Cất nhắc hiền tài

Chia sẻ: Tu Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trước khi bố trí một chức vụ, người lãnh đạo nên suy nghĩ kỹ người sắp được bố trí có thể làm được những gì, và suy nghĩ này phải tách rời khỏi chức vụ. Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục. Năng lực kỹ thuật Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cất nhắc hiền tài

Cất nhắc hiền tài Trước khi bố trí một chức vụ, người lãnh đạo nên suy nghĩ kỹ người sắp được bố trí có thể làm được những gì, và suy nghĩ này phải tách rời khỏi chức vụ. Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục.
Năng lực kỹ thuật Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, kỹ thuật. Người quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan trọng. Người quản lý cấp cao tương đối thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường. Năng lực tổ chức nhân sự Đó là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thường rất chú ý đến thái độ, cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với người khác là tập thể. Anh ta biết chấp nhận những quan điểm, tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù.
Năng lực tổng hợp toàn cục Loại năng lực này là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác, từ đó thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công. Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tương lai. Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí
nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao cấp, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp. Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này. Bốn điều cần tránh của việc dùng sở trường: Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peter Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở. Do đó khi dùng sở trường, nên tránh 4 điều sau: Tuyệt đối không tuyển dụng người "ba phải": Người càng có tài cao thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn. Trên thế giới này không bao giờ có người nào cái gì cũng tài mà chỉ có tài về một mặt nào đó mà thôi. Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt: Người quản lý có hiệu quả là phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không?" mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến được những gì?". Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người: Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải người là trọng tâm. Dùng
người không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu". Dùng người không chỉ hỏi: "Tôi thích người này không?" mà phải hỏi: "Người này có thể giữ chức vụ gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?". Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trường của người khác: Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe doạ đối với mình. Trên thế giới chưa hề xảy ra việc vì cấp dưới tài giỏi mà hại lãnh đạo. Trong văn bia trên mộ Lanaki, ông tổ ngành thép nước Mỹ đã ghi rõ: "Một con người biết dùng người tài giỏi hơn mình yên nghỉ tại đây". Sở trường của ông Kanaki là biết bao dung người khác, ông là một người quản lý giỏi.