Đề tài: Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN<br /> ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> QUẢN LÝ KINH TẾ<br /> Lớp 01 – Nhóm 07<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Đề tài thảo luận:<br />  TƯ TƯỞNG LÝ THUYẾT KAIZEN CỦA MASAAKI IMAI.<br /> BÀI HỌC ÁP DỤNG VÀO QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI.<br />  Danh sách nhóm<br /> <br /> <br /> 1. Nguyễn Đỗ Quyên 7. Hà Hoàng Thái Sơn<br /> 2. Lâm Thu Huyền 8. Đinh Thị Trà<br /> 3. Lê Thị Hương Giang 9. Lê Thành Nam<br /> 4. Phạm Thị Tập 10. Hồ <br /> 5. Ninh Mai Thảo Chí Nhiệm<br /> 6. Trần Thị Ngân<br />  LỜI MỞ ĐẦU<br /> <br /> Chất lượng được định nghĩa là mức độ  thỏa mãn đối với các yêu cầu. <br /> Nhưng chất lượng thế nào là đáp ứng yêu cầu? Để đánh giá chất lượng chúng  <br /> ta cần phải triển khai các phương pháp, các hệ thống quản lý chất lượng vào <br /> mọi công việc.<br /> Trên thế  giới có rất nhiều phương pháp, hệ  thống quản lý chất lượng <br /> như: Kaizen, LEAN, ISO, HACCP, … trong đó Kaizen là phương pháp được <br /> áp dụng sớm nhất tại Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng và <br /> là một công cụ  trong quản lý được áp dụng để  thúc đẩy hoạt động cải tiến <br /> liên tục, với sự  tham gia của mọi người, nhằm cải thiện không ngừng môi <br /> trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình và toàn thể xã hội.<br /> Phương pháp Kaizen được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp Nhật Bản  <br /> và đạt được những thành công nhất định trong các doanh nghiệp này.<br />  I. VÀI NÉT VỀ MASAAKI IMAI<br /> Masaaki Imai  sinh năm 1930, tại Tokyo ­ Nhật Bản. Ông là một nhà tư <br /> vấn trong lĩnh vực quản lý chất lượng, được biết đến với thuyết quản lý chất <br /> lượng, hay còn được gọi là Kaizen.<br /> Imai nhận được bằng cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955. Cuối những <br /> năm 1950,  Imai làm việc  ở  Washington DC tại Trung tâm Năng suất Nhật <br /> Bản, nơi ông chịu trách nhiệm đi cùng với nhóm các doanh nhân Nhật Bản  <br /> đến thăm các nhà máy của Mỹ.<br /> Năm   1986,   ông   thành   lập   Viện   Kaizen   Consulting   Group   (KICG)   giới  <br /> thiệu các khái niệm, các hệ  thống và các công cụ  của Kaizen cho các công ty <br /> phương Tây. Cùng năm đó ông xuất bản cuốn sách về  quản lý kinh doanh  <br /> "Kaizen: cải thiện tinh thần Nhật Bản", giúp phổ  biến khái niệm Kaizen  ở <br /> nhiều nơi.<br /> <br /> II. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN<br /> <br /> 1. Lịch sử hình thành<br /> <br /> Một vài năm sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, chất lượng sản  <br /> phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác <br /> đề tài này trong nhiều lần biểu diễn: ông chạy ra sân khấu áp nòng súng lục  <br /> vào thái dương mình và bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “ Made in Japan”, Bob <br /> Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ  bỏ” rồi ném khẩu súng vào <br /> thùng rác. Cả hội trường có dịp cười khoái trá.<br />  Trong   những   năm   1938   ­   1945,   ở   Mỹ   hai   nhà   khoa   học   là   Walter   A. <br /> Shewhart và W. Edwards Deming đã nghiên cứu, công bố và thử nhiệm TQM <br /> (Total Quality Manegement – quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các <br /> doanh nghiệp Mỹ  chưa mấy hào hứng với quản lý chất lượng toàn diện thì <br /> giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950 ­ 1952, 1955 và 1956 đã được mời  <br /> sang Nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác.<br /> <br /> Năm 1948 “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ  sư  Nhật” tổ chức hàng loạt  <br /> các Seminar và hội thảo về vấn đề  quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ <br /> đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ  chức  <br /> doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống.<br /> Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao  <br /> nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Cuối những năm 50 ­ đầu <br /> những năm 60, phong trào vì chất lượng cao  ở  Nhật chuyển sang giai đoạn <br /> phát triển mới. Lý do ngoài việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, nhất <br /> là với các công ty Mỹ, yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên.<br /> Tại các doanh nghiệp Nhật, bên cạnh việc xây dựng hệ  thống đề  xuất ý <br /> tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới  <br /> từng nhân viên riêng lẻ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được  <br /> chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm được thành lập, tháng 12 có 20 nhóm. <br /> Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm.  Kết quả, chỉ  trong vòng 10 năm, chất <br /> lượng hàng hóa ở Nhật Bản vươn lên top đầu thế giới, thậm chí một số mặt <br /> hàng Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới.  Các nhà nghiên cứu <br /> Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “chìa khóa thành công” <br /> của các doanh nghiệp Nhật Bản.<br /> Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần và hoạt động dưới hình thức “đội <br /> đặc nhiệm” nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó <br /> trong doanh nghiệp. Hoạt  động trên gọi là Kaizen Event. Kaizen Event  áp <br /> dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp của khách hàng hay để  vượt qua đối thủ <br /> cạnh tranh, tạo ấn tượng về doanh số hay lợi nhuận.