Đề tài: Tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược của tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn. I- Giới thiệu về SABECO

Chia sẻ: Nguyen Van Minh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

385
lượt xem 91
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới, nâng tầm vị thế Việt và vì sự phát triển chung của cả cộng đồng. Phát triển vì khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt hơn, đưa ra thị trường sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản phẩm ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn. Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cổ đông, người lao động và cộng đồng. b- Tầm nhìn: Từ 2011 - 2015 với tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là 14% - 16%,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược của tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn. I- Giới thiệu về SABECO

Thảo luận Quản trị chiến lược 1.3 Nhóm 1. Đề tài: Tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược của tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn. I- Giới thiệu về SABECO. Giới thiệu chung: 1- Tên đủ của doanh nghiệp: Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn • Tên viết tắt doanh nghiệp: Sabeco • Trụ sở: 187 Nguyễn Chí Thanh ,Phường 12, quận 5 TPHCM • Ngày tháng thành lập: tháng 5 năm 1977 • Loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp sản xuất • • Tel: (84-08) 855 9595 Fax : (84-08) 857 7095 • Website: www.sabeco.com.vn Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp : ngành đồ uống. • Xác đinh các hoạt động kinh doanh chiến lược: 2- Sản xuất , mua bán bia , rượu, nước giải khát , cồn, nước khoáng v..v.. • Mua bán vật tư ,nguyên liệu,thiết bị ngành bia rượu. • 3- Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp: a- Sứ mạng: Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới, nâng tầm vị thế Việt và vì sự phát triển chung của cả cộng đồng. Phát triển vì khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt h ơn, đ ưa ra th ị tr ường s ản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản ph ẩm ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn. Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cổ đông, người lao động và cộng đồng. b- Tầm nhìn: Từ 2011 - 2015 với tốc độ tăng trưởng bình quân giá tr ị sản xu ất công nghi ệp là 14% - 16%, sản lượng bia tăng từ 13% - 15%/năm và đạt 1,8 tỷ lít vào năm 2015, nước giải khát tăng 8%/năm. Năm 2011, Sabeco đang phấn đấu đạt con số 1, 3 tỷ lít bia tiêu th ụ và đ ến năm 2015 đạt 2 tỷ lít tiêu thụ. Đến năm 2025 phát triển Sabeco trở thành Tập đoàn công nghi ệp đồ u ống hàng đ ầu của Quốc gia, có vị thế trong khu vực và Quốc tế. 4- Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản: Kết thúc năm 2009, Sabeco đạt tổng doanh thu 14.956 tỷ đồng, bằng 111% k ế ho ạch năm, tăng 60% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận trước thuế đ ạt 1.542 t ỷ đ ồng, b ằng 118% k ế hoạch. Tổng sản lượng tiêu thụ đạt 895 triệu lít, bằng 105% kế hoạch... đưa vị trí của Sabeco từ thứ 33 vươn lên vị trí thứ 21 tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới. Tiếp tục đà phát triển thuận lợi, năm 2010, Sabeco từng bước hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mới với tổng giá trị sản xuất công nghi ệp dự kiến: 3.845 t ỷ đ ồng, tăng 113%; S ản lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112%; Tổng doanh thu 16.715 tỷ đồng, tăng 112%; L ợi nhuận trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159%... Với sản lượng tiêu thụ lớn nhất tại thị trường Vi ệt Nam, hiện Sabeco chiếm thị phần trên 35% thị trường
Phân tích môi trường bên ngoài: II- 1- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp: ngành đồ uống. a- Tốc độ tăng trưởng năm 2007: 32% b- Tốc độ tăng trưởng năm 2008: c- Tốc độ tăng trưởng năm 2009: Sản lượng tiêu thụ của SABECO đã tăng thêm 17% so với năm 2008, nộp ngân sách 3.900 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2008. d- Tốc độ tăng trưởng năm 2010: So với năm 2009 thì: Giá trị sản xuất công nghiệp: 3.845 tỷ đồng, tăng 113% so với năm 2009. • Sản lượng tiêu thụ 1 tỷ lít, tăng 112% so với năm 2009. • Tổng doanh thu 16.715 tỷ đồng, tăng 112% so với năm 2009. • Lợi nhuận trước thuế 2.444 tỷ đồng, tăng 159% so với năm 2009 • 2- Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành . Hiện nay Sabeco đang nằm trong giai đoạn bão hòa. Ra đời cách đây hơn 30 năm, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, SABECO đã không ng ừng đ ổi m ới, phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu trong ngành hàng bia Vi ệt Nam với các th ương hi ệu nổi tiếng 333, Saigon Special, Saigon Export, Saigon Lager. S ự thành công c ủa SABECO có được nhờ những đổi mới chiến lược phát triển tổng thể mang tính dài h ạn trên các lĩnh v ực tài chính, đầu tư xây dựng cơ bản, phát triển năng lực sản xuất, xây dựng hệ thống phân phối, mở rộng và phát triển thị trường, đầu tư mang tính chi ến l ược và chuyên nghi ệp v ề thương hiệu, đầu tư vào hệ thống nhân sự, xây dựng các giá tr ị văn hoá c ủa Công ty. Phát triển có tầm nhìn, có chiến lược và luôn thể hiện là thương hiệu mạnh đại diện cho ngành bia, rượu, nước giải khát của Việt Nam, SABECO đã liên t ục tăng tr ưởng v ới t ốc đ ộ cao, đang và sẽ trở thành một biểu tượng cho sự không ngừng vươn lên c ủa n ền kinh t ế năng động Việt Nam. Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của Mỹ, Hà Lan; và thành công của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Tám công ty cổ phần thương mại vừa được hình thành, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm bia Sài Gòn. Mạng lưới phân ph ối đã và đang m ở rộng, phủ kín toàn quốc, với sự tham gia trực tiếp của khách hàng đ ể sản ph ẩm đ ến ng ười tiêu dùng nhanh và thuận lợi nhất. Sabeco còn nỗ lực mở rộng mạng lưới phân phối của mình. Những nhà máy m ới v ới công nghệ tiên tiến của nước ngoài được triển khai xây dựng; trong đó có các nhà máy tr ọng
