Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản: Phần 1 - Trường ĐH Thương mại

Chia sẻ: Bánh Bèo Xinh Gái | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:181

Thêm vào BST

Báo xấu

359
lượt xem 66
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản trang bị cho người học những kiến thức nền tảng và kỹ năng chuyên môn về quản trị nhân lực (kỹ năng phân tích môi trường quản trị nhân lực; kỹ năng xây dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực; kỹ năng phân tích công việc; kỹ năng lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực; kỹ năng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực; kỹ năng thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ năng kiểm soát trong quản trị nhân lực). Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 giáo trình dưới đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản: Phần 1 - Trường ĐH Thương mại

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ HÀ NỘI, 2016 1
2
LỜI NÓI ĐẦU Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: "Vô luận việc gì, đều do người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả"1. Matsushita Konosuke đã chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa của thành công"2. Susan R.Meisinger đã tuyên bố: "Con người là tài sản quan trọng nhất của chúng ta"3. Những phát biểu mang tính tổng kết nêu trên mặc dù xuất hiện ở những thời điểm khác nhau, trong những bối cảnh và nền văn hóa không giống nhau nhưng cùng khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng của nguồn nhân lực đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức hay doanh nghiệp. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, chính chất lượng nhân lực mới quyết định sự thành bại chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ và đất đai. Chính vì lẽ đó, quản trị nhân lực đã ngày càng xác lập được vị trí của mình vào việc đóng góp cho các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Lịch sử đã ghi nhận quá trình phát triển của quản trị nhân lực từ vị trí ban đầu thực hiện chức năng hành chính nhân sự cho đến nay đã được thừa nhận với vị trí giữ vai trò chính trong thực hiện kế hoạch chiến lược và tạo ra ưu thế cạnh tranh của tổ chức. Quản trị nhân lực là một khoa học nhưng cũng là một lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp và đa dạng nhất. Am hiểu và thực hành có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực luôn thách thức các nhà lãnh đạo có tâm và có tầm. Tìm hiểu các nghiên cứu trên thế giới hay ở Việt Nam cho thấy có hai cách tiếp cận phổ biến về quản trị nhân lực đó là cách tiếp cận quá trình và cách tiếp cận tác nghiệp. Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận quá 1 Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh toàn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.241. 2 Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân sự - chìa khóa của sự thành công, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 3 Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105. 3
trình khi nghiên cứu Quản trị nhân lực để giới thiệu những lý thuyết căn bản nhất về lĩnh vực quản trị này với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công việc. Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... sẽ được vận hành để mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Đặc biệt trong giáo trình này bối cảnh mới của quản trị nhân lực toàn cầu với các xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận sự khác biệt, kinh tế tri thức, thuê ngoài dịch vụ... đã được cập nhật và xem xét gắn với điều kiện thực tiễn ở Việt Nam. Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn theo chương trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực và các ngành đào tạo khác do Hiệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng 3 năm 2012 và được phê duyệt làm tài liệu chính thức dùng cho giảng dạy, học tập ở Trường Đại học Thương mại. Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản do nhóm biên soạn là giảng viên bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại thực hiện với các nội dung được trình bày trong 7 chương như sau: Chương 1, "Khái luận về Quản trị nhân lực" giới thiệu về nhân lực và quản trị nhân lực. Trong chương này, nhân lực được xác định là nguồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần được tạo ra, duy trì, sử dụng có hiệu quả và quản trị nhân lực được nhận diện với vị trí là hoạt động trung tâm, là đối tác chiến lược trong tổ chức/doanh nghiệp. Trong chương này cũng như xuyên suốt giáo trình, chúng ta sẽ tìm hiểu sự tiếp thu và phát triển các tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực trên thế giới và tại Việt Nam. Hoạch định trong quản trị nhân lực được trình bày trong 2 chương. Chương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lên kế hoạch nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp và mô tả sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch chiến thuật nhân lực và kế hoạch tác nghiệp nhân lực. Chương này còn mô tả cách thức phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu và phân tích khả năng cung ứng nhân lực. Hơn nữa, các kỹ thuật phân tích môi trường và dự đoán được sử dụng trong hoạch định nhân lực cũng 4
được liệt kê trong chương. Chương 3, "Phân tích công việc", với tư cách là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực. Nội dung chương này nêu lên khái niệm về công việc, chức danh công việc, giải thích rõ các lợi ích của phân tích công việc, giới thiệu sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, quy trình phân tích công việc cũng được trình bày rõ ràng với 7 bước khoa học và logic. Tổ chức trong quản trị nhân lực gồm có 2 chương. Chương 4, "Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực", giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, các dạng cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực. Chương này cũng thảo luận về căn cứ, nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Ngoài ra, đây cũng là chương xác định các chức danh chuyên trách trong bộ máy quản trị nhân lực và định hình lộ trình công danh cho những người theo đuổi "nghề nhân sự". Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận bàn về việc tổ chức các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc như một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng. Chương 6, "Tạo động lực làm việc" mô tả lý do tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội. Đồng thời, chương này cũng hệ thống lại các lý thuyết nghiên cứu nhu cầu và động cơ thúc đẩy kèm theo đó là đưa ra cách thức vận dụng các lý thuyết đó trong thực hành tạo động lực làm việc. Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm việc cũng được thể hiện trong chương. Kiểm soát quản trị nhân lực với nòng cốt là kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu quả trong vận hành bộ máy quản trị nhân lực là chương 7 của giáo trình. Chương 7, "Kiểm soát quản trị nhân lực", ngoài việc xem xét bản chất và vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực thì các câu hỏi: kiểm soát cái gì? kiểm soát như thế nào? cũng được nhận diện và giới thiệu qua nội dung và quy trình kiểm soát quản trị nhân lực với tư cách là hoạt động mang tính chủ động để hướng tới tương lai. Trong mỗi chương của giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu mỗi chương là những tình huống dẫn đề và cuối mỗi chương là nội dung thảo luận, câu hỏi ôn tập và tài liệu tham khảo. Với cấu trúc đó giáo trình ngoài việc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ năng chuyên môn còn giúp người học chủ động hệ thống và vận dụng lý luận vào việc giải quyết 5