<br /> 2. Khái niệm Kaizen<br /> Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản  <br /> phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép <br /> từ  “Kai” ­ “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến  <br /> liên tục”. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt <br /> thành công trong cả  doanh nghiệp vừa và nhỏ  trên tất cả  các lĩnh vực   ở <br /> phương  Tây. Kaizen cung cấp một phương  pháp mới  đối với tất cả  mọi <br /> người trong một tổ chức.<br /> Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác <br /> định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề  được <br /> giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với  <br /> niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành  <br /> viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra <br /> đề  xuất cải tiến dù là nhỏ  nhất từ  những công việc thường ngày. Xuất phát <br /> từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, <br /> bộ  phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề  ra  <br /> triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S <br /> trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này.<br /> <br /> 3. Đặc điểm của Kaizen<br /> <br /> ­ Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.<br /> <br /> ­ Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông  <br /> qua giảm lãng phí.<br /> <br /> ­ Triển khai dựa trên sự  tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự <br /> cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.<br />  ­ Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm.<br /> <br /> ­ Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.<br /> <br /> 4. 10 Nguyên tắc của Kaizen<br /> <br /> a.  Tập trung vào khách hàng <br /> Nguyên  tắc  bất  biến:  sản  xuất  và  cung  cấp  dịch  vụ   theo  định <br /> hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.<br /> Mục tiêu: chủ  yếu tập trung vào cải tiến và quản trị  chất lượng sản  <br /> phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự <br /> hài lòng của khách hàng.<br /> Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào <br /> không làm tăng giá trị  gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự <br /> thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.<br /> b.  Luôn luôn cải tiến       <br /> Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ  là  <br /> hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. <br /> Các tiêu chuẩn kỹ  thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ  không đáp  ứng <br /> được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.  <br /> Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ  hiệu quả hơn rất nhiều,  ở cả <br /> góc độ  chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì <br /> vậy quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ  cần được lập kế  hoạch và thực <br /> hiện một cách liên tục rõ ràng. <br /> c.  Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi” <br /> Phương  châm  “lỗi  do  tôi,  thành  công  do  tập  thể”,  quy  trách nhiệm  <br /> đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn  <br /> thành nhiệm vụ được  giao.  <br /> Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, <br /> trời mưa, điều kiện nghèo nàn, ...  <br />  Phát huy năng lực của mỗi thành viên để  cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện <br /> sản phẩm tốt nhất có thể. Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và <br /> dịch vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường.<br /> d.  Thúc đẩy môi trường văn hoá mở <br /> Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp duy nhất cho  <br /> sản phẩm” trên thị  trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá <br /> không đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu <br /> cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ.<br /> Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần <br /> hỗ  trợ  đắc lực để  nhân viên chia sẻ  và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ <br /> phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công <br /> ty.<br /> e.  Khuyến khích làm việc theo nhóm <br /> Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu  <br /> trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:<br /> ­ Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập <br /> hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để  triển khai <br /> dự án hiệu quả.<br /> ­ Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt,  <br /> hiệu quả và liên tục cải tiến.<br /> ­ Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.<br /> f.  Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng <br /> Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực  <br /> kết hơp từ các bộ  phận, phòng ban trong công ty, kể  cả  tận dụng nguồn lực <br /> ngoài công ty.<br /> g.  Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn <br /> Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù. <br /> Đầu tư  nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ  năng giao tiếp cho nhân  <br /> viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo ­ là những <br /> người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông  <br /> tin tốt đẹp nhất . <br /> Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu <br /> tư  để  tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết <br /> làm việc lâu dài trong công ty.<br /> h.  Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác <br /> Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội.  <br /> Hy sinh quyền lợi  bản thân  để  có sự   đồng nhất với  đồng nghiệp và <br /> cương lĩnh của công ty.  <br /> Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc <br /> lên trên hết. <br /> i.  Thông tin đến mọi nhân viên <br /> Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản <br /> xuất kinh doanh hiện đại. Nhân viên không thể  đạt kết quả  xuất sắc ngoài <br /> mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả  kinh  <br /> doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty.   <br /> Duy trì việc chia sẻ  thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương  <br /> thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.<br /> j.  Thúc đẩy năng suất và hiệu quả <br /> Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả  công việc của nhân viên <br /> thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:<br /> ­ Đào tạo đa kỹ năng.<br /> ­ Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.<br /> ­ Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.<br /> ­ Phân quyền cụ thể.<br /> ­ Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.<br /> ­ Tạo khả năng tiếp cận và sử  dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân <br /> sách, trí lực, sức lực, thời gian, …).<br /> ­ Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.<br />  ­ Luân chuyển công việc.<br /> ­ Khen ngợi.<br /> 5. Các chương trình Kaizen cơ bản<br /> <br />  a. Chư ơ<br />    ng trình 5S<br />    <br /> Chương  trình  “5S”  là  một  phương  pháp  cải  tiến  đơn  giản,  dễ  hiểu đối <br /> với  mọi  người,  thực  hiện  dễ  dàng  và  ít  tốn  kém.  “5S”  là  một  trong những <br /> “công  cụ”  cơ  bản  và  vô  cùng  hữu  dụng  cho  KAIZEN  để  cải  tiến quản lý <br /> sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn.<br /> Chương trình “5S” bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S:<br /> ­ Seiri – Sàng lọc (Sort): nhằm loại bỏ  tất cả  mọi thứ không cần thiết, <br /> <br /> không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức, ...<br /> ­ Seiton – Sắp xếp (Simply): phân loại hệ  thống hóa để  bất cứ  thứ  gì <br /> cũng có thể “ dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại”.<br /> ­ Seiso – Sạch sẽ  (Shine): thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ  sinh, kiểm  <br /> <br /> tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định hay không.<br /> ­ Seiketsu   ­   Săn   sóc   (Standardize):   “Tiêu   chuẩn   hóa”,   “Quy   trình   hóa” <br /> <br /> những gì đã đạt được với 3 nguyên tắc nêu trên để  mọi người trong doanh  <br /> nghiệp tuân theo một cách bài bản hệ thống.<br /> ­ Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): giáo dục duy trì và cải tiến 4 nguyên tắc  <br /> <br /> nêu trên trong bất kỳ  hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của  <br /> doanh nghiệp.<br /> 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ  và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất  <br /> phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất.<br />  b.    Chư ơ<br />    ng trình KSS<br />    <br /> Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và <br /> sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính <br /> và kinh  tế  thường  thấy  trong các hệ  thống kiểu  Mỹ.  Quy  mô  của hệ thống <br /> khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị  được <br /> gửi  hàng  năm.<br />  c .    Chư ơ<br />    ng trình QCC( Quality<br />       Cont r  o   l Circles) <br /> Nhóm  chất  lượng  là  một  nhóm  nhỏ  tình  nguyện  thực  hiện  các  hoạt <br /> động  kiểm  soát  chất  lượng  tại  nơi  làm  việc,  thực  hiện  công  việc  liên  tục <br /> như  một  phần  trong  chương  trình  kiểm  soát  chất  lượng  toàn  công  ty,  tự <br /> phát triển, giáo dục lẫn nhau về Kaizen trong nơi làm việc.<br />  d .   Chư ơ<br />    ng trình J<br />    I  T( Just­In­T i  me) <br /> Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Hệ <br /> thống được  Taiichi  Ohno  thiết  kế  và  hoàn    thiện  tại  công  ty  Toyota  chủ <br /> yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.<br /> Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần  <br /> thiết đúng lúc, đúng số lượng.<br /> 6. So sánh Kaizen và đổi mới<br /> a. Phân biệt<br /> <br /> Từ  những năm 1950,  ở  Mỹ  và Liên Xô đã có những lớp học dạy thử <br /> nghiệm phương pháp Đổi mới. Dưới  ảnh hưởng của A.F. Osborn, phó chủ <br /> tịch công ty quảng cáo BBD & O và là tác giả  của phương pháp não công <br /> (Brainstorming) nổi tiếng, Trung tâm nghiên cứu sáng tạo (Center for Studies  <br /> in Creativity) được thành lập năm 1967 tại Đại học Buffalo, bang New York.  <br /> Năm 1974, Trung tâm bắt đầu đào tạo cử  nhân khoa học và năm 1975 – có <br /> thạc   sỹ   khoa   học   về   sáng   tạo   và   đổi   mới   (BS,   MS   in   Creativity   and  <br /> Innovation) đầu tiên.<br /> <br /> Ở  Liên Xô, G.S. Altshuller, nhà sáng chế, nhà văn viết truyện khoa học <br /> viễn tưởng và là tác giả  của Lý thuyết giải các bài toán sáng chế  (viết tắt <br /> theo tiếng Nga và chuyển sang ký tự  Latinh – TRIZ) cộng tác với "Hiệp hội  <br /> toàn liên bang các nhà sáng chế  và hợp lý hóa" (VOIR) thành lập Phòng thí <br /> nghiệm các phương pháp sáng chế năm 1968 và Học viện công cộng về sáng <br /> tạo sáng chế (Public Institute of Inventive Creativity) năm 1971.