điểm và công suất lớn tại Củ Chi, Bạc Liêu, Quảng Ngãi… đã đáp ứng nhu c ầu phát tri ển của thị trường. Sabeco còn nỗ lực tìm kiếm cơ hội liên kết với các nhà máy bia đ ịa ph ương, hình thành một hệ thống sản suất bia Sài Gòn xuyên su ốt từ Bắc vào Nam. Sự liên k ết này không chỉ khẳng định năng lực sản xuất, quản lý của Sabeco, mà còn đem l ại l ợi ích v ề ngân sách và giải quyết lao động cho các tỉnh. 3- Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô. a- Nhân tố văn hóa- xã hội: Đầu tiên có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của một công ty là dân s ố, vì con người là lực lượng tạo nên thị trường, đặc điểm tiêu dùng cũng ph ụ thu ộc trình đ ộ h ọc v ấn của một cụm dân cư hay cơ cấu tuổi tác cũng chi phối tới sản lượng tiêu thụ bia c ủa công ty. Qua nghiên cứu cho thấy rằng những người sống ở thành ph ố sẽ u ống nhi ều bia h ơn là những người sống ở những vùng thôn quê, và những người ở những đ ọ tu ổi t ừ 22 đ ến 49 là tầm tuổi tiêu thụ bia nhiều nhất, nó là c ơ sở để công ty có th ể h ướng nh ững công c ụ marketing vào những nhóm khách hàng này nhiều hơn. Ngoài ra yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng lớn đến vi ệc tiêu th ụ m ặt hàng bia vì Vi ệt Nam tuy mở cửa với thế giới nhưng vẫn còn một cái nhìn kh ắt khe đ ối v ới ph ụ n ữ cho nên bia và rượu không phải là thứ uống dành cho phụ n ữ nh ư ở các n ước phát tri ển. Nh ưng s ản phẩm bia nhẹ “NSOM” của công ty sabeco đang nhằm đến nhóm đối tượng này. Ở Vi ệt Nam, theo dự báo đến năm 2050 dân số sẽ là 117,7 triệu người, tốc độ tăng dân s ố hàng năm là 0.3 %, đây là một thị trường lớn đầy tiềm năng với thị tr ường n ước gi ải khát nh ất là th ị tr ường bia. Mỗi nơi lại có một phong tục tập quán và tiêu dùng khác nhau. Đây cũng là thói quen của con người được lặp đi lặp lại, thói quen tạo lập v ừa mang tính truy ền th ống v ừa do tác động của hoàn cảnh. Tâp quán tiêu dùng bia không mang tính chung chung, nó bao gi ờ cũng gắn với môt sản phẩm cụ thể, ví mỗi nhóm người khác nhau có thể có tập quán riêng và đó là “gu” trong tiêu dùng bia. Người ta thích uống những lo ại bia h ợp gu c ủa mình. Qua th ực t ế khảo sát người tiêu dùng Việt Nam cũng có những đặc tính: người u ống th ường u ống theo nhóm, ít uống đơn độc; bên cạnh đó có đặc tính n ữa c ủa người tiêu dùng Vi ệt Nam là bình thường thì ít uống nhưng khi uống lại uống không ít. Có thể chia tập khách hàng s ử d ụng các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát ra thành 3 nhóm như sau: Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống những loại bia có nồng độ nh ẹ, dễ u ống và uống nhiều không bị say. Họ chủ yếu là những người uống bia kém, ho ặc phụ nữ hoặc người mơi uống bia. Những người này uống được ít và đa s ố ho ch ỉ u ống vào các d ịp l ễ, t ết ho ặc các buổi liên hoan. Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống những loại bia nặng, nhiều c ồn. Đây ch ủ yếu là những người uống được bia và những người nghi ện bia. Nh ững người này th ường uống lai rai nên họ có thể uống được nhiều, tuy nhiên, nh ững người trong nhóm này u ống nhiều nhưng số lượng người uống lại ít. Nhóm 3: Gồm những người thích uống bia với n ồng độ vừa phải, h ọ u ống bia đ ể gi ải khát, tạo sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm người tiêu dùng có s ố l ượng đông đảo, lương uống tương đối nhiều và tương đối thường xuyên. Hàng ngày, nh ững ng ười này có thể uống 2-3 lần và trở thành thị hiếu truyền thống. Một bộ phận đáng kể trong số này là các cán bộ giao dịch, các nhà kinh doanh, họ thường uống bia khi ph ỉ đàm đ ạo công vi ệc và tổ chức kinh doanh. Đây chính là nhóm người mà các c ơ sở sản xu ất c ần ph ải nh ằm vào đ ể tạo ra sự tiêu thụ mạnh mẽ hơn nữa.
Nếu có thể nắm vững được những tác động của những yếu tố này thì công ty có th ể đưa ra được những chiến lược phù hợp với mình để làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm mà công ty cung cấp. b- Nhân tố kinh tế: Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thu ộc nhiều vào thu nhập c ủa người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Cùng với sự kh ủng ho ảng c ủa n ền kinh t ế toàn cầu và sự giảm sút của tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh h ưởng r ất l ớn s ản l ượng tiêu thụ bia. Khủng hoảng kinh tế đã làm cho lạm phát tăng cao. Giá cả nguyên, vật liệu ngày càng tăng đã gây không ít khó khăn cho SABECO nói riêng và cho t ất c ả các ngành nói chung. Nguyên nhân là do hiện tượng thu hẹp diện tích trồng tr ọt, cùng v ới thiên tai nên s ản l ượng malt (nguyên liệu chính để sản xuất bia) giảm đi đáng kể không đ ủ đ ể cung c ấp cho th ị trường. từ đó đẩy giá malt tăng cao. Ngoài ra còn giá xăng dầu, giá điện tăng làm cho giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng cao. Trong khi đó giá bán sản phẩm không tăng ho ặc tăng không đáng kể bởi người tiêu dùng trong nước chưa quen với s ự bi ến đ ộng v ề giá c ả nh ư các nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Hơn thế nữa lạm phát tăng sẽ làm cho ng ười tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn. Họ sẽ ưu tiên vi ệc tiêu dùng các m ặt hàng thi ết y ếu vì th ế có th ế sẽ làm lượng tiêu thụ bia trên thị trường bị giảm đi. Tiếp theo phải kể đến sự ảnh hưởng của tỷ giá. Việc tăng tỷ giá USD/VND tới 9,3% (năm 2011) đã khiến nhiều loại nguyên vật liệu tăng giá. Tỷ giá tăng và giá nguyên li ệu nh ập khẩu tăng khiến chi phí tài chính tăng cao . Đối với các công ty sản xuất bia thì sự biến động này đã ảnh hưởng mạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh do trong số bốn loại nguyên vật liệu chính để sản xuất bia thì ba loại nguyên vật li ệu các công ty s ản xu ất bia ph ải nh ập khẩu từ nước ngoài. Sự biến động về lãi suất ngân hàng cũng khiến cho doanh nghiệp chịu nhiều khó khăn. Đối với các doanh nghiệp thì việc sử dụng vốn hầu hết vay tại ngân hàng. Vi ệc ngân hàng tăng lãi suất đồng nghĩa với việc lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. c- Tác động của công nghệ: Đối với bất kỳ ngành nào thì yếu tố công nghệ cũng là m ột y ếu t ố có ảnh h ưởng r ất lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cũng với sự phát triển c ủa công ngh ệ thì các nhà máy bia, rượu của Việt Nam cũng như trên thế giới đã áp dụng sự phát triển này để nâng cao năng lực sản xuất của công ty mình. Hiện nay tại Việt Nam có khoảng 100 nhà máy bia l ớn nhỏ của nhà nước và tư nhân chưa kể đến các phân xưởng sản v ới quy mô nh ỏ nh ư bia nhà hàng, bia gia đình. Nhưng trong số 100 nhà máy này ngoài m ột s ố nhà máy thu ộc t ổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (SABECO) và tổng công ty bia r ượu n ước gi ải khát Hà N ội (HABECO) có mức độ tự động hóa sản xuất tương đối cao còn các nhà máy c ủa đ ịa ph ương trực thuộc các tỉnh đều ở mức độ tự động hóa thấp. Nên vi ệc v ệ sinh công nghi ệp không được chú trọng nhiều, tất cả hầu như đều được làm thủ công mà không qua thiết bị giám sát hay điều khiển tiên tiến trên thế giới. Từ đó có thể thấy công nghệ sản xu ất c ủa ngành bia, rượu Việt Nam còn mang tính nhỏ, lẻ, lạc hậu. Thế nhưng là một trong những thương hiệu đồ uống hàng đầu Vi ệt Nam, Sabeco đã không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ để có thể tạo ra những sản phẩm hoàn hảo nh ất và có thể tạo ra sự hài lòng nhất với khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. Và xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng lao động thực tế, cung cấp cán b ộ qu ản lý, cán b ộ k ỹ thu ật và công nhân kỹ thuật lành nghề cho hệ thống SABECO và cho xã h ội, SABECO đã m ạnh dạn lập đề án thành lập Trung tâm Đào tạo – Nghiên c ứu Công nghệ đ ồ u ống và th ực ph ẩm SABECO trình Bộ Công Thương và đã được Bộ phê duyệt ngày 4/5/2007. C hức năng nhiệm
