br /> Khác 58 23%<br /> Cao đẳng, trung cấp 102 41%<br /> Trình độ học vấn<br /> Đại học 87 35%<br /> Sau đại học 3 1%<br /> < 5 năm 98 39%<br /> Kinh nghiệm quản lý Từ 5- 10 năm 127 51%<br /> > 10 năm 25 10%<br /> Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả)<br /> 3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo<br /> Kết quả kiểm định thang đo 25 biến bao gồm 22 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc, kết quả<br /> cho thấy hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0,6.<br /> Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha<br /> Biến quan sát Số biến Cronbach’s Alpha<br /> Kiến thức quản lý 4 0,750<br /> Kỹ năng quản lý 7 0,779<br /> Phẩm chất quản lý<br /> - Trách nhiệm 3 0,797<br /> - Khả năng chịu áp lực cao 3 0,671<br /> - Có tinh thần hợp tác 3 0,828<br /> Hiệu quả hoạt động 3 0,633<br /> Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả<br /> <br /> 3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA pháp trích “Principal Component” và phép<br /> Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang quay “Varimax”. Sau 3 lần quay, số biến<br /> đo số biến còn lại là 22 biến độc lập và 3 còn 17 biến. Kết quả kiểm định Barlett<br /> biến phụ thuộc. Số biến độc lập được đưa với số sig bằng 0 nhỏ hơn 0,005 và hệ số<br /> vào chạy phân tích nhân tố EFA với phương KMO bằng 0,739 lớn hơn 0,5 đạt yêu cầu.<br /> <br /> 97<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Eigenvalues > 1, tổng phương sai trích là tố trách nhiệm, khả năng chịu áp lực, tinh<br /> 65,921% > 50% nên giải thích được 65,921 thần hợp tác. Biến phụ thuộc có KMO bằng<br /> % biến phụ thuộc. Có 5 nhân tố được rút ra 0,652, sig bằng,000 tổng phương sai trích là<br /> trích trong đó yếu tố phẩm chất có 3 nhân 58,450% > 50% đạt yêu cầu để phân tích.<br /> <br /> Bảng 3: Ma trận xoay nhân tố lần 3<br /> Rotated Component Matrixa<br /> Component<br /> 1 2 3 4 5<br /> KN3 ,807<br /> KN4 ,798<br /> KN2 ,748<br /> KN1 ,733<br /> KT1 ,808<br /> KT2 ,783<br /> KT3 ,664<br /> KT4 ,656<br /> TDHT2 ,889<br /> TDHT3 ,826<br /> TDHT1 ,811<br /> TDTN2 ,880<br /> TDTN1 ,862<br /> TDTN3 ,704<br /> TDKN2 ,838<br /> TDKN3 ,736<br /> TDKN1 ,718<br /> Hệ số KMO = 0,739<br /> Giá trị P của kiểm định Bartlett’s =,000<br /> Phần trăm phương sai trích = 65.921%<br /> Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả<br /> 3.4. Kiểm tra ma trận tương quan<br /> Bảng 4. Ma trận hệ số tương quan<br /> Correlations<br /> KT KN TD KQ<br /> Pearson Correlation 1 .275** .195** .293**<br /> KT<br /> Sig. (2-tailed) .000 .002 .000<br /> Pearson Correlation 1 .300** .578**<br /> KN<br /> Sig. (2-tailed) .000 .000<br /> Pearson Correlation 1 .287**<br /> TD<br /> Sig. (2-tailed) .000<br /> Pearson Correlation .293** .578** .287** 1<br /> KQ Sig. (2-tailed) .000 .000 .000<br /> N 250 250 250 250<br /> **<br /> Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).<br /> Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả<br /> <br /> 98<br />  Các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị ...<br /> <br /> <br /> Cả ba biến độc lập đều có hệ số tương mạnh nhất với hệ số nhân r là 0,578; giữa KT<br /> quan tuyến tính r (Pearson Correlation) dương với KQ có mối tương quan mạnh nhất với hệ số<br /> và có Sig nhỏ hơn 0,05 nên có ý nghĩa thống nhân r là 0,293; giữa TD với KQ có mối tương<br /> kê. Mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành năng quan mạnh nhất với hệ số nhân r là 0,278.