Chủ đề 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Nike

Chia sẻ: Pham Nhu Hoang | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

962
lượt xem 171
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chủ đề 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Nike giới thiệu những thông tin cơ bản về Nike, mô hình chuỗi cung ứng của Nike, cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng, các nhân tố tạo nên sự thành công của chuỗi cung ứng, các bài học rút ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chủ đề 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Nike

CHỦ ĐỀ 3: MÔ HÌNH CHUÔI CUNG ỨNG ̃ CỦA NIKE I. GIỚI THIÊU VỀ NIKE ̣ Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao. Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của Oregon. Nike được đặt theo tên của một vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp. Năm 1970, Knight đã tim ra ̀ slogan “Just do it!” nhưng cho đến nay, nguồn gốc của câu slogan (khẩu hiệu) này vẫn còn là một điều bí ẩn. Theo một số giả thuyết thì “just do it” là lời một bài hát khá th ịnh hành lúc bấy giờ. Tuy nhiên cũng có giả thuyết lại cho rằng, Nike đã thuê một số hãng quảng cáo thiết kế slogan cùng logo cho công ty. Khá
nhiều phương án đã được đưa ra, song Knight không cảm thấy hài lòng với bất kỳ một phương án nào cả. Cuối cùng, khi nghe đối tác đưa thêm một phương án nữa qua điện thoại, Knight tỏ ra thất vọng, cúp máy và nói: “Just do it!”. Nhưng thât là bât ngờ, khâu hiêu nay cua ̣ ́ ̉ ̣ ̀ ̉ công ty được người Mỹ nông nhiêt đon nhân. Và slogan nay đã trở ̀ ̣ ́ ̣ ̀ thanh môt trong những câu khâu hiêu hay nhât moi thời đai, đem lai ̀ ̣ ̉ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ danh tiêng cung như lợi nhuân không lồ cho hang giay thể thao huyên ́ ̃ ̣ ̉ ̃ ̀ ̀ thoai nay. Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào ̣ ̀ năm 1988 với biêu tượng đường cong mau đỏ với slogan “Just do it!” ̉ ̀ (“Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!”). Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giay ̀ dép phụ nữ, phụ kiện và áo khoác ngoài...) ; Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ nhân viên lên đến hàng chục ngàn người. Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Haan (518 triệu USD); Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley, International, LLC (252 triệu USD). Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của ngành công nghiệp giày dép trong nước (tiếp đó là Rebok và Adidas), với
doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD. Nike đã được sản xuất trên toàn khu vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm việc cho Nike. Là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, Nike có một điểm rất khác biệt là nó không đầu tư nhà máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình sản xuất được đặt tại các nhà máy gia công bên ngoài mà hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan và Hàn Quốc. Để tránh áp lực từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy mỗi tuần. Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995. Khởi điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể thao. Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt Nam, đưa tổng số nhà máy sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản xuất trọng điểm nằm ở tỉnh Đồng Nai. Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đối tác tin cậy, một thị trường cung cấp hàng đầu cho Nike. Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike và Converse của Tập đoàn Nike được xuất khẩu từ Việt Nam đi khắp thế giới.
“Khoảng 50% giày dép xuất khẩu của Việt Nam là sản phẩm của Nike, trong đó chỉ tính riêng giá trị giày dép của Nike sản xuất tại Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ là hơn 2 tỷ USD”, các sản phẩm này được sản xuất tại các nhà máy trên toàn lãnh thổ Việt Nam và đã tạo ra khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt. Theo hãng tin UPI, hãng giày thể thao lớn nhất của Mỹ và thế giới, Nike ngày càng dựa vào các nhà máy gia công của Việt Nam. Hiện nay, số giày sản xuất tại Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng của hãng, trong khi số giày xuất xứ từ Trung Quốc chỉ là 32% và 25% có nguồn gốc từ Indonesia. Đây là một phần của sự dịch chuyển mà hãng thực hiện trong năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản xuất từ Trung Quốc để chuyển sang các nhà máy Việt Nam và Indonesia. 2% lượng giày còn lại của Nike sản xuất ở các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico. II. MÔ HÌNH CHUÔI CUNG ỨNG CUA NIKE: ̃ ̉ Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận hành các nhà máy, hoặc tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể được đặt ở trong nước hoặc quốc tế. Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so với thuê ngoài ở các nước đang phát triển.
Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là do chi phí lương thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ và không kiểm soát được các điều kiện làm việc trong các nhà máy. Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới, trong đó có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike (họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Khi thiết kế được một mâu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một ̃ nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm.