vụ chính của Trung tâm là đào tạo công nhân kỹ thuật về các ngành nghề như: Công ngh ệ bia, rượu, nước giải khát; cơ khí sửa chữa và lắp ráp; bồi dưỡng cán b ộ qu ản lý, cán b ộ k ỹ thu ật, đào tạo ngoại ngữ và tin học; nghiên cứu khoa h ọc và phát tri ển công ngh ệ chuyên ngành; thực hiện các dịch vụ khoa học – kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, sản xuất thực nghi ệm. Việc xây dựng lên trung tâm này đã phần nào giúp Sabeco nâng cao đ ược hi ệu qu ả kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm và từ đó có thể khẳng định thương hi ệu c ủa mình cũng nh ư nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường đồ uống. Tiếp đến là việc Sabeco thành lập nhà máy bao bì Sông Lam- Ngh ệ An ngày 21/6/2009 không những đã thắt chặt tình nghĩa giữa thành phố Hồ Chí Minh mà còn là m ột b ước ti ến quan trong của Sabeco. Cả 2 nhà máy bao bì của Sabeco - Sông Lam đều s ử dụng dây chuyền nhập khẩu từ nhà cung cấp Công ty CCH Engineering (Vương Qu ốc Anh). Đây là dây chuy ền có công nghệ tiên tiến nhất thế giới và có quy mô và trình độ công nghệ bậc nh ất châu Á. Việc ra đời Công ty CP bao bì Sabeco - Sông Lam sẽ giúp T ổng Công ty bia r ượu n ước gi ải khát Sài Gòn giảm chi phí sản xuất, thuận lợi trong vi ệc điều phối thị tr ường, nâng cao ch ất lượng… đáp ứng trước tiên nhu cầu thị trường Nghệ An và các khu vực lân cận. d- Tác động của chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính trị- pháp luật có tác động rất lớn đến mức đ ộ c ơ h ội và thách th ức của môi trường. Điều chủ yếu ở đây là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh hưởng đến họ. Tuy nhiên sự thay đ ổi liên t ục t ừ chính phủ sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. Ngày 13-5 vừa qua, Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Vi ệt Nam (VBA) đã công b ố Quy chế tiếp thị của ngành bia Việt Nam . Theo đó, khi quảng cáo, các hãng sản xuất bia ch ỉ được giới thiệu sản phẩm bia của mình để người tiêu dùng tự đánh giá, lựa ch ọn, không được “nói xấu” hay dùng các chiêu khác để “hạ bệ” nhau. Quy chế này nhằm tạo ra sự c ạnh tranh lành mạnh giữa các hãng bia. Ngoài ra quy chế này sẽ khắc phục tình trạng quảng cáo tràn lan như hiện nay. Khi quảng cáo, các doanh nghiệp không được s ử dụng các hình ảnh vi phạm an toàn giao thông. Cụ thể, không đưa hình ảnh người lái xe u ống bia r ượu, không quảng cáo cho đối tượng là trẻ nhỏ, trẻ vị thành niên. Thậm chí quy chế còn buộc các doanh nghiệp phải đảm bảo rằng các nhân viên tiếp thị không được uống bia tr ước khi lái xe. Quảng cáo hoặc tiếp thị cũng phải đưa ra những cảnh báo cụ th ể đ ể người tiêu dùng u ống bia có trách nhiệm, không để xảy ra những tai nạn đáng ti ếc. Đặc bi ệt, nghiêm c ấm qu ảng cáo bia rượu chữa được một số loại bệnh tật. Sản phẩm bia, rượu là đồ uống có cồn do đó nó không phải là sản phẩm đ ược khuyến khích tiêu dùng. Đứng trên góc độ này thì phát tri ển ngành bia là m ột b ất l ợi. Chính vì thế mà sản phẩm bia trên thị trường luôn bị li ệt kê vào m ột trong nh ững m ặt hàng h ạn ch ế tiêu dùng và chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, cụ thể là bia chai, bia lon bi ểu thu ế 50% + 10% VAT; bia hơi biểu thuế 30%+10% VAT. Điều này đã tạo ra thách thức to l ớn đ ến ho ạt đ ộng s ản xuất và kinh doanh của ngành. Ngoài các nhân tố này ra còn có nhân tố khác cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới ngành đồ uống như: khí hậu, thời tiết, tính thời vụ của sản phẩm ngành. Do bia là m ột lo ại đ ồ uống giải khát có tình thời vụ rõ ràng, mùa nắng thì người ta uống bia nhi ều, mua m ưa u ống ít hơn. Tính thời vụ liên quan đến điều kiên địa lý và khí hậu, tại những n ơi tính mùa vụ được phân biệt rõ ràng thì tính thời vụ trong tiêu dùng bia cũng rất rõ. Nh ững ngày giá rét c ủa mi ền Bắc Việt Nam người ta dùng bia ít, mùa hè nhu cầu giải khát bằng bia nhi ều h ơn, tính th ời v ụ càng mạnh mẽ dẫn đến căng thẳng cung cầu ở một số điểm là rất lớn. M ột m ặt do th ời ti ết
lạnh ở các tỉnh phía Bắc mặt khác trong thời gian này có rất nhi ều các d ịp đ ặc bi ệt nh ư l ễ, Tết, hội hè, cưới hỏi, sản phẩm tiêu thụ mạnh là các loại bia lon, bia chai… 4- Đánh giá cường độ cạnh tranh. a- Tồn tại các rào cản ra nhập ngành • Kỹ thuật • Vốn • Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... • Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị ki ểm soát ), bí quyết pha chế,mẫu mã bao bì, Nguồn nhân lực, ….. Các rào cản càng lớn thì số lượng đối thủ tiềm năng của công ty càng ít. Nhìn chung rào cản ra nhập ngành bia rượu n ước giả khát là khá lớn. Trong ngành có r ất nhi ều doanh nghiệp vừa và nhỏ, riêng ở khu vực phía Bắc đã có 13 doanh nghi ệp. Về v ốn và kĩ thu ật, đây là nganh áp dụng công nghệ ngày càng hiện đại cùng với những công th ức chế bi ến truy ền thống đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để chuyển giao công ngh ệ cho phù h ợp. Đ ể tham gia vào ngành công ty phải có vốn lớn để đổi mới công nghệ chế biến. Đ ồng th ời đ ể đ ảm bảo chất lượng sản phẩm công ty phảimua các nguyên liệu ngo ại nhập từ nh ững n ước có ngu ồn nguyên liệu nổi tiếng thế giới vì thế giá nguyên liệu khá cao. Ví d ụ nh ư malt ch ưa s ản xu ất được phải nhập khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $100/20kg, hoa houlon nhập khẩu từ nước ngoài ( Đan Mạch , Đức…) giá $500/tấn Yếu tố con người, nhất là việc sử dụng những nhân viên chất l ượng đ ảm b ảo làm việc và sử dụng công nghệ của ngành cũng còn chưa đạt chất lượng, nhất là hiện nay ngành đang tích cực đổi mới áp dụng những công nghệ hiện đại trong khi số l ượng nh ững lao đ ộng tham gia vào ngành này thì rất nhiều nhưng trình độtay ngh