<br />  Nội dung Kaizen Đổi mới<br /> Tính hiệu quả Dài   hạn   nhưng   không   gây Ngắn   hạn   nhưng   gây   ấn <br /> ấn tượng tượng<br /> Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn<br /> <br /> Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng<br /> <br /> Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi<br /> <br /> Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân<br /> <br /> Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn<br /> <br /> Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng<br /> <br /> Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật<br /> <br /> Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn<br /> <br /> Định hướng Con người Công nghệ<br /> <br /> Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận<br /> <br /> <br /> <br /> ­ Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc  <br /> <br /> nghiên cứu cho tới thị trường tiêu thụ.<br /> <br /> ­ Công nghệ  là sự  áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học,  <br /> <br /> đưa tới các đề  án sản xuất và cuối cùng là thể  hiện bằng sản phẩm trên thị <br /> trường.<br /> <br /> ­ Hai thành phần của đổi mới và Kaizen có thể được áp dụng ở mỗi giai  <br /> <br /> đoạn của dây chuyền này.<br /> <br /> ­ Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ  nhận thấy và gần gũi <br /> với sản xuất và thị  trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần <br /> với khoa học và công nghệ hơn. <br /> <br /> b. Kết hợp<br />  ­ Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết <br /> <br /> lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh <br /> khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt <br /> động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và  <br /> cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được <br /> tiếp nối với các hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó.<br /> <br /> ­ Đổi mới là một sự  đột phá mà  ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần  <br /> dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự  phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là  <br /> nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời  <br /> gian, duy trì và còn nâng cấp các chuẩn mực.<br /> <br /> III. ỨNG DỤNG KAIZEN<br /> <br /> 1. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc<br /> <br /> Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ  theo vòng PDCA. Từ  bước 1 đến <br /> bước 4 là P (kế  hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và <br /> bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện <br /> Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề  dựa trên việc phân tích dữ  liệu. Các  <br /> bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:<br /> ­ Lựa chọn chủ đề.<br /> ­ Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.<br /> ­ Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.<br /> ­ Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.<br /> ­ Thực hiện biện pháp.<br /> ­ Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.<br /> ­ Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.<br /> ­ Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.<br /> 2. Chi phí áp dụng Kaizen<br /> <br /> <br /> a.  Chi phí đào tạo người đi đầu <br />  Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn <br /> việc tổ  chức áp dụng Kaizen thực sự  có hiệu quả  thì vai trò của người lãnh  <br /> đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có  <br /> những người hướng dẫn chỉ  đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng <br /> xưởng sản xuất.<br /> <br /> <br /> Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn <br /> vì thiếu những người hướng dẫn có đủ  kiến thức và kỹ  năng. Vì vậy có thể <br /> phát sinh yêu cầu thuê các công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự <br /> cốt cán. Việc này có thể  làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ <br /> chức.<br /> <br /> <br /> Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ  tốt <br /> với quản đốc xưởng, những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới <br /> sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng.<br /> <br /> <br /> Việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ  tổ  chức, vì vậy nhiều xưởng sản <br /> xuất có thể yêu cầu có thêm người hướng dẫn, nên cần tốn thêm chi phí để <br /> tiếp tục đào tạo những chuyên gia về  tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu <br /> khoá đào tạo chuyên đề  về  Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Kết quả  là <br /> trong dây chuyền sản xuất  ở  nhiều phân xưởng Kaizen thâm nhập và trở <br /> thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy.<br /> <br /> <br /> => Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.<br /> <br /> <br /> b.  Chi phí cải tiến sản xuất <br /> <br /> <br /> Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách  <br /> hàng đối với sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn <br /> tác phong, phong cách làm việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy <br /> nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục vì thế  không thực sự  gây ra đột  <br /> biến quá lớn đối với tổng chi phí.<br /> <br /> <br /> c.  Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động <br /> <br /> <br /> Kaizen đề  cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự  đồng bộ <br /> cao trong quá trình làm việc. Để  làm được điều này, toàn bộ  nhân viên, công <br /> nhân của tổ chức cần phải nắm chắc về những thay đổi để  có thể  phối hợp <br /> sản xuất. Đây là một chi phí cơ bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng <br /> thời tốn chi phí để  xây dựng hệ  thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ <br /> chức.<br /> <br /> <br /> 3. Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen<br /> <br /> <br /> ­ Cam kết của lãnh đạo cao nhất.<br /> <br /> <br /> ­ Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm.<br /> <br /> <br /> ­ Nỗ lực tham gia của mọi người.<br /> <br /> <br /> 4. Lĩnh vực và phạm vi áp dụng<br /> <br /> <br /> Kaizen là triết lý kinh tế của Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt <br /> thành công cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen cung  <br /> cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là <br /> một triết lý và nền tảng để  khuyến khích thúc đẩy các thành viên trong một <br /> công ty liên tục đạt được mục tiêu cao hơn về  sự  hài lòng, doanh thu và lợi <br /> nhuận.<br /> <br /> <br /> Không chỉ  trong lĩnh vực kinh doanh, Kaizen còn được áp dụng vào đời <br /> sống xã hội đến từng hộ  gia đình, từ  việc phát hiện những mâu thuẫn khó  <br /> khăn nhỏ, các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn <br /> bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế <br /> bằng những thứ  tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó <br /> cũng mang lại lợi ích tương tự  như  áp dụng  ở  các doanh nghiệp trong nền <br /> kinh tế.<br /> <br /> <br /> 5. Lợi ích của Kaizen<br /> <br /> <br /> ­ Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như  hàng tồn kho, thời  <br /> gian chờ  đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ  năng nhân viên, sản xuất <br /> thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.<br /> ­ Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử <br /> dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn.<br /> ­ Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn,  <br /> cần đầu tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số <br /> lượng lớn các vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến  <br /> nhỏ các quá trình và giảm thiểu lãng phí.<br /> ­ Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần  <br /> làm việc tập thể, đoàn kết.<br /> ­ Xây dựng nền văn hoá công ty.<br /> 6. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến<br /> <br /> <br /> ­ Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn).<br /> <br /> <br /> ­ Có thể  áp dụng cho bất kỳ  loại hình kinh doanh nào như  sản xuất, <br /> thương mại và dịch vụ.<br /> <br /> <br /> ­ Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn.<br />  ­ Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn  <br /> nắp.<br /> <br /> <br /> IV. THỰC TẾ ÁP DỤNG KAIZEN<br /> <br /> 1. Kaizen ở Toyota, Nhật Bản<br /> <br /> <br /> Chủ   tịch   Toyota,   ông   Fujio   Cho,   đã   truyền   đạt   tư   tưởng   Kaizen   lên <br /> 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại  <br /> bỏ  lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận.  <br /> Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta <br /> cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một  <br /> công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã  <br /> giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ  cấp <br /> quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ <br /> dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp  <br /> Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau  <br /> General Motors.<br /> <br /> 2 yếu tố  quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là  <br /> KSS( hệ  thống đề  xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố  chủ  đạo nhằm tạo ra  <br /> một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.<br /> <br /> a. Thay đổi phương thức sản xuất<br /> <br /> Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi <br /> ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này <br /> giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, <br /> vừa khắc phục được sự  cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời.  <br /> Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ  năng tại mọi cấp  <br /> độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để <br /> sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.<br />  Hệ  thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm  <br /> (lean production), bởi nó sử  dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương <br /> thức sản xuất hàng loạt hiện thời như  chỉ  sử  dụng một nửa số  lượng nhân <br /> lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một <br /> nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ <br /> tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.<br /> <br /> Có lẽ  sự  khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ <br /> thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt <br /> chỉ  đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như  đưa ra một số  lượng hàng sai  <br /> lỗi có thể  chấp nhận được, một mức độ  tối đa lượng hàng tồn kho, và một <br /> phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết  <br /> kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện.<br /> <br /> b. Sản xuất đúng thời điểm<br /> <br /> Hệ  thống sản xuất Toyota là một công nghệ  quản lý sản xuất toàn diện  <br /> của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy <br /> liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích  ứng một cách linh hoạt với sự <br /> thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số  lượng cần thiết vào  <br /> thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”.<br /> <br /> Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ  kiện <br /> cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số  lượng cần thiết.  <br /> Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho  <br /> không cần thiết sẽ  bị  xoá bỏ  hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ  không cần đến <br /> việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho.<br /> <br /> Trong hệ  thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ <br /> phải đi đến quá trình trước đó để  lấy những phụ  kiện cần thiết với một số <br /> lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước  <br /> cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để  thay thế  những cái  <br /> đã bị lấy đi.<br /> <br /> c.  Tự kiểm soát lỗi <br /> <br /> Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất  <br /> lượng tốt phải chạy vào dây chuyền  ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt <br /> động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn.<br /> <br /> Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải <br /> tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ <br /> chế  trong đó có phương tiện để  hạn chế  việc sản xuất hàng loạt các sản <br /> phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự <br /> tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình.<br /> <br /> Bộ  máy kiểm soát lỗi là một bộ  máy có cài đặt một thiết bị  tự  động <br /> dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể <br /> ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng <br /> hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra.<br /> <br /> Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công.  <br /> Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người  <br /> công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại.<br /> <br /> Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều <br /> treo một bảng điện tử  (được gọi là Andon) dùng để  chỉ  điểm dừng của dây  <br /> chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống  <br /> Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp kiểm soát lỗi tự  động, đồng thời <br /> cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.<br /> <br /> d.   Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota <br />  Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc  <br /> biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân <br /> nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì <br /> cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được  <br /> sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.<br /> <br /> Hệ  thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả  nhân viên của mình đề <br /> xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số  lượng khổng lồ  các đề  xuất cho <br /> công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá <br /> những đề xuất này. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các <br /> bản ghi nhận đề  xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ  làm việc,  <br /> chính yếu tố  này là nguồn động lực khuyến khích họ  làm việc tốt hơn. Mỗi <br /> một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa tiêu chuẩn. <br /> <br /> Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 ­ 70 ý <br /> tưởng cải tiến một năm. Số  liệu thống kê cho biết tổng số  ý tưởng cải tiến  <br /> của toàn thể  nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ  lệ  ý <br /> tưởng được thực hiện là 90%. Trả  lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của  <br /> hệ  thống phát triển  sản phẩm  của Công ty Toyota", ông Yuichi Okamota, <br /> nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: “Chúng tôi có một kỹ <br /> thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần <br /> tại sao. Chúng tôi ­ toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "tại sao"  <br /> đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến”.<br /> <br /> 2. Kaizen ở Công ty xi măng Nghi Sơn, Việt Nam<br /> <br /> a.  Cách thức áp dụng Kaizen của công ty Nghi Sơn <br /> <br /> Xi măng Nghi Sơn là một công ty liên doanh Nhật Bản, công ty đã “tuân <br /> thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản  <br /> trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng <br /> lợi ích sản phẩm để  tối đa hóa sự  hài lòng của khách hàng”, đại diện liên <br /> doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.<br /> <br /> Khuyến khích người lao động  ở  mọi cấp tham gia đề  xuất để  công ty <br /> phát triển tốt hơn là một công việc “nói dễ  nhưng làm không dễ”. Để  làm  <br /> được điều này, công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và <br /> hệ thống này theo thời gian cần trở thành một tập quán trong công ty.<br /> <br /> Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn  <br /> bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề <br /> đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ  đánh giá và <br /> tuyên thưởng cho người đề xuất”. Công ty phân loại và áp dụng mức thưởng  <br /> cho từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay  <br /> trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. <br /> Mức thưởng được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức  <br /> tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng.<br /> <br /> b.  3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại công ty Nghi Sơn <br /> <br /> Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà  <br /> không ít người đã hiểu lầm.<br /> <br /> Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. <br /> Lấy ví dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: <br /> Tiết kiệm điện cho hệ  thống ánh sáng  ở  dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ  thống <br /> quạt  ở  máy biến thế  số  2. Những ý tưởng đề  xuất đều nhằm cải thiện các <br /> khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không <br /> yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng <br /> lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường.<br /> <br /> Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho <br /> những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản  <br /> lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi  <br /> vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị,  <br /> nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi.<br /> <br /> Thứ  ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố  quyết định. Phần <br /> thưởng chỉ  có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như <br /> một động lực chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến <br /> loại A mới chỉ ở mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là <br /> những con số  không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý <br /> với các doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen.<br /> <br /> Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất <br /> ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm <br /> chí, những đề  xuất không tạo ra một hiệu quả  nào đáng kể  cũng vẫn được  <br /> ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không  <br /> tạo ra lợi nhuận và hiệu quả  rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ  lực chỉ   ở  mức đáng <br /> ghi nhận.” Những đề  xuất loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này <br /> trái với mô hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị <br /> ném vào thùng rác.<br /> <br /> 3. Kaizen ở công ty Ngô Han, Việt Nam<br /> <br /> a.  Giới thiệu về công ty Ngô Han<br /> <br /> Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt <br /> Nam, trụ  sở  chính đặt tại Đồng Nai. Với phương châm “Tất cả  cho chất  <br /> lượng sản phẩm”, nên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều được hoạch <br /> định dựa trên cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế và <br /> thực hiện quản lý nghiêm ngặt theo các quy trình kiểm soát chất lượng ISO. <br /> Đặc biệt, Ngô Han là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ chất  <br /> lượng UL (Underwriters Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ.<br /> Hiện tại Ngô Han đang áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình như <br /> Kaizen,   Six   Sigma   cùng   các   nguyên   lý   về   sản   xuất   tiết   kiệm   (Lean  <br /> Manufacturing) nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá <br /> thành để mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.<br /> b.  Cách thức áp dụng Kaizen của công ty Ngô Han <br /> Ngô Han đang triển khai cả  2 loại Kaizen: Kaizen Ðề  xuất cải tiến và <br /> Kaizen Event. Những đề  xuất này  ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản  <br /> phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được <br /> đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển  <br /> khai Kaizen, tính khả  thi của ý tưởng, hiệu quả  của việc triển khai ý tưởng  <br /> vào thực tế. Việc báo cáo, đánh giá diễn ra hàng tháng với sự  tham gia của  <br /> chính ban giám đốc công ty.<br /> Ðể  khích lệ  tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây  <br /> dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ  nhân của các ý tưởng. Ý  <br /> tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý <br /> tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được  <br /> thưởng 50.000 đồng. Ðối với dự  án cải tiến, người đề  xuất và người thực  <br /> hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có  <br /> chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp <br /> trong tháng, trong năm.<br /> Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số  kết  <br /> quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả <br /> bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi  <br /> đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị  ngã khi ra khỏi  <br /> băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ  kết tinh  <br /> dùng để  hút đồng phế  phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế  phẩm từ <br /> trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm.<br /> c.  Kết quả đạt được <br /> Tổng kết kết quả  góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen  ở  Ngô Han, trung  <br /> bình một người  đóng góp 2,3 ý kiến; 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí;  <br /> 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Ngoài các góp ý cải tiến <br /> máy móc, sản xuất, Ngô Han còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện <br /> hình  ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý, ... của tất cả  các  <br /> phòng ban. Ðiển hình như  vấn đề  giao hàng. Thông thường, thời gian giao  <br /> hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm  <br /> là do sự  phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ  tục, giấy tờ <br /> thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm <br /> một nửa thời gian chờ  đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn <br /> giản: thay vì phải chờ  giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ  hai  <br /> công việc được thực hiện song song.<br /> d.  Giảm thiểu h  ạn chế <br /> <br /> Tuy nhiên, để nhân viên tích cực tham gia vào hoạt động cải tiến thì cách <br /> thức tiếp nhận ý kiến là rất quan trọng. Một khi nhân viên thấy được cải tiến <br /> là có lợi, công việc tốt hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến. Ngược lại, người làm  <br /> công tác cải tiến có thể  phải đối diện với việc nhân viên không muốn thay <br /> đổi, hoặc tình trạng cải tiến cục bộ  gây ra tác dụng ngược. Chẳng hạn cải <br /> tiến cục bộ  làm tăng năng suất của một cá nhân, nhưng năng suất của toàn <br /> quá trình thì không tăng.