các tình huống, mở rộng kiến thức thông qua các chủ đề thảo luận, tự học. Đồng thời, người học cũng có được rèn luyện các kỹ năng mềm (như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quyết định, kỹ năng thuyết trình...) trong quá trình đào tạo và tự đào tạo. Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn dưới sự đồng chủ biên của TS Mai Thanh Lan - Trưởng bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa Quản trị nhân lực. Các chương được phân công biên soạn như sau: Chương 1: TS Mai Thanh Lan và ThS Ngô Thị Mai; Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn; Chương 3: TS Mai Thanh Lan; Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan; Chương 5: TS Mai Thanh Lan; Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên; Chương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và ThS Tạ Huy Hùng. Trong quá trình biên soạn giáo trình, các tác giả đã nhận được nhiều ý kiến đóng góp quý báu và những gợi ý khoa học có giá trị của tập thể giảng viên và Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, của các nhà khoa học trong và ngoài trường, của các chuyên gia, của những nhà quản trị nhân lực thực tiễn... đặc biệt là Hội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại. Các tác giả xin biểu thị sự cảm ơn sâu sắc tới các tổ chức và cá nhân nói trên. Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn là kết quả của sự chắt lọc, kế thừa các công trình nghiên cứu đã có và cũng thể hiện những quan điểm, nhận định của cá nhân các tác giả. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng quản trị nhân lực là lĩnh vực phức tạp nên chắc chắn giáo trình vẫn còn những hạn chế. Tập thể tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp, các chuyên gia, các nhà quản trị nhân lực và bạn đọc để giáo trình được hoàn thiện hơn, ngày càng đáp ứng tốt cho đào tạo và nghiên cứu. Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại. Xin trân trọng cảm ơn! TẬP THỂ TÁC GIẢ 6
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 1. Đối tượng nghiên cứu Quản trị nhân lực là một nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật dùng người. Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ thực tiễn. Cho đến nay, quản trị nhân lực đã được thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp và ngày càng nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một “trung tâm lợi nhuận” chứ không phải là một “trung tâm chi phí”. Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu là các chức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp. Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực. Mục đích của học phần Quản trị nhân lực căn bản là trang bị cho người học những kiến thức nền tảng và kỹ năng chuyên môn về quản trị nhân lực (kỹ năng phân tích môi trường quản trị nhân lực; kỹ năng xây dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực; kỹ năng phân tích công việc; kỹ năng lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực; kỹ năng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực; kỹ năng thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ năng kiểm soát trong quản trị nhân lực). Đây là những kiến thức, kỹ năng cốt yếu cho những người đã, đang và sẽ tham gia quản trị vận dụng một cách phù hợp vào công việc thực tế ở các tổ chức/doanh nghiệp. Học phần này cũng có thể là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các cán bộ quản lý ngành lao động, các nhà hoạch định và thực hành quản trị nhân lực... 7
Mọi quản trị suy cho đến cùng đều là quản trị con người. Trách nhiệm quản trị nhân lực là của nhà lãnh đạo các cấp. Do đó, nắm vững kiến thức, kỹ năng và có thái độ đúng đắn khi nghiên cứu và thực hành quản trị nhân lực là cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo và bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực hoàn thành có chất lượng các hoạt động ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. 2. Phương pháp nghiên cứu Học phần Quản trị nhân lực căn bản lựa chọn phương pháp luận khi tiếp cận các nội dung là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích các sự việc, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của nó. Học phần cũng thực hiện đánh giá các sự kiện trên quan điểm duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực và quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là khoa học nhưng đồng thời còn là một nghệ thuật. Với phương diện là khoa học, quản trị nhân lực căn bản được hình thành từ sự tổng kết thực tiễn với những nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm túc. Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực căn bản đòi hỏi các nhà quản trị khi thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hoàn cảnh và đối tượng cụ thể. Do đó, để giải quyết những phát sinh trong thực tiễn, đòi hỏi các nhà quản trị và người làm nghề nhân sự phải bình tĩnh, linh hoạt, ứng phó... vận dụng sáng tạo những nguyên lý quản trị nhân lực. Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả năng đó là: Phương pháp nghiên cứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai; Phương pháp sử dụng mô hình ứng xử... 8
MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực 14 1.1.1. Nhân lực 14 1.1.2. Đặc điểm của nhân lực 17 1.1.3. Phân loại nhân lực 20 1.2. Khái niệm, vai trò và vị trí của quản trị nhân lực 23 1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực 23 1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực 26 1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực 28 1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 29 1.3.1. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình 29 1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp 32 1.4. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực 37 1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 37 1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 43 1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 47 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 56 2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực 58 2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực 58 2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực 61 2.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực 64 2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực 64 9