<br /> lực quản lý với kết quả hoạt động của doanh<br /> 3.5. Kiểm định mô hình hồi quy<br /> nghiệp là cùng chiều.<br /> Kết quả phân tích hồi quy cho 3 biến độc<br /> Trong đó, KN với KQ có mối tương quan lập và 1 biến phụ thuộc như sau:<br /> Bảng 5. Kết quả hồi quy<br /> Coefficientsa<br /> Unstandardized Standardized Collinearity<br /> Sig.<br /> Model Coefficients Coefficients t Statistics<br /> B Std. Error Beta Tolerance VIF<br /> (Constant) .883 .260 3.397 .001<br /> KT .111 .045 .132 2.476 .014 .910 1.099<br /> 1<br /> KN .595 .064 .509 9.288 .000 .861 1.161<br /> TD .137 .068 .109 2.020 .044 .896 1.116<br /> Adjusted R Square: 0.356<br /> Regression: 46.903<br /> Sig: .000b<br /> Durbin-Watson: 1.981<br /> Nguồn: Kết quả điều tra và tính toán của tác giả<br /> <br /> Từ bảng phân tích hồi quy và phân tích lý, phẩm chất cá nhân quản lý. Các yếu tố này<br /> phương sai ANOVA cho thấy trị thống kê F = có tác động tới hiệu quả hoạt động của doanh<br /> 46.903 với giá trị sig = 0.000 chứng tỏ mô hình nghiệp bao gồm: Mức độ hoàn thành công việc<br /> hồi quy phù hợp với tập dữ liệu. Durbin-Watson của bản thân, bộ phận; Mức độ đóng góp của bộ<br /> là 1,981 < 2 cho thấy không có sự tương quan phận vào kết quả hoạt động chung của đơn vị.<br /> giữa các biến trong mô hình. Hệ số VIF của các Các yếu tố tác động đều mang dấu dương<br /> biến đều có trị < 10 chứng tỏ không xảy ra hiện (+) thể hiện các biến độc lập có quan hệ tỷ lệ<br /> tượng đa cộng tuyến. Hệ số R Square 0,356 cho thuận với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.<br /> thấy 35,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc Trong đó, kết quả tác động tới hiệu quả hoạt<br /> được giải thích bởi các biến độc lập. động được sắp xếp từ cao xuống thấp như sau:<br /> Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa: Kỹ năng (ß2 = 0,595), Thái độ (ß3 = 0,137),<br /> kiến thức (ß3 = 0,111).<br /> KQ = 0,883 + 0,111*KT + 0,595*KN + 0,137*TD<br /> 4.2. Hàm ý chính sách<br /> 4. KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH - Với bản thân nhà quản trị: Cần tập trung<br /> 4.1. Kết luận vào việc nâng cao các kiến thức, kỹ năng,<br /> Kết quả nghiên cứu một lần nữa khẳng phẩm chất còn hạn chế, tham gia các khóa học<br /> định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà đào tạo về kiến thức và kỹ năng quản lý tại các<br /> quản trị trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng trường, viện hoặc các cơ sở đào tạo thực tế về<br /> Yên bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản kiến thức quản lý sản xuất, các phương pháp<br /> <br /> 99<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> quản lý sản xuất hiệu quả, các phương pháp - Với các cơ sở đào tạo trên địa bàn: Các<br /> quản lý sản xuất hiện đại; mô hình tổ chức tinh cơ sở đào tạo cần nâng cao chất lượng đào tạo,<br /> gọn, nội quy kỷ luật và giao tiếp hiệu quả, 5S thiết kế được các chương trình chuyên sâu đào<br /> – kaizen, quản lý hằng ngày…. phải thường tạo nhân lực quản lý cho các doanh nghiệp<br /> xuyên cập nhật kiến thức về công nghệ đặc