Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh (tái bản): Phần 2

Chia sẻ: Hấp Hấp | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:239

Thêm vào BST

Báo xấu

265
lượt xem 58
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 cuốn giáo trình "Lý thuyết quản trị kinh doanh" giới thiệu tới người đọc các kiến thức: Lập kế hoạch trong quản trị kinh doanh, chức năng tổ chức trong quản trị kinh doanh, điều hành trong quản trị kinh doanh, chức năng kiểm tra, đổi mới quản trị kinh doanh. Mời các bạn tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh (tái bản): Phần 2

Chương IV LẬP KẺ HOẠCH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gán liên với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức nãng cơ bản của tấ t cả các nhà qựản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức nâng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÙA LẬP KẾ HOẠCH 1ệ Khái niệm Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đổ. Như vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt được cái gì, cũng như phương tiện đạt được cái đổ như thế nào. Nó bao gốm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đđ, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. 158
Lập kế hoạch cđ thể là ch ín h thức hoặc p h i ch ín h thức. Tất cả các nhà quản lý đểu lập kế hoạch. Nhưng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ không được viết ra, không cđ hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Điểu này thường thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là người quản trị) biết là họ muốn đi tới đâu và nên đi như thế nào. Việc lập kế hoạch của họ thường là chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ cũng có những kế hoạch rất phức tạp. Phần dưới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch chính thức theo tinh thẩn của định nghĩa đã nêu ở trên. 2. Vai trò của việc lập kế hoạch Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí và dư thừa, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. — K ế h oạch là công cụ d ác lực trong việc p h ối hợp nỗ lực của các thành viên trong m ột d oan h nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người cd liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczắc phi hiệu quả. - L ậ p k ế hoạch có tác dụng là giảm, tín h bát ổn địn h của d oan h n ghiệp. Lập kế hoạch buộc những người quản lý phải 159
nhìn vé phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhác ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. - L ập k ế hoạch g iảm được sự chồng chéo và những hoạt dộn g lãng p h í. Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thỉ những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ. - Cuối cùng, lập k é hoạch thiết lập nên những tiêu chuồn tạo diều kiện cho công tác kiểm tra. Một số tổ chức không cd kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tô’ chức không rõ là phải đạt tới cái gi và đạt tới bàng cách nào, thi đương nhiên là không thể xác định được, * liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp điểu chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không od cả kiểm tra. Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chủc năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khóa cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã để ra của doanh nghiệp. 3. Các loại kế hoạch Các kế hoạch được phân ra những loại khác nhau tùy vào các tiêu thủc phân loại khác nhau. 3.1. Theo phạm vi hoạt động Các kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. 160
3.1.1. K ế hoạch chiến lược ệ- là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. 3.1.2. K ế hoạch tác nghiệp : là kế hoạch trinh bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. •Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng để ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định. Có hai loại kế hoạch tác nghiệp là k ế h oạch sử dụng m ột lần và k ế hoạch hiện hành. - Các kế hoạch sử dụng một lần (Single-Use Plans) : như tên gọi, là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Ví dụ, việc xây dựng một nhà máy mới, đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ’ngoài v.v... là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt 4ộng cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bổ các nguồn lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày v.v... - Các kế hoạch hiện hành (Standing Plans) Có những hoạt động được lặp đi lặp lại trong một tổ chủc. Trong những trường hợp như vậy, một kế hoạch đã lập 11-LTQTKD 161