ề chua cao đ ể v ận hành thành th ạo những công nghệ này. Rào cản về thương hiệu cũng là khá lớn trong ngành này, các nhà cung cấp có tên tuổi như công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội( Habico), Tribeco, bia Vi ệt Hà, Nhà máy Bia Đông Nam Á, Tập đoàn Bia Châu Á - Thái Bình Dương Vi ệt Nam cũng là nh ững s ự l ựa ch ọn yêu thích của rất nhiều người tiêu dùng b- Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng • Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán c ủa họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường ch ỉ có m ột vài nhà cung c ấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ ho ạt động sản xuất kinh doanh c ủa ngành • Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên li ệu đ ầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). • Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quy ền l ực đàm phán đ ối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức c- Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: • Khách hàng cá nhân • Khách hàng tổ chức Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, d ịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết đ ịnh mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác đ ộng đ ến áp l ực c ạnh tranh t ừ khách hàng đối với ngành: • Quy mô • Tầm quan trọng • Chi phí chuyển đổi khách hàng • Thông tin khách hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan tr ọng c ủa h ọ, h ọ có th ể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Khách hàng có thể là cá nhân hoặc tổ chức bởi nhu cầu đồ uống là dành cho tất cả m ọi người, và h ọ có r ất nhi ều s ự l ựa chọn cho sản phẩm đồ uống của mình nên quyền lưc thương lượng của người mua là cao. Tuy nhiên với nhu cầu được sử dụng sản phẩm chất lượng tốt nhất và giá thành r ẻ nh ất mà số lượng khách hàng ngày càng gia tăng khiến cho một đe dọa khác lại mạnh h ơn đó là c ạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. d- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ • Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh... Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán • - Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh v ới nhau nh ưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại - Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm gi ữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền). Ngành bia rượu nước giải khát là ngành phân tán • Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Gi ống nh ư các rào c ản gia nh ập ngành, rào c ản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư - Ràng buộc với người lao động - Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) - Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. - Thị trường cung cấp bia rượu nước giải khát ở Việt Nam đã có r ất nhi ều nhà cung ứng. Đến nay một số doanh nghiệp đã có những dây chuyền thiết b ị hi ện đ ại hàng đ ầu c ả nước, không kém gì các doanh nghiệp liên doanh, bên cạnh đó thương hi ệu Bia Hà N ội hay Bia Sài Gòn cũng đã khá nổi tiếng, chất lượng, an toàn v ệ sinh th ực ph ẩm đ ược đ ảm b ảo, chính vì vậy sức cạnh tranh rất tốt. Nhưng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành vẫn khá cao. Trong số các doanh nghiệp cạnh tranh v ới Sabeco có s ự c ạnh tranh m ạnh m ẽ của Habeco bởi đây là 2 doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất bia r ượu n ước gi ải khát c ủa Việt Nam. Bên cạnh đó còn có nhứng đối thủ truyền th ống trên th ị tr ường như: Heniken, Tiger…công ty liên doanh giữa Zorok liên kết giữa vinamilk và SAB Miller Vi ệt Nam e- Đe dọa dọa từ các sản phẩm thay thế Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay th ế cho ngành mình. S ản phẩm thay thế trong ngành bia rượu nước giai khát là rất nhi ều, các sản phẩm n ước gi ải khát thay thế cho sản phẩm bia rượu. Doanh nghiệp Sabeco đang phải đối mặt v ới các s ản phẩm thay thế của các doanh nhiệp khác. Các sản phẩm bia rượu có hương v ị khác nhau đáp ứng nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng làm cho sản phẩm thay thế ngày càng nhiều và đa dạng. hiện nay nước giải khát được sản xuất từ các nguyen li ệu thiên nhiên đang được rất nhiều người tiêu dùng lựa chọn thay thế cho sản phẩm bia rượu. f- Đe dọa từ các gia nhập mới Các công ty mới gia nhập có thể ảnh hưởng đến cường độ canh tranh của ngành. Nếu số lượng các gia nhập càng tăng thì cường độ canh tranh càng tăng. Các công ty gia nh ập càng có nền tảng vững chắc thì càng ảnh hưởng đến vị thế của công ty trong t ương lai. Sabeco cùng những doanh nghiệp lớn khác cũng chịu sự đe dọa của các doanh nghi ệp s ản xu ất bia rượu nhỏ ở các địa phương mới gia nhập vào ngành chủ yếu tập trung vào các đ ối t ượng là khách bình dân. Như thế doanh nghiệp sẽ mất đi một phân khúc th ị tr ường làm gi ảm doanh thu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng có nhiều doanh nghi ệp sản xu ất bia r ượu theo công nghệ hiện đại tạo ra sản phẩm mới cũng như chiến lược marketing cho sản phẩm của h ọ đã đe dọa đến các doanh nghiệp khác trong ngành. Đi kèm v ới nó là s ự chia s ẻ th ị ph ần th ị trường một cách đáng kể khi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đang đ ầu t ư công ngh ệ máy móc sản xuất vào Việt Nam. Ngoài ra một số công ty nước ngoài đầu t ư góp v ốn liên doanh với công ty Việt Nam sẽ kiểm soát việc kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng cao hơn ** Đánh giá: • Cường độ cạnh tranh của ngành mạnh Thị trường bia rượu nước giải khát phát triển rất nhanh đáp ứng thị hi ếu ngày càng cao của người tiêu dùng. Trong quy hoạch được Bộ Công Thương phê duyệt m ục tiêu tốc đ ộ tăng trưởng giá trị sản xuất toàn ngành rượu bia n ước gi ải khát Vi ệt Nam giai đo ạn 2006- 2010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm và giai đoạn 2016-2025 đ ạt 8%/năm. Đến năm 2010 sản lượng sản xuất đạt 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít r ượu công nghi ệp, 2 t ỷ lít