Ta nhân thây được răng, Nike không trực tiêp tham gia vao những công ̣ ́ ̀ ́ ̀ đoan mà công ty không có thế manh, những công đoan đó điên hinh là ̣ ̣ ̣ ̉ ̀ san xuât được công ty thực hiên thong qua viêc vân dung tôi đa hoat ̉ ́ ̣ ̣ ̣ ̣ ́ ̣ đông thuê gia công từ cac quôc gia có chi phí thâp như cac quôc gia ̣ ́ ́ ́ ́ ́ châu A. Điêu nay giup cho công ty có thể tâp trung tôt nhât vao cac hoat ́ ̀ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̀ ́ ̣ đông thế manh vôn là côt loi cua minh như thiêt kế san phâm, marketing ̣ ̣ ́ ́ ̃ ̉ ̀ ́ ̉ ̉ và hoach đinh, thu mua, quan ly. Chuôi cung ứng mà Nike ap dung ̣ ̣ ̉ ́ ̃ ́ ̣ được xem như là môt chuôi cung ứng ao. Môt chuôi cung ứng ao thông ̣ ̃ ̉ ̣ ̃ ̉ qua viêc thuê ngoai hoan toan viêc san xuât giup công ty giam chi phí ̣ ̀ ̀ ̀ ̣ ̉ ́ ́ ̉ quan tri, chi phí nhân công trực tiêp và chi phí san xuât san phâm cung ̉ ̣ ́ ̉ ́ ̉ ̉ ̃ như có thể chuyên đôi sang cac nhà cung ứng có chi phí thâm chí thâp ̉ ̉ ́ ̣ ́ hươn nhưng với chât lượng san phâm cao. ́ ̉ ̉ Môt chuôi cung ứng ao giup Nike dễ dang tim kiêm và sử dung cac nhà ̣ ̃ ̉ ́ ̀ ̀ ́ ̣ ́ cung ứng thay thế môt cach linh hoat và rông rai. Măc dù vị trí đia lý có ̣ ́ ̣ ̣ ̃ ̣ ̣ thể tach rời Nike và cac nhà cung ứng, cac đôi tac cua minh nhưng với ́ ́ ́ ́ ́ ̉ ̀ môt hệ thông thông tin điên tử manh me, họ có thể dễ dang kêt nôi và ̣ ́ ̣ ̣ ̃ ̀ ́ ́
liên lac, năm tinh hinh cua nhau bât cứ luc nao và có sự kêt hợp chăt ̣ ́ ̀ ̀ ̉ ́ ́ ̀ ́ ̣ che. Với nhiêu nhà cung ứng đang tin cây, có môi quan hệ bên vững với ̃ ̀ ́ ̣ ́ ̀ minh, Nike phân nao có thể an tâm về cac sự cố khân câp trong chuôi ̀ ̀ ̀ ́ ̉ ́ ̃ cung ứng. Và với sự đa dang về nhà cung ứng, cả cố đinh lân thay thế ̣ ̣ ̃ khi cân, chuôi cung ứng có thể hoat đông linh hoat hơn. ̀ ̃ ̣ ̣ ̣ Môt chuôi cung ứng ao nhưu chuôi cung ứng cua Nike mang lai cho ̣ ̃ ̉ ̃ ̉ ̣ Nike nhiêu lợi ich và lợi thê, tuy nhiên nó cung có không it bât lợi. Môt ̀ ́ ́ ̃ ́ ́ ̣ số bât lợi đó là chi phí rât cao để thực hiên môt chuôi cung ứng ao do ́ ́ ̣ ̣ ̃ ̉ những đoi hoi về cac thiêt bị kĩ thuât, nhât là viêc quan lý hệ thông thông ̀ ̉ ́ ́ ̣ ́ ̣ ̉ ́ tin do chinh Nike đâu tư. Thứ hai đó là sự phức tap khi tich hợp với cac ́ ̀ ̣ ́ ́ nhà cung ứng. Quả thât, với quá nhiêu nhà cung ứng mà minh co, Nike ̣ ̀ ̀ ́ cân phai bỏ ra nhiêu nỗ lực hơn để có thể tich hợp hệ thông thông tin ̀ ̉ ̀ ́ ́ cua minh với cua từng nhà cung ứng. Môt bât lợi nữa đó là Nike khó có ̉ ̀ ̉ ̣ ́ thể nao xây dựng môi quan hệ chăc chân với cac nhà cung ứng cua minh ̀ ́ ́ ́ ́ ̉ ̀ trong chuôi do khoang cach đia lý và đôi khi viêc quan lý có thể vô tac ̃ ̉ ́ ̣ ̣ ̉ ́ dung. Hay như sự kêt hợp không ăn ý giữa cac khâu cua san xuât có thể ̣ ́ ́ ̉ ̉ ́ gây ra những mât mat to lớn, khi mà có sự châm trễ ở bât kì khâu nao. ́ ́ ̣ ́ ̀ Cung vây, hâu quả cua viêc tinh toan nhâm sẽ mât nhiêu thời gian để ̃ ̣ ̣ ̉ ̣ ́ ̀ ̀ ́ ̀ giai quyêt. Vân đề về tin tưởng lân nhau cung có thể gây trì hoan quá ̉ ́ ́ ̃ ̃ ̃ trinh chuôi cung ứng. ̀ ̃ III. CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG NIKE + Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ ( Pre building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3%.