ra có thể được sử dụng nhiều lẩn. Ke hoạch hiện hanh la công cụ đác lực trong việc điều chỉnh hành vi của các thành viên trong quá trình tác nghiệp, nó góp phần tiet kiệm thời gian và năng lượng của các nhà quản trị, cho phép họ tập trung vào giải quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là : 1. Các ch ín h sách : các chính sách là những phương châm, những hướng dẫn chung định hướng cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép, mà các quyết định có thể dao động trong đó. Ví dụ, chính sách "Mức lương hấp dẫn, có nhiều cơ hội để phát triển tài nâng", chính sách "Khuyến khích mọi thành viên trong tổ chủc đóng gdp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị" sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ, và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời v.v... Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bủc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ, để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao. Chúng làm giám tính sáng tạo, sự mềm dẻo của cả tổ chức và các cá nhân. 2. Các thủ tục : các thủ tục là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian của công việc cụ thể nào đó thường được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp. 162
Các thủ tục là những kế hoạch hiện hành thiết lập nên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như : thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bàng séc của một cửa hàng v.v... 3. Các qui tấc : các qui tắc là những quy định nói rõ cho các thành viên trong doanh nghiệp biết họ không được làm gì. Ví dụ, không hút thuốc lá ; không sử dụng điện thoại vào việc riêng; v.v... Chinh sách, thủ tục và quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong tổ chức. 3.2. Theo thời gian Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngán hạn. 3.2.1. K ế hoạch dài hạn : là kế hoạch kéo dài từ 5 năm trở lên. 3.2.2. K ế h oạch trung hạn .ể là kế hoạch cho khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm. 3.2.3. K ế h oạch ngấn hạn : là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một năm. 3.3. Theo mức độ cụ thể Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. 3.3.1. K ế h oạch cụ th ể ể- là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lấm trong kế hoạch này. 163
Ví dụ, công ty quyết định tâng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao đế đạt được mục tiêu đó. 3.3.2. K ế h oạch d ịn h hướng : là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ : kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới. Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó. Lưu ý : việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngán hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngán hạn. II. NHŨNG YẾU TỐ ÁNH HUỬNG ĐẾN VIỆC LÂP KẾ HOẠCH 1. Cấp quản lý Hình 4.1 minh họa mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thĩ việc lập kế hoạch càng mang tánh chiến lược. Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập ke hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính 164
chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Hình 4.1. Lập kế h oạch vè các cấp quán lý tro n g một doanh nghiệp 2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Hình 4.1 K i hoQch vó i chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 165
Cố bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đống nhất qua các giai đoạn này được thể hiện qua hình 4.2. Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. - Trong giai đoạn hỉnh thành (hay giai đoạn bất đẩu đi lên cua chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cấn tới sự mém dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thảm dò, nguồn chưa được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chác chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. - Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đấu ra đang tiến triển. - Ỏ giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. - Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. 3. Độ bất ổn định cùa môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngán hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường 166