nước giải khát. Kim ngạch xuất khẩu từ 70-80 triệu USD. Đến năm 2015, sản lượng sản xuất đạt 4 tỷ lít bia, 188 triệu lít rượu công nghi ệp, 4 t ỷ lít n ước gi ải khát. Kim ng ạch xu ất khẩu từ 140-150 triệu USD. Đến năm 2025, sản lượng sản xuất đạt 6 t ỷ lít bia, 440 tri ệu lít rượu công nghiệp, 11 tỷ lít nước giải khát. Vì những mục tiêu trên mà các doanh nghi ệp càng nỗ lực hơn nữa trong sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm tạo ra s ự c ạnh tranh ngày càng mạnh trong ngành để duy trì thị phần và mở rộng thị trường của doanh nghiệp mình. Ngành hấp dẫn • Việt Nam với dân số trên 80 triệu người, Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng về sản phẩm chủng loại nhất là chất lượng của đồ uống để đảm bảo an toàn s ức kh ỏe. Đ ặc biệt nhu cầu về đồ uống của mỗi người khác nhau nên sản phẩm đồ uống rất đa dạng t ạo nên sự hấp dẫn cho ngành. 5. Xây dựng mô thức EFAS: Các nhân tố Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm Giải thích quan trọng **Cơ hội: Công nghệ phát 0.15 Nâng cao sản 3 0.45 triển xuất và chất lượng Nguồn nhân lực 0.1 Quyết định hoạt 3 0.3 động sản xuất kinh doanh Sự tăng trưởng 0.1 Thúc đẩy tiêu 3 0.3 kinh tế thụ Mở ra một thị Khách hàng là 0.05 2 0.1 phụ nữ trường mới Thị trường nội 0.1 Có vị thế lớn 3 0.3 địa **Thách thức: Sự khác biệt về 0.1 Phải đa dạng 2 0.2 hóa sản phẩm văn hóa Đối thủ cạnh 0.15 Tạo áp lực kinh 3 0.45 tranh doanh Chính trị- pháp 0.05 Gây nhiều rào 2 0.1 luật cản. Lạm phát tăng 0.1 3 0.3 Tăng giá thành phẩm cao Các sản phẩm 0.1 Phải thường 2 0.2 thay thế. xuyên đổi mới sản phẩm. Tổng 2.7 Nhận xét: từ mô thức EFAS đã xây dựng có thể thấy rằng khả năng thích ứng v ới môi trường bên ngoài của Sabeco là tốt. III- Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
1- Sản phẩm chủ yếu: bia, rượu, nước giải khát. • Sản phẩm bia: - 333 emium - Khơi dậy đam mê, xứng tầm đẳng cấp Saigon Lager – Bia của người Việt Nam - 333 – Thế giới ngày càng thêm ưa chuộng - - Saigon Export – Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không c ầu kỳ, không c ần phô trương, uống thì hiểu - Saigon Special – Chất men của thành công • Sản phẩm rượu: là sản phẩm của công ty rượu Bình Tây • Sản phẩm nước giải khát: - Chu Hi là sản phẩm hợp tác giữa Công Ty Cổ Phần NGK Chương Dương và Công ty Wala-Wang Investment (của Nhật Bản) - Nước khoáng thiên nhiên Daikai - Ngoài ra, còn có các sản phẩm với nhiều hương vị đặc trưng ngon cho ng ười tiêu dùng lựa chọn như: cam, chanh, cream soda, dâu, b ạc hà và n ước u ống đóng chai Terrawa. 2- Thị trường: • Hệ thống phân phối trong nước: Sabeco phân phối ở các khu v ực Mi ền bắc, B ắc Trung Bộ, Miền Trung, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ, Miền Đông, Trung tâm, Sông Tiền, Sông Hậu • Hệ thống phân phối trên thế giới: ở rất nhiều qu ốc gia như: Canada, M ỹ ,Đ ức, Hà Lan, Pháp,Anh, Hongkong… 3- Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của Sabeco : a- Hoạt động cơ bản Bước1: hậu cần nhập: doanh nghiệp sẽ nhập các nguyên li ệu ph ục v ụ cho s ản xu ất • như malt và houblon là hai nguyên liệu chính để sản xuất bia. Ngoài ra còn có các nguyên liệu trong nước như: gạo, hoa quả, trái cây… • Bước 2 :sản xuất: nguyên liệu được đưa và sản xuất theo công th ức truy ền th ống k ết hợp công nghệ dây chuyền hiện đại • Bước 3: Hậu cần xuất : sau khi sản phẩm được hoàn thi ện s ản ph ẩm s ẽ đ ược phân phối cho các đại lí , nhà bán buôn, người tiêu dùng theo từng khu v ực trong n ước và ngoài nước • Bước 4: Marketing và bán hàng: đẩy mạnh các ho ạt động ti ếp th ị qu ảng cáo trên tivi, đài, báo… và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghi ệp, qu ảng bá th ương hi ệu r ộng rãi trên thị trường, cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng m ục tiêu, các chương trình khuyến mãi • Bước 5: Dịch vụ: chủ yếu là cách sử dụng và các bảo quản đồ uống b- Hoạt động bổ trợ • Phát triển công nghệ Sabeco áp dụng công thức truyền thống kết hợp công nghệ hiện đại. Các công nghệ như: Ứng dụng hệ thống làm lạnh vào trong qui trình sản xuất và chế bi ến bảo qu ản r ượu bia nước giải khát, ứng dụng công nghệ sinh học cho xử lí nước thải cho sản xuất bia rượu nước giải khát
Nấm men trong công nghiệp sản xuất bia, quá trình thanh trùng n ấm, m ốc, vi kh ẩn, kĩ thuật lên men bia mới của Đức Khả năng phát triển nguồn nguyên liệu cho ngành bia: đầu tư trông đại m ạch để đáp ứng yêu cầu nguyên liệu hạn chế nhập nguyên liệu từ nước ngoài. Chương trình áp d ụng ở các tỉnh Tây Bắc vùng núi phía Bắc có khí hậu phù hợp Đảm bảo an toàn thực phẩm : đảm bảo nguồn nguyên li ệu đầu vào, đảm b ảo an toàn trong vùng nguy hiểm Công nghệ chế biến hoa houblon: gồm dạng viên và chiết xuất cao hoa CO2 Áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000:2001 trong phát tri ển sản xu ất kinh doanh các loại sản phẩm. Quản trị nguồn nhân lực • Nguồn nhân lực với tổng lao động 1599 người, trình đ ộ lao đ ộng theo b ậc đ ại h ọc (320 người) cao đẳng và trung cấp (76 người) phổ thông (1061 người). Lao động chuyển sang công ty cổ phần : tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang 1457 người Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động có trình đ ộ có trình b ằng c ấp đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển công ty • Cơ sở hạ tầng của công ty Sabeco có hệ thống nhà máy sản xuất bia rượu nước giải khát ở khắp các khu vực trên cả nước . Bên cạnh đó , Sabeco còn là doanh nghi ệp đi đầu trong vi ệc áp d ụng các công nghệ , máy móc trang thiết bị dây chuyền hiện đại vào sản xu ất đáp ứng nhu c ầu khách hàng. Sabeco còn đầu tư vào viêc trồng nguyên vật liệu để giảm chi phí đầu vào. 4- Xác định năng lực cạnh tranh: • Mô hình hoạt động sản xuất lớn Vốn điều lệ hơn 6400 tỉ đồng với hệ thống các nhà máy bia công su ất l ớn r ải kh ắp 3 miền. Sản lượng bia đạt 1 tỉ lít vào năm 2010, chi ếm h ơn 35% th ị phần trong n ước và tr ở thành. Công ty CP nước giải khát Chương Dương với dự án xây d ựng nhà máy m ới công su ất 100 triệu lít/năm tại khu công nghiệp Mỹ Phước 3 • Hệ thống phân phối luôn được củng cố Việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo lợi th ế v ề hệ th ống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên toàn qu ốc với tổng công ty khi gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với sự phát triển của công ty • Ý thức cộng đồng xã hội cao Bên cạnh phát triển sản xuất kinh doanh, vấn đề môi trường luôn được SABECO chú trọng. Cùng với công tác đầu tư hệ thống xử lý nước thải, khí thải, rác thải phù h ợp v ới quy trình sản xuất công nghệ hiện đại và thân thiện môi trường, các công tác đầu tư cho các khuôn viên, nhà xưởng sạch sẽ, thoáng mát nhờ hệ thống công viên, cây xanh, h ệ th ống hút bụi, lọc khí đã được triển khai triệt để tại các nhà máy. SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã hội, v ới thông đi ệp ch ủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO đã đóng góp và tài tr ợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng.
