Cắt giảm để lớn mạnh

Chia sẻ: Aishiteru | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

177
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để giảm chi phí về lâu dài và nhanh chóng phục hồi sau giai đoạn suy thoái, lãnh đạo các công ty nên bắt đầu với tầm nhìn mang tính chiến lược về năng lực công ty. Sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2009, áp lực phải cắt giảm chi phí đè nặng tất cả các lãnh đạo công ty. Nhiều công ty phải chống chọi để tồn tại. Một số khác, dù hoạt động tương đối khả quan, vẫn phải tìm cách giảm các khoản chi tiêu để chuẩn bị đón đầu với sự bất ổn trong tương...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cắt giảm để lớn mạnh

Cắt giảm để lớn mạnh Để giảm chi phí về lâu dài và nhanh chóng phục hồi sau giai đoạn suy thoái, lãnh đạo các công ty nên bắt đầu với tầm nhìn mang tính chiến lược về năng lực công ty. Sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2009, áp lực phải cắt giảm chi phí đè nặng tất cả các lãnh đạo công ty. Nhiều công ty phải chống chọi để tồn tại. Một số khác, dù hoạt động tương đối khả quan, vẫn phải tìm cách giảm các khoản chi tiêu để chuẩn bị đón đầu với sự bất ổn trong tương lai và điều chỉnh hoặc thậm chí xây dựng lại toàn bộ chiến lược công ty. Không đơn thuần là cắt giảm, nhiều công ty đã quyết định loại bỏ những gì không còn thuộc chiến lược kinh doanh. Đúng và sai trong nhận định Quan niệm cho rằng cắt giảm chi phí đồng nghĩa với thu hẹp hoặc làm công ty yếu thế hơn là một sai lầm. Tất nhiên, nếu sợ hãi cắt giảm mọi khoản mà không điều nghiên chiến lược thì công ty sẽ mất thế cạnh tranh. Nhưng nếu tập trung vào những mũi nhọn tiềm năng tương lai, thì việc giảm chi phí sẽ là chất xúc tác để công ty chuyển mình theo hướng mong đợi. Dù vậy, không phải lãnh đạo nào cũng biết cắt giảm chi phí sao cho hiệu quả. Một số tìm cách giảm đều mọi khoản chi tiêu, số khác lại nhắm vào khu vực tiêu hao nhất. Những cách làm này chỉ có tác động trong ngắn hạn và sẽ gây hại cho vị thế và tăng trưởng về lâu dài của công ty. Theo một nghiên cứu của Harvard Business Press năm 2009, mức độ tác động của những khu vực cắt giảm lên mức tăng trưởng doanh thu của các công ty hàng đầu như sau: (l) Sa thải nhân sự; (2) Giảm chi tiêu của ban lãnh đạo; (3) Kiểm soát gắt
gao nguồn vốn lao động; (4) Tìm đối tác cung ứng khác; (5) Hạn chế chi tiêu phát sinh; (6) Điều chỉnh giá; (7) Thu hẹp danh mục sản phẩm; (8) Giảm các cấp bậc quản lý; (9) Đầu tư vào khu vực kinh doanh mới; (10) Đầu tư phát triển sản phẩm; (11) "Đóng băng” mức lương và/hoặc điều chỉnh mức đền bù; (12) Thay đổi động cơ bán hàng; (13) Thuê ngoài/ chuyển sản xuất sang các nước lao động giá rẻ; (14) Sử dụng lao động nội bộ/ chuyển sản xuất về các nước gần hơn trong khu vực; (15) Gia tăng công tác marketing. Lưu ý rằng trong số những khu vực cắt giảm này thì (4), (7), (9), (10), (13), (14) và (15) có tác động dài hạn. Cách nhận định đúng đắn về cắt giảm chi phí, dù lúc công ty đang gặp khó khăn hay vì muốn tập trung nguồn lực cho tương lai, là hãy nhắm đến