có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điểu này giải thích một phẩn, tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp, thể hiện tính tỉnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ. 4. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngán là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gi. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. • Đ ể gia nhập tổ chức thương mại th ế giới (WTO), Trung Quốc có kế hoạch bãi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nước này trong vòng 12 năm sau khi vào WTO. K ế hoạch này đã được đệ trình lên WTO vào tháng 7/1996 để WTO xem xét. Theo kế hoạch này thì : • Quota về ngành dệt và đường ăn sẽ được bãi bỏ ngay sau khi gia nhập WTO. • Hạn chế vể khối lượng nhập khẩu xe hơi và máy điểu hòa nhiệt độ để được hủy bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế nhập khẩu máy móc có điễu khiển bằng số. • Hủy bỏ quota nhập khẩu đối với 36 m ặt hàng, trong đó có xe buýt, xe hơi trong vòng 15 năm sau khi gia nhập1. 1) Theo Thòi báo kinh tế Việt Nam. N.23, 19-3-1997. tr.14. 167
Như vậy, nên hiểu rằng đàng sau những lời cam kết này là những kế hoạch phát triển của những ngành công nghiệp tương ứng của Trung Quốc, sao cho vừa đến thời điểm xóa bỏ quota nhập khẩu, những ngành công nghiệp đó có thể đứng được trong cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại. Biết được điều này, các quan chủc của các cường quốc công nghiệp, kể cả Nhật Bản, đẽu cho ràng thời hạn 12 năm là quá lâu. III. MỤC TIÊU - XUẤT PHÁT ĐIẾM CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH 1. Khái niệm Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chủcO. Mục tiêu chi ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đổng thời là nén tảng của việc lập kế hoạch. Mục tiêu của doanh nghiệp phản ảnh những động cơ hoạt động dài hạn và cũng thể hiện thực chất của doanh nghiệp đó. Bàng cách xem xét mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (thể hiện trong báo cáo doanh nghiệp), ta có thể có được cái nhìn tổng quát về những định hướng chính của doanh nghiệp như : - Phát triển - Đầu tư - Mở rộng sản xuất (1) Rick Molz. "How Leaders Use Goals" Long - range Planning, O ctober 1987. tr.91. 168
- Thị trường - Đa dạng hda sản phẩm - Nâng cao chất lượng sản phẩm - Cơ cấu sử dụng nguyên liệu trong tương lai, v.v... 2. Đa mục tiêu Thoạt nhìn, ta có cảm giác rằng các doanh nghiệp chi có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận, còn các tổ chức công ích thì có một mục tiêu là cung ứng những dịch vụ một cách hiệu suất nhất. Nhưng nếu phân tích kỹ hơn, ta sẽ thấy rằng các tổ chức nói chung đểu có nhiều mục tiêu cùng một lúc. Doanh nghiệp không chỉ muốn có lợi nhuận cao mà còn muốn tăng trưởng, tãng thị phần, thỏa mãn những nhu cầu chính đáng của công nhân, đóng góp vào sự phát triển của cộng đổng và xã hội v.v... Một đất nước không chỉ có mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao mà còn có những mục tiêu xã hội khác như công bằng, bình đẳng, văn minh và tương tự đối với một cá nhân. Vì tính đa mục tiêu nên không có một chi tiêu duy nhất nào để đánh giá, liệu một doanh nghiệp hoạt động cd hiệu quả hay không. Nhấn mạnh một mục tiêu, như lợi nhuận, có nghĩa là lờ đi những mục tiêu khác, mà để có lợi nhuận, doanh nghiệp phải thực hiện. Hơn nữa, chỉ chuyên tâm vào một mục tiêu khiến cho những người quản trị bỏ qua các công việc quan trọng khác hỗ trợ cho chính mục tiêu đó. 3. Phân biệt mục tiêu tlìực với mục tiêu phát biểu - Mục tiêu p h á t biểu (Stated objective) : là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điểu mà 169
doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo để ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báo đãng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp phải đáp lại lòng mong đợi của nhiểu nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong những cuốn sách giới thiệu vé doanh nghiệp (hay tổ chức nói chung), ta thường thấy những câu đại loại như : "Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ xứng đáng nhất cho khách hàng", "Khuyến khích công nhân làm việc tốt nhất", "Làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn" v.v... Những lời phát biểu khoa trương như vậy thường là rất mờ và chung chung thể hiện kỹ năng của ban quản trị trước công chúng hơn là những chỉ đạo mang tính thực tiễn. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v..ệ - Mục tiêu thực (R eal objective) : là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. Không có gì ngạc nhiên lám khi một trường đại học tuyên bố nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện mối quan hệ giữa 170