dệt may trên địa bàn như: thiết kế, quản lý<br /> biệt là các công nghệ ngành dệt may bằng các đơn hàng, quản trị thiết bị, năng suất, chất<br /> phương pháp tự học, học qua tài liệu hướng lượng…. Bên cạnh đó, các cơ sở cũng nên đổi<br /> dẫn, học qua những người có kinh nghiệm. mới phương pháp đào tạo và nâng cao chất<br /> Với các kỹ năng như tin học, ngoại ngữ, tạo lượng đội ngũ giảng viên tập trung nhiều vào<br /> động lực làm việc, quản lý sự căng thẳng nhà khâu thực hành và xử lý tình huống, những<br /> quản trị cần xây dựng cho mình một kế hoạch vấn đề lý luận chỉ nên trình bầy ngắn gọn dễ<br /> làm việc hiệu quả kết hợp giữa học tập với làm hiểu, các chương trình đạo tạo tiếp cận theo<br /> việc khoa học. phương pháp giảng dạy tích cực. Giảng viên<br /> - Với các doanh nghiệp dệt may: Các giảng dạy phải được lựa chọn kỹ càng thường<br /> doanh nghiệp cần xây dựng và đánh giá năng là những người có kinh nghiệm, những người<br /> lực của nhà quản trị các cấp bằng thang điểm có khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh<br /> năng lực. Việc đánh giá năng lực có thể lồng trong thực tiễn hoat động. Có thể là các chuyên<br /> ghép với đánh giá điểm, đánh giá KPI về mức gia, doanh nhân hay cán bộ quản lý từ các cơ<br /> độ hoàn thành công việc. Thực hiện tăng cường quan quản lý nhà nước đến giảng dạy nhằm<br /> tần suất đánh giá nhằm nắm bắt những thay đổi chia sẻ với người học kiến thức, kinh nghiệm<br /> trong năng lực của nhà quản trị. Qua đó doanh để điều hành thực hiện tốt cũng như giải quyết<br /> nghiệp có các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát các tình huống phát sinh trong quá trình quản<br /> triển năng lực nhà quản trị. Việc bồi dưỡng trị doanh nghiệp.<br /> nâng cao năng lực quản lý phải được xây dựng Hạn chế nghiên cứu: Bài báo nghiên cứu<br /> và thực hiện công khai với các quy định cụ thể, về ứng dụng mô mình ASK vào đánh giá năng<br /> chặt chẽ. Chế độ đào tạo, bồi dưỡng phải được lực quản lý của nhà quản trị nhưng quá trình<br /> thực hiện nghiêm túc, coi đây là căn cứ để đánh nghiên cứu điều tra lại tập trung vào nhà quản<br /> giá chất lượng làm việc của nhà quản trị, không trị sản xuất trong doanh nghiệp dệt may. Với<br /> để vì công việc quản lý bận rộn mà sao nhãng những nhà quản trị khác nhau về cấp độ quản<br /> việc tự học tập, bồi dưỡng để nâng cao kiến lý sẽ có những yêu cầu về năng lực khác nhau.<br /> thức và kỹ năng quản lý của mình. Đây chính là hạn chế lớn của bài viết.<br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> [1]. Lê Thế Giới, Giáo trình Quản trị học, NXB tài chính, năm 2013.<br /> [2]. Trần Kiều Trang, Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong<br /> giai đoạn hiện nay- nghiên cứu điển hình trên khu vực Hà Nội, Luận án Trường ĐH thương mại,<br /> năm 2012, trang 30-37.<br /> [3]. Trần Thị Phương Hiền, Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở<br /> Hà Nội), Luận án Trường ĐH Kinh tế quốc dân, năm 2014, trang 41-45.<br /> [4]. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt<br /> Nam qua mô hình ASK, tạp chí khoa học ĐH Quốc Gia, năm 2012, trang 29-35<br /> [5]. Trần Thị Vân Hoa, Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, tạp chí quản<br /> lý kinh tế, năm 2009, trang 60-65<br /> <br /> 100<br />