5- Vị thế cạnh tranh của Sabeco so với những doanh nghi ệp khác cùng ngành là mạnh Theo số liệu của BRATH - HAAS GROUP, thương hiệu SABECO c ủa T ổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) định v ị ở v ị trí 21 trong s ố các t ập đoàn sản xuất bia lớn nhất trên toàn thế giới và thứ 3 khu vực ASEAN. Tại thị trường trong nước, các sản phẩm Bia Saigon hi ện đang d ẫn đầu, n ắm gi ữ h ơn 35% thị phần. Các sản phẩm bia Sài Gòn Lager, bia Sài Gòn Export, Sài Gòn Special và bia lon 333 được người tiêu dùng đánh giá rất cao vì chất lượng ổn định với mức giá phù h ợp và các dịch vụ hậu mãi hợp lý. 6- Mô hình IFAS Điểm mạnh: • Quy mô sản xuất lớn. Việc chuyển thành công ty cổ phần đã nâng vốn điều lệ c ủa Sabeco lên hơn 6400 t ỉ đồng với hệ thống các nhà máy bia công suất lớn rải khắp 3 miền. Sản lượng bia đạt 1 tỉ lít vào năm 2010, chiếm hơn 35% thị phần trong n ước và tr ở thành. . Công ty CP nước giải khát Chương Dương với dự án xây d ựng nhà máy m ới công suất 100 triệu lít/năm tại khu công nghiệp Mỹ Phước 3. • Chất lượng sản phẩm 2000: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994 2001: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000 Chất lượng luôn được đảm bảo ổn định trên toàn hệ th ống sản xuất. Sabeco không ngừng nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn nhằm mang đ ến cho người tiêu dùng chất lượng tốt nhất, luôn luôn đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng và toàn b ộ h ệ thống phân phối. • Mạng lưới phân bố rộng khắp trên toàn quốc. SABECO có hệ thống sản xuất sản phẩm bao phủ trên toàn qu ốc cùng v ới h ệ th ống phân phối sâu và rộng trên khắp cả nước đã kết nối 1200 nhà phân phối đồng thời gắn trách nhi ệm của họ với chiến lược phát triển chung của toàn công ty. Với hệ th ống phân ph ối r ộng kh ắp nên đã kịp thời đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và tiêu thụ của thị trường. • Đội ngũ cán bộ nhân viên trung thành có nhiều kinh nghiệm Bộ khung của các nhà máy đa phần là những cán bộ kĩ sư có kinh nghiệm lâu năm làm việc và quản lý, số lượng công nhân viên mới không chiếm nhiều nhung cũng là những k ỹ sư hack khá và giỏi được đào tạo từ những đại học chính quy đúng chuyên ngành nh ư đ ại h ọc Bách Khoa Nhân lực, kinh nghiệm và lòng trung thành cũng là m ột trong các th ế m ạnh l ớn c ủa t ổng công ty. Họ chính là tài sản vô cùng quý giá mang đến cho SABECO - Bia Sài Gòn nh ững thành công vượt bậc ngày nay và trong tương lai • Công nghệ sản xuất tiên tiến Hầu hết các nhà máy được đầu tư dây chuyền sản xuất đồng bộ với các thi ết b ị hiện đ ại của Hãng Krones – một hãng nổi tiếng thế giới về thiết bị ngành Đồ uống. Có hệ thống ki ểm soát tự động, nên chất lượng sản phẩm cao và luôn ổn định. Bên cạnh đó, còn có hệ th ống giám sát số liệu, được cập nhật ghi lại trong máy hàng ngày, giúp cho qu ản đ ốc phân x ưởng và trưởng ca thuận lợi trong việc xử lý những sự c ố, ho ặc đi ều ch ỉnh các thông s ố k ỹ thu ật đảm bảo chất lượng sản phẩm. Điểm yếu:
Thiếu nguyên vật liệu sản xuất. • Phần lớn nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài cho nên Sabeco không th ể ch ủ đ ộng trong việc thực hiện sản xuất. Điều này gây ảnh hưởng to lớn đến ho ạt đ ộng kinh doanh c ủa Sabeco bới khi nguyên liệu không đủ sẽ làm giảm đi năng lực sản xuất từ đó sẽ làm gi ảm lượng sản phẩm trên thị trường và có thể không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trên th ị trường. Ngoài ra, việc nhập khẩu nguyên vật liệu cũng làm cho Sabeco có th ể b ị ép giá nguyên liệu vì thế sẽ làm giảm lợi nhuận thu được của công ty này. • Khả năng quản trị còn nhiều thiếu sót: Bộ phận kế toán và tài chính của Sabeco đang có vấn đ ề. Hai b ộ ph ận k ế toán và tài chính tách rời nhau, độc lập với nhau về tổ chức đã không phục tùng nhau trong nhiệm vụ nên chia cắt về thông tin, số liệu, thậm chí số liệu kế toán còn bị khóa chặt dưới yêu c ầu b ảo mật thông tin. Hơn thế nữa thương hiệu SABECO đang đứng trước nguy cơ bị thâu tóm bởi một doanh nghiệp nước ngoài là SABECO ASIA PACIFIC, vốn là đối tác "độc quyền bán hàng, phân phối sản phẩm và marketing" của mình. Ngoài ra t ại công ty này còn có hi ện tượng tham nhũng, kiểm soát thiếu chặt chẽ của các lãnh đạo c ấp cao. Chính đi ều này đã gây rất nhiều bất lợi cho Sabeco. • Sản phẩm của công ty là sản phẩm có cồn: Chính vì đặc điểm này mà sản phẩm của công ty không phải là sản phẩm đ ược khuyến khích tiêu dùng. Trên thị trường, bia, rượu luôn bị li ệt kê vào m ột trong nh ững m ặt hàng hạn chế tiêu dùng và chịu thuế tiêu thụ đặc bi ệt. Điều này đã tạo ra thách th ức to l ớn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành. • Thương hiệu mạnh: Sabeco là một thương hiệu mạnh vì thế dễ bị mạo danh thương hiệu này đ ể sản xu ất đồ giả. Điều này đã gây ảnh hưởng rất lớn đến uy tìn và hình ảnh của công ty. • Khả năng cạnh tranh giảm: Tuy Sabeco là một thương hiệu mạnh nhưng trên thị trường thì Sabeco v ẫn ph ải ch ịu nhiều áp lực từ phía các công ty khác cùng lĩnh vực kinh doanh. Là m ột đ ối th ủ l ớn c ủa Sabeco và cũng là một thương hiệu mạnh, Habeco đã gây không ít áp lực cho công ty này.Cùng với đó là sự xâm nhập của các thương hiệu mới cũng làm cho sự c ạnh tranh v ới Sabeco càng trở lên khốc liệt. ** Mô thức IFAS Các nhân tố Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan Giải thích trọng Điểm mạnh Quy mô sản 0,1 Năng lực sản 2 0,2 xuất lớn xuất lớn Chất lượng sản 0,15 Tạo dựng uy tín 4 0,6 phẩm tôt. cho doanh nghiêp Mạng lưới phân 0,1 Thúc đẩy tiêu 3 0,3 bố rộng rãi thụ Đội ngũ cán bộ 0,05 Đẩy mạnh hoạt 2 0,1 động sản xuất. nhân viên trung thành, giàu kinh nghiệm