khoa và sinh viên, nhưng sau đó lại nhét hàng trăm sinh viên vào một giảng đường. Hay, một cơ sở bảo dưỡng xe máy tuyên bố sẽ cung cấp dịch vụ bảo dưỡng nhanh chóng, chất lượng cao với giá phải chăng, nhưng thực tế lại cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, với chất lượng xoàng và giá cao. Bởi vậy, việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó. IV. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép doanh nghiệp đó hoạt động một cách thành công trong môi trường của nó. 2. Tẩm quan trọng ngày càng tăng của lập kế hoạch chiến lược Có một thực tế là tầm quan trọng của việc lập kế hoạch chiến lược đối với sự thành đạt của doanh nghiệp mới chỉ được công nhận rộng rãi trong khoảng 20 năm trở lại đây. Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, nói chung, họ thường nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. K ế hoạch cho tương lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng rồi, một loạt những cú sốc vể môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này của những 171
người quản trị như : khủng khoảng năng lượng, luật pháp thay đổi, công nghệ thay đổi, sự chín muồi hay tri trệ của một só thị trường, mối đe doạ bị tiếp quản, sự gia tãng của cạnh tranh toàn cáu v.v... Những thay đổi trong môi trường nói chung và trong luật chơi nói riêng đã buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình và đâu là những mối đe doạ v.v... Dấn dẩn vai trò của việc lập kế hoạch chiến lược đã bất đẩu được công nhận. Ngày nay, lập kế hoạch chiến lược không chi thấy ở trong các doanh nghiệp mà còn thấy ở các tổ chủc khác như : trường học, bệnh viện, các cơ quan của Chính phủ ... ở các quốc gia. 3. Các cấp chiến lược Nếu doanh nghiệp chi kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, thì ban lãnh đạo doanh nghiệp chi cần triển khai một kế hoạch chiến lược là đủ, bao trùm các loại hoạt động trong doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế, nhiêu doanh nghiệp có các mặt hàng kinh doanh hết sức đa dạng, trong đd, có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau. • Công ty GE (General Electric) kinh doanh những sản phẩm rất đa dạng, từ động cơ máy bay cho tới cái bóng điện. Ngoài ra, GE còn là chủ sở hữu của mạng truyén hìah NBC. VI thế, GE có rất nhiẽu bộ phận chức năng như tài chính, tiếp thị để hỗ trợ cho mỗi ngành kinh doanh của nó. 172
Tương tự Fujitsu không những là một công ty thiết bị điện toán khổng lồ mà còn là một công ty phấn mềm nổi tiếng thế giới. Riêng thiết bị điện toán, công ty sản xuất từ máy điện toán xách tay đến máy điện toán để bàn, cho đến cả dàn hệ thống điện toán dành cho những vãn phòng lớn. Về phần mểm, công ty sản xuất mọi thứ, từ các hệ thống điều hành để đọc được ngôn ngữ của máy, cho đến nhiểu chương trình ứng dụng nói được ngôn ngữ của chính người sử dụng. Trong những năm qua công ty đã triển khai nhiều thể loại phẩn mềm mới mà hiện nay đang làm thay đổi cách làm việc của toàn thế giới (như Team WARE và WebWorld). Và nếu liệt kê đầy đủ danh mục của tất cả các phần mểm của công ty, thì hẳn nó sẽ dày như quyển niên giám điện thoại. Những doanh nghiệp có nhiều ngành kinh doanh khác nhau đều có những chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau, vì vậy cần phân biệt ba cấp chiến lược : - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. J ./ ế Chiến lược cấp doanh nghiệp : là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. • Chiến lược cáp doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao của công ty Eastaman Kodak đề ra là công ty sẽ nằm trong ngành kinh doanh phim, dược phẩm, hóa chất, đĩa máy tính, pin và những ngành kinh doanh khác. 173