<br /> Ðể  tránh tình trạng này, Ngô Han cho đặt những hộp thư góp ý, có biểu <br /> mẫu ghi đề xuất cải tiến theo các nội dung: việc gì, ở đâu, khi nào, ngày nào,  <br /> giờ nào, cần cải tiến ra sao, cách làm thế nào, ... Nhân viên chỉ cần điền vào.  <br /> Ý kiến, dù lớn hay nhỏ, cũng sẽ được chuyển hàng ngày đến người chịu trách  <br /> nhiệm chính. Chậm nhất là 1 tuần, công ty sẽ có văn bản phản hồi về ý kiến <br /> đó. Nếu ý kiến không thể  thực hiện, người chịu trách nhiệm phải đưa ra lý  <br /> do. Nếu thực hiện, người chịu trách nhiệm chính sẽ  đưa ra nội dung cần cải  <br /> tiến và quy định rõ ai sẽ là người chịu trách nhiệm.<br /> V. TỔNG KẾT VIỆC THỰC HIỆN KAIZEN TẠI VIỆT NAM<br /> Số  doanh nghiệp áp dụng Kaizen như một quy trình cải tiến liên tục rất  <br /> ít, nếu có chỉ mang tính phong trào.<br />  1. Nguyên nhân<br /> <br /> ­  Nhận thức của lãnh đạo về Kaizen chưa đúng và đầy đủ.  Lãnh đạo chỉ <br /> nhấn mạnh tới mục tiêu mà chưa chú trọng vào động viên, khuyến khích nhân <br /> viên.  Nhiều nhà quản lý còn có thái độ  nôn nóng, vội vàng khi triển khai <br /> Kaizen, muốn thành công nhanh trong thời gian ngắn.<br /> <br /> ­  Người lao động không có hứng thú. Lãnh đạo gặp trở  ngại trong việc <br /> đào tạo cho nhân viên nhận thức nghiêm túc về Kaizen. Một mặt do họ chưa  <br /> nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác do tâm lý ngại thay  <br /> đổi và sợ thất bại của mỗi nhân viên<br /> <br /> ­  Chiến lược và cơ chế cải tiến của Việt Nam chưa phù hợp.<br /> <br /> ­     Tham   vọng   cải   tiến   rộng,  không   chính  xác,   cụ   thể.  Bản   chất  của  <br /> Kaizen là thực hiện từ  những cái rất nhỏ  nhưng liên tục với bản chất tăng <br /> dần để tạo ra hiệu quả  lớn. Song thông thường, những cải tiến nhỏ  ít được  <br /> để ý, vì người ta cho rằng giá trị mà nó mang lại không cao.<br /> <br /> ­  Xem xét đánh giá đề xuất cải tiến chậm trễ nên nhân viên dễ chán nản.<br /> <br /> ­  Số lượng đề xuất cải tiến của công nhân còn ít.<br /> <br /> ­  Không thực tiễn, còn nhiều mâu thuẫn với quy định quản lý.<br /> <br /> 2. Đề xuất giải pháp<br /> <br /> a. Về phương thức lãnh đạo<br /> Kaizen  đòi hỏi các lãnh đạo Việt Nam  phải  chuyển từ  phong cách “chỉ <br /> đạo” sang  lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, các nhà lãnh đạo <br /> Việt Nam hiện nay vẫn thường cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt với <br /> các hoạt động thường nhật. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ  ra kém <br /> hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi các hoạt động sẽ  làm cho các nhà lãnh đạo  <br /> thiếu thông tin cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải <br /> lúc nào nhà lãnh đạo cũng sáng suốt để  dự đoán đúng về những gì sẽ  xảy ra <br /> trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ  tay” ­ chỉ <br /> đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát sao hiệu quả của từng công <br /> việc cụ thể. Nói ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ  lãnh đạo “Nghĩ” sâu <br /> sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể.<br /> <br /> b. Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn tổ chức<br /> Tổ chức không thể phát triển nếu không hướng đến tương lai với những  <br /> mục tiêu thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ  tạo ra sự  hứng khởi cho các  <br /> thành viên, đồng thời tạo nên sự  nhất quán hành động của những con người <br /> và các bộ phận trong toàn tổ  chức. Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, <br /> tổ chức sẽ hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi trường.<br /> <br /> c. Tạo sự cam kết toàn tổ chức<br /> Một mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả tổ chức thực thi một triết <br /> lý quản lý. Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại <br /> nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực  <br /> hiện của tất cả các thành viên trong tổ  chức. Vì vậy, các tổ  chức cần ý thức <br /> rằng đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần <br /> thiết và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới  <br /> hiện thực hóa được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các chính sách đánh <br /> giá và đãi ngộ hợp lý đi kèm để tạo động lực cho các thành viên trong tổ chức.<br />  KẾT LUẬN<br /> <br /> Trong các phương pháp, hệ  thống quản lý chất lượng thì Kaizen là một <br /> mô hình  được  đánh giá rất tốt trong việc cải tiến nhằm tăng chất lượng <br /> doanh nghiệp cũng như tăng chất lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp Nhật <br /> Bản là người áp dụng thành công phương pháp này nhất.<br /> Chiến lược Kaizen là khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý <br /> kinh  tế  ở Nhật ­ nó là chìa khóa của sự  thành công về  cạnh tranh của Nhật.  <br /> Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”.<br /> Tại Việt Nam, phương pháp Kaizen chưa được áp dụng phổ biến nhưng <br /> đang được một số  doanh nghiệp nghiên cứu và  ứng dụng. Dù việc áp dụng <br /> gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích sự  tham gia của đại đa số <br /> người lao động này có một  ưu điểm quan trọng: khích lệ  tinh thần đóng góp <br /> của số  đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù nhỏ  nhất nhắm tới sự  cải  <br /> thiện không ngừng.<br />