Công nghệ sản 0,1 Nâng cao chất 2 0,2 xuất tiên tiến. lượng sản phẩm Điểm yếu: Thiếu Ảnh hưởng đến nguyên 0.15 3 0.45 liệu quá trình sản xuất Sản phẩm có được 0.1 3 0.3 Không cồn khuyến khích Khả năng quản Làm giảm vị thế 0.15 3 0.45 trị còn thiếu sót. trên thị trường. Thương hiệu ảnh hưởng đến 0.05 2 0.1 mạnh uy tín Khả năng cạnh Khó khăn hơn 0.05 2 0.1 tranh giảm. trong kinh doanh Tổng 2.8 Nhận xét: Từ mô thức IFAS đã xây dựng thì nhận thấy rằng kh ả năng t ận d ụng đ ược những điểm mạnh cũng như hạn chế được những điểm yếu của Sabeco là tốt. 6- Mô thức TOWS Các điểm mạnh Các điểm yếu 1.Sabeco có thương 1.Quy mô mạng lưới hiệu mạnh(đứng ở vị chưa đáp ứng yêu SABECO trí 25 tập đoàn sản cầu. xuất bia lớn nhất thế 2.SABECO đang mở giới và thứ 3 Đông rộng sang các lĩnh Nam Á) vực khác như bất 2.Sử dụng hệ thống động sản và tài mạng lưới phân phối chính đang lơ là yếu đa dạng,với đặc điểm tố canh tranh cốt lõi nổi bật là khách hàng mà SABECO đã xây cũng tham gia trực tiếp dựng vào quá trình phân phối 3. Chất lượng chưa đó đáp ứng được tối đa 3.Chất lượng bia của nhu cầu của khách SABECO ổn định, có hàng đặc biệt là tập chất lượng cao,tạo kahchs hàng có thu được ấn tượng tốt nhập cao trong tâm trí của khách hàng. 4.SBECOrất chú trọng đến việc ứng dụng triệt để các công nghệ,
kỹ thuật tiên tiến để triển khai tạo ra các dòng sản phẩm phong phú đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng cảu khách hàng 5.SABECO ra đời sớm,chiếm lĩnh thị phần rộng (35/%) và có xu hướng ngày càng mở rộng thị phần không chỉ trong nước mà còn ra cả thị trường quốc tế chiến lược điểm Chiến lược điểm Các cơ hội 1.Tốc độ tăng trưởng của ngành bia rượu mạnh cơ hội yếu cơ hội + Chiến lược phát +chiến lược thâm nhập của Việt Nam là tương đối lớn triển sản phẩm thị trường 2. Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng +chiến lược phát triển thị trường trưởng kinh tế cao, với dân số đông. 3.khủng hoảng kinh tế đã thu hút được một tập khách hàng quay trở lại với tiêu dùng sản phẩm nội địa 4. Nhu cầu sử dụng bia rượu nước giải khát ngày càng tăng 5.Một loạt các chính sách hỗ trợ từ phía chính phủ như chiến dich ưu tiên người Việt Nam tiêu dùng hàng Việt Nam ,đánh thuế cao với các loại bia rượu nhập khẩu Các thách thức Chiến lược điểm Chiến lược điểm mạnh thách thức yếu thách thức 1. Thị trường bia rượu nước giải khát có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác +Chiến lược liên minh trong ngành đến từ trong nước cũng như liên kết nước ngoàinhưHABECO,TRIBICO,HUDA TIGER,HEINEKEN… 2.Thói quen sử dụng các đồ uống bia rượu của các hãng nước ngoài 3. Sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu sử dụng các loại bia rượu
4. Bỏ ngỏ thị trường cao cấp 5.Mạng lưới rộng khắp nên sẽ gặp khó khăn trong công tác điều hành mạng lưới. V- Chiến lược của doanh nghiệp: 1- Chiến lược cạnh tranh- các chính sách triển khai: Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Sabeco đã sử dụng chi ến lược khác bi ết hóa về s ản phẩm. Từ ngày 1-7-2009, bia chai Sài Gòn Lager - nhãn bia lâu đời nhất c ủa Sabeco trên th ị trường Việt Nam đã thay “áo” mới với thông đi ệp “Vẻ h ợp th ời - V ị truy ền th ống …”. Hình ảnh này mang tính mạnh mẽ, hiện đại, bố c ục chặt chẽ nh ưng v ẫn gi ữ l ại đ ược t ất c ả nét ưu điểm truyền thống vốn có của bia Sài Gòn Lager trước đây, kết hợp với vị bia ngon truy ền thống không chỉ đem đến cho khách hàng thân quen c ủa bia Sài Gòn m ột tr ải nghi ệm v ề s ự đổi mới tinh tế mà còn là cơ hội để sản phẩm ti ếp c ận v ới các khách hàng m ới trong ngành hàng bia. Tiếp tục đổi mới hình ảnh sản phẩm, từ ngày 25 đến 27-5-2010, Sabeco đã t ổ ch ức l ễ ra mắt sản phẩm mới bia chai 333 Premium. Thương hi ệu bia 333 là m ột trong nh ững th ương hiệu dẫn đầu ngành hàng bia của Sabeco. Sản phẩm bia lon 333 là m ột sản ph ẩm truy ền thống lâu đời không chỉ được người tiêu dùng tín nhiệm mà còn khẳng đ ịnh đẳng c ấp ch ất lượng trên thị trường quốc tế. Sản phẩm đã được xuất khẩu và tin dùng trên 17 qu ốc gia, thành công ngay cả trên các thị trường khó tính nh ư Nhật B ản, Úc, Đ ức, Hà Lan, M ỹ… Với sứ mệnh phục vụ khách hàng uống bia ngày càng tốt hơn, đ ưa ra th ị tr ường s ản ph ẩm ch ất lượng cao và dịch vụ tốt, thừa hưởng tinh hoa từ thành công c ủa s ản ph ẩm bia lon 333, Sabeco đã nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm mới bia chai cao cấp 333 Premium v ới mong muốn đem đến người tiêu dùng Việt Nam m ột lu ồng gió m ới trong th ưởng th ức s ản phẩm bia. Hoạt động đổi mới, nâng cấp hình ảnh logo, hệ thống nhận diện sản ph ẩm c ủa Sabeco là những bước đi khởi động cho chiến lược phát triển tổng thể phù hợp với tầm nhìn dài hạn của Sabeco về xây dựng phát triển thương hiệu, nâng tầm kỹ thuật công ngh ệ, năng lực sản xuất... 2- Chiến lược tăng trưởng- các chính sách triển khai: Để tăng trưởng thì Sabeco đã dùng chiến lược đa dang hoá san phâm. Với chiến lược ̣ ̉ ̉ này cùng với sự chủ đông hôi nhâp trong cơ chế canh tranh, Sabeco có những bước tăng trưởng ̣ ̣ ̣ ̣ vững chăc. Hiện tại sản phẩm Bia Sài gòn hiện đã có mặt tại hơn 20 quốc gia trên khắp 5 ́ châu lục bao gồm: • Châu Á : Cambodia, HongKong, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật, Malaysia, Singapore … • Châu Mỹ : Mỹ, Canada .. • Châu Âu : Pháp, Đức, Anh, Hà Lan, Nga, Thụy Điển, Áo, Thụy Sĩ. Đan Mạch… • Châu Phi : Ghana. • Châu Úc : Úc. Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc lại mạng lưới phân phối cũng được xem là m ột trong những hoạt động trong chiến lược mở rộng thị trường c ủa SABECO. Năm 2006, trên c ơ s ở nghiên cứu mô hình phân phối hiện đại của thế gi ới và thành công của các t ập đoàn bia hàng đầu. Chín công ty cổ phần thương mại được hình thành thay thế 36 chi nhánh phân ph ối n ằm rải rác cả nước. Mạng lưới phân phối mới đã phủ kín toàn quốc, cùng v ới s ự tham gia tr ực tiếp của khách hàng, các sản phẩm luôn đến tay người tiêu dùng trong th ời gian nhanh nh ất