Dựa vào chiến lược cấp doanh nghiệp, ban quản trị có thế biết cẩn phải mua thêm (hay bán bớt) những ngành kinh doanh nào. 3.2. Chiến lược cấp kinh doanh : là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong, mỗi ngành kinh doanh của nố như thế nào. - Đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh, và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa (tránh đa dạng hóa sản phẩm), thì chiến lược cấp kinh doanh của nó cũng tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. - Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiéu ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đố thường được phân ra thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU : strategic business unit), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. • GE có khoảng 12 SBU General Motors Corporation cũng cđ các đơn vị kinh doanh độc lập - Chevrolet, Cadillac, Oldmobile - mỗi đơn vị có chiến lược cấp kinh doanh riêng của mình. Cadillac tập trung vào những khách hàng có thu nhập cao nên cho ra các model tương đối đát tiền, trong khi Chevrolet lại có chiến lược đưa ra những model có thể sản xuất với số lượng lớn với giá 'hạ, phục vụ cho những khách hàng bình dân. 3.3. Chiến lược cấp chức năng : là chiến lược xác định cần phải 174
t hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như : Nghiên cứu & Phát triển, Che tạo, Tiếp thị, Nhân sự, Tài chính ... đều phải tuân theo và thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh. C ấ p doanh nghiệp Sơ đồ 4.1. Các cấ p chiến lược Những phần sau trong chương này sẽ tập trung vào chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh. Điều này không có nghĩa là coi nhẹ các chiến lược cấp chức năng, mà chỉ đơn thuần nhấn mạnh rằng các nhà nghiên cứu và thực hành đã chú trọng vào việc triển khai hai loại chiến lược trên. Vả lại, như đã được để cập ở chương I, các chiến lược chức năng là những chức năng riêng, tức không phải là những chức nãng chung của quá trình quản trị, và là đối tượng nghiên cứu của các môn học tương ứng. 175
4. Quá trình quản trỊ chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình 7 bước liên quan tới việc lập kế hoạch chiến lược (5 bước đầu), thực hiện và đánh giá chiến lược (sơ đổ 4.2). Phân tích môi trưòng Xác định aí Đánh giá mệrh và lại sứ Hình nhũng mục mệnh và thàrti Thực Đánh tiêu chiến nhũng mục các chiến * hiện các giá kết lược của tiêu chiến lược chiến ưjc quả doanh ncfiệp lược của doanh nghiệp Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp Sơ đò 4.2. Quí trin h quản trị c h i í n lược Bư ớc 1. Xác đ ịn h sứ m ệnh và những mục tiêu chiến lược của d oan h nghiệp Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể hiện thông qua những triết lý kinh doanh hết sức ngán gọn của doanh nghiệp. • Công ty Toyota có sứ mệnh : "Thiết lập tiêu chuẩn quốc tế tại bất cứ nơi nào mà công ty có mặt". Sủ mệnh này được th ể hiện thông qua triế t lý kinh doanh : "Chất lượng không biên giới". Merck có sứ mệnh là trở thành : "Công ty dược phẩm số một bất khả xâm phạm trên thế giới". 176
Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tổn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để đạt được sứ mệnh, nhưng ít khi thay đổi lý do tổn cại của mình, nếu có thay đổi,' thì sứ mệnh của doanh nghiệp trở nên rộng lớn hơn. ví dụ, Shell đã chuyển sứ mệnh từ kinh doanh dầu lửa sang kinh doanh năng lượng. Một khi sủ mệnh đã được hình thành thì những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng được xác định, nó trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp sẽ hoạt động ở trong những ngành kinh doanh nào. Điều này buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. • Công ty Daso có sứ mệnh là "đa số người tiêu dùng" với những mục tiêu chiến lược là hoạt động trong ngành kinh doanh "Sản phẩm vệ sinh, săn sóc gia đình và cá nhân" với các sản phẩm cụ thể là : sản xuất dầu gội đầu (Daso, Multi - V) ; kem đánh răng (Dacco, Gel) ; bột giặt (Daso Super Power, Dacco, Max) ; xịt phòng Daso : xà phòng thơm khử trùng Daso. Trong đó, sản phẩm chủ yếu của công ty là bột giật và xà phòng khử trùng. Việc xác định đúng đắn sứ mệnh và mục tiêu của mọi tổ chủc không hể đơn giản và nó có tầm quan trọng không kém đối với cả các tổ chức không vì lợi nhuận như : bệnh viện, một cơ quan nhà nước, trường đại học ... • Hãng CSX là công ty đang đảm nhận việc vận chuyển trên các tuyến đường sắt trải rộng trên khắp nửa phía Đông Hoa Kỳ và cũng là một trong những tổ chức vận tài viễn dương côngtenơ lớn nhất trên thế giới. Sứ mệnh của công ty này là kinh doanh trong ngành vận tải, 12-LTQTKD 177