2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực 66 2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực 68 2.3. Nội dung hoạch định nhân lực 76 2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực 77 2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực 87 2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực 94 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 112 3.1. Công việc và chức danh công việc 113 3.1.1. Công việc 113 3.1.2. Chức danh công việc 115 3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc 116 3.2.1. Khái niệm phân tích công việc 116 3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc 117 3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc 120 3.2.4. Vai trò của phân tích công việc 121 3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc 122 3.3. Sản phẩm của phân tích công việc 123 3.3.1. Bản mô tả công việc 123 3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc 127 3.4. Quy trình phân tích công việc 130 3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh 130 3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc 133 3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc 133 3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc 134 3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc 140 3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc 143 3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc 143 CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 146 4.1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147 4.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147 4.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 149 10
4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 149 4.2.1. Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 149 4.2.2. Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 150 4.3. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 150 4.3.1. Theo cấu trúc giản đơn 151 4.3.2. Theo cấu trúc chức năng 152 4.3.3. Theo cấu trúc hỗn hợp 153 4.3.4. Theo mô hình HRBP 154 4.4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156 4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156 4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 160 4.5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162 4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162 4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực 166 CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 182 5.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 183 5.1.1. Khái niệm 183 5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184 5.2. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184 5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 184 5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực 194 5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 199 5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc 213 5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực 221 5.2.6. Tổ chức hoạt động khác 223 CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 230 6.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc 231 6.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc 231 6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc 235 11
6.2. Các học thuyết tạo động lực 237 6.2.1. Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động 237 6.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc 241 6.3. Quy trình tạo động lực làm việc 249 6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động 250 6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động 253 6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 256 6.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 265 6.3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 266 CHƯƠNG 7: KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 270 7.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 273 7.1.1. Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực 273 7.1.2. Vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 274 7.1.3. Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực 276 7.2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực 277 7.2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278 7.2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278 7.2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278 7.3. Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực 279 7.3.1. Theo cách tiếp cận quá trình 279 7.3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp 280 7.4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực 281 7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực 282 7.4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực 288 7.4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực 291 7.4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 293 TÀI LIỆU THAM KHẢO 299 12
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mục tiêu của chương: Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về khái niệm, đặc điểm và phân loại nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; khái niệm, vai trò, vị trí, các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời, nắm được những nội dung cốt lõi của một số tư tưởng quản trị nhân lực phương Đông và phương Tây cũng như của Việt Nam. Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng phân tích, đánh giá các vấn đề nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp theo phương diện quản trị nhân lực, từ đó xây dựng khả năng tư duy trong nhận thức và vận dụng vào thực tiễn quản trị nhân lực ở các tổ chức/ doanh nghiệp. Về thái độ: Rèn luyện thái độ đúng đắn trong việc nhận diện và ra quyết định giải quyết quan điểm, sự việc, hiện tượng quản trị nhân lực trong các tình huống nghiên cứu, cũng như trong thực tiễn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Tình huống dẫn đề: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC1 Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn 1 Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.112. 13
cả là nên thuê những người hạng nhất và phần việc của bạn với tư cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá. David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: "Mời các ông mở ra". Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: "Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ". Câu hỏi: Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy và bình luận câu nói: "Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình". 1.1. NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NHÂN LỰC 1.1.1. Nhân lực Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định1. Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản là vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. 1 Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.13. 14
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên1. Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực2. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Theo tiếp cận của giáo trình: Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Từ khái niệm trên có thể thấy: Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Do đó những người nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào tạo gửi đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản lý và trả lương không phải là nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên trong gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó 1 Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.9. 2 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6. 15