+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng từ 9 tháng xuống còn 6 tháng. + Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9% + Xử lí tốt quản lí hàng trả lại + Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuôi. ̃ Sử dụng cac chiến lược chuỗi: ́ Thứ nhât, là chiên lược cắt giảm chi phí: ́ ́ + Giảm chi phí nguyên vật liêu và lao động. + Thương mại hóa thời gian. + Quản lí mã hàng và năng suất với các đối tác từ sản xuất tới phân phối. + Dự báo chính xác nhu cầu. Thứ 2, chiên lược sản xuất: ́ + Phát tiển công tác hậu cần và các hoạt động sản xuất phụ. + Kiểm toán các nhà máy chủ chốt để xác định quá trình đầu tư vào năng lực tiềm tàng. + Các chiến lược đóng goi sử dụng nguyên liệu hiệu quả. ́ Thứ 3, chiên lược mở rộng thị trường: ́ + Lôi kéo các vận động viên nổi tiếng. + Phát triển giày thể thao dành cho phụ nữ. + Đánh chiếm sang thị trường đầy tiềm năng là châu Á và châu Phi.
Ngoai ra, Nike con thực hiên chiên lược thâm nhâp thị trường, 2 chiên ̀ ̀ ̣ ́ ̣ ́ lược chinh là Hợp đông san xuât và Xuât khâu trực tiêp. ́ ̀ ́ ́ ́ ̉ ́ 1. Hợp đồng sản xuất: + Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài. + Chi phí nhân công rẻ. + Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho. + Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội. + Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn. + Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường. 2. Xuất khẩu trực tiếp: + Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với các chiến lược. + Quan lý tôt hang tôn kho và cac đơn đăt hang, đap ứng tôt nhu câu cua thị ̉ ́ ̀ ̀ ́ ̣ ̀ ́ ́ ̀ ̉ trường. Bên canh đo, để tân dung năng lực cua minh trong hiêt kế và tiêp thi, ̣ ́ ̣ ̣ ̉ ̀ ́ ́ ̣ Nike đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua lại các công ty giày dép, đ ồ th ể thao khác nh ư Cole Haan, Converse…đ ể m ở r ộ ng và b ổ sung cho các dòng sản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh doanh khác bi ệ t c ủ a mình, đó là lý do th ị ph ần th ị tr ườ ng và l ợi nhu ậ n ti ế p t ụ c tăng trong các năm qua. IV. CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Đối với nhà cung ứng
+ Nike hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài để gia công giày sản xuất để giảm chi phí sản xuât. ́ + Nike đưa ra cac quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát ́ triển toàn diện. + Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất.Phần lớn các xưởng sản xuất may mặc này đặt tại Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kì. Đối với nhà phân phối: + Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng 1 phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những nhà bán lẻ. + Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng phí. + Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó. Đối với khách hàng: + Nike thực hiện các dự án thu hút khách hang. ̀ + Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hang. + Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn hiệu. ̣ V. BÀI HOC Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế
hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng. Bai hoc 2: Xac đinh chuôi cung ứng là môt trong những lợi thế canh ̀ ̣ ́ ̣ ̃ ̣ ̣ tranh. Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng là một bộ phận chiến lược của công ty. Vì thế, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng càng chặt chẽ và hiệu quả. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Bài học 3: Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Kể từ khi găp thât bai trong viêc thực hiên chương trinh dự đoan nhu ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ̀ ́ câu do I2 Technology cung câp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc ̀ ́ lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch t ậ p đoàn Nike v ớ i Mark G.Parker, Nike đã đ ầu t ư 500 tri ệu USD xây d ựng h ệthống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được.
Bai hoc 4: Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong ̀ ̣ chuỗi cung ứng. Đ ể n ố i li ề n gi ữ a nhà s ả n xu ất và nhà bán l ẻ, Nike đã xác đ ịnh s ự c ộ ng tác là m ộ t trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO- Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển. Bài học 5: Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh th ươ ng hi ệ u và trách nhi ệ m xã h ội. Ho ạ t đ ộ ng qu ả n lý hàng tr ả l ạ i (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trìnhquả n tr ị chu ỗ i cung ứ ng. Tuy nhiên ngày nay nhi ều công ty đã xem ho ạ t đ ộ ng này nh ư một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng
góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng. Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”. Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là vi ệ c mấ t đi m ộ t nhà cung c ấp trong chu ỗi cung ứng có th ể đem đ ế n nh ữ ng ả nh h ưở ng không t ốt đ ối v ớ i nh ững nhà s ản xu ất hay là khách hàng, v ố n là nh ữ ng m ắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tuc” trong đó ̣ xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi. ́ ́ DANH SACH NHOM 3 1. Nguyên Thị Trường An ̃ 2. Nguyên Thị Xuân Dung ̃ 3. Nguyên Thị Mỹ Giang ̃ 4. Lê Thị Diêm Trang ̃ 5. Võ Thị Hiêu ́
6. Ngô Mỹ Hiên ̀ 7. Pham Thị Câm Sang ̣ ̉ 8. Lê Phương Thị Ý Uyên