các năng lực hoạt động cần thiết và đầu tư vào những năng lực nào chắc chắn sẽ mang đến lợi thế trong tiếp cận nhóm khách hàng công ty quan tâm nhất. Nhìn vào tổng thể, đừng nhìn vào con số Có nhiều biện pháp giúp cắt giảm chi phí mà không đi ngược với chiến lược, nhưng hiệu quả rõ ràng nhất, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn, chắc chắn là những biện pháp được lựa chọn không dựa trên các phân tích tài chính. Trường hợp điển hình: Khi các đối tác Sears, Roebuck đồng loạt ngừng hợp đồng, công ty chuyên sản xuất thiết bị điện tử cho ô tô là Johnson Controls buộc phải cắt giảm chi phí ngay, vì các đối tác này tiêu thụ đến 20% sản phẩm của công ty. Sau nhiều trăn trở, ban lãnh đạo công ty nhận thấy dây chuyền sản xuất của mình quá phức tạp nên đã gây hại đến lợi nhuận về lâu dài. Trước đây, doanh số bán hàng khổng lồ của một số chủng loại sản phẩm đã che mắt, khiến họ không nhận thấy tiền đầu tư vào năng lực sản xuất những sản phẩm này lớn hơn lợi nhuận thu về. Thay vì tốn nhiều chi phí cho công tác nghiên cứu ứng dụng, sản xuất nhiều loại pin ô tô khác nhau để bán được nhiều hàng, bây giờ họ chỉ tập trung đầu tư vào
loại pin có doanh số cao nhất. Ngay lập tức, chi phí cho các khu vực không gây ảnh hưởng đến sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất như kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin giảm được 35%. Ngoài ra, trước đây công ty rất ngại vận chuyển pin tự động vì chúng rất nặng, nên đã tổ chức mô hình sản xuất rất phức tạp: sản xuất loại pin này tại nhiều nhà máy của mình khắp nước Mỹ để cung ứng riêng cho từng khu vực. Bây giờ, họ đóng cửa hầu hết các nhà máy, chỉ sản xuất tại một nơi rồi vận chuyển đến cho khách hàng, tiết kiệm được thêm một triệu USD mỗi năm. Ban lãnh đạo Johnson Controls đã phát triển năng lực nền tảng mang lại thành công cho công ty: năng lực quản lý và kiểm soát sự phức tạp trong hệ thống. Họ đã chấp nhận đánh đổi giữa số lượng sản phẩm và mô hình chuỗi cung ứng của mình. Kết luận: Khi bỏ tiền chi tiêu vào khu vực nào, hãy biết chắc là nó mang lại lợi nhuận, và hãy mạnh dạn loại bỏ những khu vực khác. Hệ thống năng lực đồng bộ Cắt giảm chi phí trong khi đang phát triển đòi hỏi các nhà lãnh đạo không chỉ hiểu rõ thị trường hiện tại và nắm bắt được xu hướng tương lai, mà còn phải biết công ty mình sẽ làm thế nào để thắng trong thị trường đó, điều quan trọng nhất là hệ thống các năng lực của công ty phải tương thích và hỗ trợ cho nhau. Trường hợp điển hình: PepsiCo là tập đoàn nổi tiếng với năng lực cốt lõi là cung cấp sản phẩm thức ăn và giải khát. Nhưng năng lực nàn không tạo được thế mạnh độc tôn đều thiếu năng lực hỗ trợ tương ứng: kỹ năng hàng đầu tại các điểm phân phối bán lẻ. Khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty, cần xem xét cụ thể từng năng lực có hỗ trợ nhau để đạt tới mục tiêu chiến lược tổng thể hay không. Làm như vậy, chúng ta sẽ có căn cứ để cắt giảm chi phí: loại bỏ những năng lực không tương
thích với năng lực cốt lõi, tập trung đầu tư vào những năng lực còn lại để lớn mạnh.