thu nhập của họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhân lực của doanh nghiệp. Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả. Trước đây yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp chưa được xem là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản chi phí nhiều hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. Hiện nay vị trí và vai trò của nhân lực ngày càng được khẳng định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp, đặc biệt là sáng tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác. Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng, sức bền,... Trí lực là năng lực trí tuệ của con người ví dụ như học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người. Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định đến việc sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm việc. Cả thể lực và trí lực đều chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì và phát triển cả thể lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp. Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao. Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực ở mức tối thiểu. Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định rõ những yêu cầu về năng lực đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc. Năng lực của nhân lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,... 16
Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả năng làm tốt nhất một việc theo một phương thức nào đó. Nói cách khác năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội ngũ nhân lực tổng thể của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực có thể được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như giới tính, độ tuổi, vùng địa lý, ngành kinh tế,… Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực. Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích lũy được. Muốn có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi người) và xã hội phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm giàu cho xã hội. Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo Gary Beckez (nhà kinh tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu tố đầu vào của sản xuất và nằm trong con người. Con người có thể đầu tư cho chính bản thân mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong tương lai. 1.1.2. Đặc điểm của nhân lực Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa dạng và phức tạp, có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ những đặc điểm này giúp tổ chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong công tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực này phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp. Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt. Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhân lực (con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ 17
thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt nhất, sự đặc biệt này nằm trong chính con người. Nguồn lực con người khác so với những vật vô tri vô giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc,... hình thành nên các mối quan hệ xã hội. Con người là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để giao tiếp với nhau. Con người không phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện các công việc và có thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh. Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp. Họ là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và đặc biệt là vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả. Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp. Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt tùy từng hoàn cảnh cụ thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay suy nghĩ, có người thích hành động,... Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình thành năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... đa dạng khác nhau. Ở mỗi con người đều có thể tồn tại những ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp khác nhau. Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... của nhân lực lại không ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần được tổ chức/doanh nghiệp quan tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức tạp này. Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo. Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,... mang tính thụ động thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và sáng tạo. Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn trong sản xuất kinh doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị 18
vật chất và tinh thần. Con người tạo ra công cụ lao động và không ngừng cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức sản xuất, kinh doanh mới. Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa được khai thác, sử dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo ra các tài nguyên không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh… Chính bàn tay và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành tựu thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép. Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật các tổ chức/doanh nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao chép được để cố gắng đạt được ở một mức độ tương đối như nhau. Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào khác. Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực cũng chính là ưu thế hình thành nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh nghiệp chú ý đầu tư vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, lâu dài và hiệu quả. Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn. Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp nhất định (thông qua rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể vượt qua những giới hạn thông thường mà bình thường con người không hề nghĩ tới. Trong hoạt động kinh doanh, các tổ chức/doanh nghiệp cũng thường xuyên quan tâm duy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về thể lực của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. 19
Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con người. Trí lực là "tài nguyên" vô cùng quý giá và vô tận của con người, nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có giới hạn. Bởi vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận. 1.1.3. Phân loại nhân lực Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến hành phân loại nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý. Tùy theo tiêu chí phân loại mà nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác nhau. Theo trình độ đào tạo của nhân lực Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành 5 loại bao gồm nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại học, nhân lực có trình độ cao đẳng, nhân lực có trình độ trung cấp, nhân lực có trình độ sơ cấp. Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống kê, đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mặt khác phân loại nhân lực theo trình độ giúp doanh nghiệp có được các giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động. Ví dụ chi phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ quyết định sử dụng nhân lực ở trình độ nào là phù hợp nhất để tránh lãng phí nguồn lực. Theo tình trạng đào tạo Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm 2 loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo. Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân lực đã từng được đào tạo về một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào tạo là nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào. Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính, năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo. Sử 20