với chi phí thấp nhất. Ngoài ra, công tác marketing quảng bá thương hiệu còn được Ban Lãnh Đạo chú trọng đầu tư. Định hướng của Sabeco là xây dựng chi ến lược marketing m ạnh, tăng cường năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu tạo ra m ức tăng tr ưởng, phát tri ển ổn định bền vững. IV- Đánh giá tổ chức của Sabeco: 1- Loại hình cấu trúc tổ chức: Các phòng ban trong công ty : • Văn phòng tổng công ty • Ban tài chính – kế toán. • Ban tiêu thụ - thị trường – thương hiệu. • Ban quản lý đầu tư và phát triển. • Ban kỹ thuật – sản xuất • Ban cung ứng. Loại hình cấu trúc tổ chức của Sabeco là cấu trúc chức năng. Sơ đồ cấu trúc: Ban giám đốc Ban Ban Ban Ban Ban tài chính kế tiêu thụ - quản lý đầu kỹ thuật – cung ứng thị trường- tư và phát sản xuất toán thương triển hiệu 2- Phong cách lãnh đạo chiến lược: Kế hoạch công tác của từng đơn vị, bộ phận, thậm chí của từng cá nhân ph ải đ ặt trong một tổng thể hài hòa, mọi công việc đều phải có người chịu trách nhi ệm. Đây chính là kích thích tính tự chủ, năng suất, trách nhiệm, hi ệu quả trong lao đ ộng. Mặt khác, đội ngũ nhân viên, ngoài yêu cầu có học vấn thì phong cách giao ti ếp, ứng x ử, tinh th ần trách nhi ệm không ngừng phấn đấu rèn luyện vươn lên, tất cả vì sự phát tri ển c ủa Công ty là yếu t ố không thể thiếu. Hiện tại, trong toàn Công ty có gần 500 lao đ ộng, trong đó 40% có trình đ ộ đại học, 55% có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ lành nghề, còn lại đ ều có trình đ ộ văn hóa lớp 12, phần lớn anh chị em đều có tuổi đời trẻ, nhiệt tình, trách nhi ệm. Nh ững y ếu t ố trên được biểu hiện ngay trong chất lượng, mẫu mã trong từng sản phẩm tr ước khi đ ưa ra th ị trường và được kết tinh ngay trong hiệu quả kinh doanh c ủa Công ty. Năm 2008, các chi nhánh của Công ty đã sản xuất đưa ra th ị trường xấp xỉ 100 tri ệu lít bia, đi ển hình là Chi nhánh tại Daklak sản xuất 34,3triệu lít/kế hoạch 33 triệu lít, sản phẩm đưa ra th ị tr ường
được đánh giá cao. Điều đó cho they, Công ty Sabeco đã phát huy đ ược s ức m ạnh, làm ch ủ được công nghệ. 3- Văn hóa doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính là sự thể hiện tính đa dạng trong sự th ống nhất v ề văn hoá ở một tổ chức kinh tế - xã hội. Nhận thức đung và chăm lo cụ thê, khoa hoc cho s ự phát ́ ̉ ̣ triển văn hoá sẽ tạo một nội lực bền bỉ, có sức lan toả trong xa ̃ hôi va ̀ th ương tr ường, tao n ền ̣ ̣ tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp... Xây dựng văn hoá trong doanh ̣ nghiệp là cơ hội để doanh nghiệp tiếp cận với văn hoá trong kinh doanh, h ướng t ới m ục tiêu tạo lập thương hiệu làm nên một bản sắc văn hoá trong kinh doanh của m ỗi doanh nghi ệp Việt Nam. Sabeco theo đánh giá của giới báo chí thì là 1 trong những công ty c ổ ph ần luôn luôn coi trọng và nhận thức đúng đắn về Văn hóa doanh nghi ệp. Đ ối v ới lãnh đ ạo c ủa công ty cũng đã đặt ra mục tiêu và đột phá của doanh nghi ệp chính là văn hóa doanh nghi ệp là m ục tiêu hàng đầu và điều kiện tiên quyết để hình thành nên th ương hi ệu c ủa doanh nghi ệp, là h ệ tư tưởng chủ đạo của công ty. Năm 2008, Tông Công ty cổ phân Bia R ượu NGK Sai Gon đã ̉ ̀ ̀ ̀ vinh dự nhận cúp vàng “Văn hóa Doanh nghiệp” . Chương trình do Bộ Văn hóa thể thao du lịch kết hợp với Báo Điện tử Tổ quốc tổ chức. Từ lâu, Tông Công ty cổ phân Bia Rượu NGK Sai Gon (Sabeco) với những san phâm ̉ ̀ ̀ ̀ ̉ ̉ truyên thông, uy tin chât lượng cao phat triên manh mẽ và bên vững, tự tin tr ước thêm hôi nhâp ̀ ́ ́ ́ ́ ̉ ̣ ̀ ̀ ̣ ̣ với vị trí là canh chim đâu đan trong nganh Bia Rượu NGK Viêt Nam. Ngoài m ục tiêu phát ́ ̀ ̀ ̀ ̣ triển bền vững trong các chiến lược kinh doanh, ý thức gìn gi ữ và phát tri ển văn hóa doanh nghiệp là môt vấn đề mà Sabeco luôn quan tâm. Những giá tr ị văn hóa hi ện h ữu trong s ản ̣ phẩm, thương hiệu của Sabeco là sức mạnh trong cạnh tranh, kh ẳng đ ịnh hình ảnh c ủa doanh nghiệp trong thương trường, cùng chung tay góp phần xây d ựng n ền văn hóa, văn minh thương mại trong sự phát triển chung của đất nước. Văn hoá doanh nghiêp cua Sabeco đ ược ̣ ̉ thể hiên qua việc giáo dục sâu rộng cho người lao động ý thức được trách nhi ệm đóng góp ̣ ngân sách nhà nước, ý thức gìn giữ môi trường, quan tâm chê ́ đô ̣ đãi ngộ người lao đ ộng … tạo sự nhất trí cao trong ý thức mỗi người găn với trach nhiêm “Chung tay vì công đông” đóng ́ ́ ̣ ̣ ̀ góp với xã hội … trở thanh thông điêp có sức lan toả manh me, thân thiên, la ̀ nét văn hóa c ủa ̀ ̣ ̣ ̃ ̣ Sabeco. Mỗi năm, Sabeco đã đóng góp và tài tr ợ cho các ho ạt đ ộng xã h ội hàng ch ục t ỉ đ ồng. Với truyền thống tương thân tương ái, các hoạt động cụ thể như xây nhà tình th ương, tình nghĩa, phụng dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng, đóng góp vào các qu ỹ vận đ ộng c ủa xã h ội... là một nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn thể CBCNV T ổng Công ty C ổ ph ần Bia R ượu Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco). Năm 2009, chỉ riêng tại công ty mẹ đã trích qu ỹ và v ận động CBCNV đóng góp được 6,4 tỉ đồng cho các ho ạt động xã h ội và chi kho ảng 10 t ỉ đ ồng tài trợ cho các chương trình vì cộng đồng. Những điều này đã tạo nên giá tr ị văn hóa doanh nghiệp của Sabeco. Sabeco còn tài trợ 3 tỉ đồng vào các h ạng m ục: Tài tr ợ 2,6 t ỉ đ ồng xây dựng hoàn chỉnh 2 trạm y tế xã Tân Bình và xã Yên Lễ, huyện Như Xuân. Hiện các công trình đang trong giai đoạn xây dựng và sẽ khánh thành vào khoảng tháng 7-2010; tài tr ợ 400 tri ệu đồng cho việc trao học bổng, hỗ trợ điều kiện học tập cho các học sinh di ện chính sách c ủa huyện. Ngoài ra sabeco đã tổ chức lễ trao học bổng cho 245 học sinh, sinh viên thu ộc h ộ nghèo, con thương – bệnh binh, con mồ côi không nơi nương tựa.