Hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 4/2013<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT<br /> GỐM XÂY DỰNG CAO CẤP NGỌC SÁNG<br /> PLANNING DEVELOPMENT STRATEGIES FOR NGOC SANG HIGH-END<br /> CONSTRUCTION CERAMIC FACTORY<br /> Phạm Hoàng Giao1, Trần Trọng Phúc2<br /> Ngày nhận bài: 06/8/2012; Ngày phản biện thông qua: 05/12/2012; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.<br /> Để tồn tại và phát triển nhà máy phải có chiến lược dài hạn cho sự phát triển của mình, việc xây dựng chiến lược phát triển<br /> của nhà máy là hết sức cần thiết và mang tính lâu dài. Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy sản xuất<br /> gốm xây dựng Ngọc Sáng đến năm 2020 là khá phù hợp với tình hình thực tế, nhưng cũng không kém phần khó khăn phúc<br /> tạp. Để thực hiện được công việc trên, trước tiên cần phải hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến<br /> lược trong doanh nghiệp. Sau đó, cần thực hiện phân tích thực trạng Nhà máy để từ đó nghiên cứu và hoạch định chiến<br /> lược kinh doanh Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng đến năm 2020 phù hợp.<br /> Từ khoá: chiến lược, gốm xây dựng, ma trận, giải pháp<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Ngoc Sang high-end construction ceramic factory is no exception to the competitive rule in the market economy.<br /> To survive and develop, the factory should have long-term strategies. Building the development strategies is vital and<br /> long-lasting. Therefore, the factory’s till-2020-development strategy planning is quite consistent with the actual situation,<br /> but equally difficult to implement. In order to accomplish the above work, it is first necessary to systematize basic theoretical<br /> issues of strategic management in the enterprise. Then, an analysis of the factory’s situation need to be done. From that, a<br /> research and a suitable till-2020 development strategy planning on Ngoc Sang high-end construction ceramic factory are<br /> implemented.<br /> Keywords: strategy, construction ceramic, matrix, solution<br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp<br /> luôn chịu sự cạnh tranh gay gắt với các doanh<br /> nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại và các sản<br /> phẩm thay thế. Để tồn tại và phát triển các doanh<br /> nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh doanh<br /> đủ mạnh, bền vững và có hiệu quả. Chiến lược<br /> kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề<br /> cụ thể chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây<br /> <br /> 1<br /> 2<br /> <br /> dựng trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm<br /> yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái<br /> nhìn tổng thể về doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó<br /> phân tích những cơ hội, thách thức đối với doanh<br /> nghiệp về môi trường kinh doanh bên ngoài. Từ đó<br /> hình thành nên các mục tiêu chiến lược, các chính<br /> sách, giải pháp lớn thực hiện thành công mục tiêu<br /> đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta<br /> còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa<br /> <br /> Phạm Hoàng Giao: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang<br /> PGS. TS. Trần Trọng Phúc: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội<br /> <br /> 76 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> xây dựng chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm<br /> phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của<br /> doanh nghiệp mình. Nhà máy sản xuất gốm xây<br /> dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng là một trong số đó.<br /> Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc<br /> Sáng là Công ty TNHH từ 2 thành viên trở lên. Chức<br /> năng của Nhà máy là sản xuất các sản phẩm vật<br /> liệu xây dựng như gạch lỗ, gạch lát nền, gạch bậc<br /> thềm, gạch ốp tường trang trí, gạch lá dừa, gói hài,<br /> gói bò... để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong tỉnh<br /> Bắc Ninh nói chung và các tỉnh khác nói riêng.<br /> Sản phẩm của Nhà máy luôn bị cạnh tranh gay<br /> gắt bởi những sản phẩm cùng loại của các nhà sản<br /> xuất trong và ngoài nước, dưới sức ép của các sản<br /> phẩm thay thế, sức ép của khách hàng về những<br /> thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Nhà máy cần<br /> phải có các biện pháp nhằm sử dụng sử dụng hợp<br /> lý các nguồn lực bên trong như: quản lý công nghệ,<br /> con người, tiền vốn..., khai thác các yếu tố bên<br /> ngoài như tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm...<br /> nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh<br /> cho nhà máy. Trước tình hình đó đòi hỏi Nhà máy<br /> cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh<br /> doanh toàn diện để vượt lên trong cạnh tranh, đưa<br /> Nhà máy ngày càng phát triển lớn mạnh.<br /> II. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP<br /> NGHIÊN CỨU<br /> Nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh<br /> cho một doanh nghiệp cụ thể. Thêm vào đó, nghiên<br /> cứu tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên<br /> trong và bên ngoài ảnh hưởng tới việc hoạch định<br /> chiến lược kinh doanh của Nhà máy Ngọc Sáng<br /> trong thời gian vừa qua.<br /> Việc hoạch định chiến lược kinh doanh của<br /> các doanh nghiệp hiện nay được thực hiện thông<br /> qua quá trình phân tích môi trường kinh doanh<br /> (môi trường nội bộ và bên ngoài) để xác định<br /> các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của<br /> doanh nghiệp. Trong thực tế, một số nghiên cứu sử<br /> dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi<br /> trường bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các<br /> yếu tố môi trường bên trong (IFE) để đưa ra các<br /> yếu tổ chính tác động đến hoạt động kinh doanh<br /> của doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Tiếp đó,<br /> một đánh giá về ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm<br /> so sánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp<br /> <br /> Số 4/2013<br /> trong ngành cũng thực sự cần được quan tâm làm<br /> cơ sở cho doanh nghiệp phát triển các chiến lược<br /> cạnh tranh sau này. Sau khi doanh nghiệp xem xét<br /> lại tuyên bố về sứ mạng, nhiệm vụ và các mục tiêu<br /> chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược công ty<br /> sẽ sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất và<br /> lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp<br /> trong thời gian tới. Trong một số trường hợp nhất<br /> định, các chuyên gia sẽ sử dụng công cụ ma trận<br /> hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để<br /> lựa chọn chiến lược có thể thay thế.<br /> Để đảm bảo các nội dung nghiên cứu và phù<br /> hợp với khoa học về xây dựng chiến lược, thông<br /> thường các nghiên cứu tiếp cận đến việc xây dựng<br /> chiến lược kinh doanh sẽ sử dụng các phương pháp<br /> chuyên gia, phân tích, thống kê kinh tế, mô phỏng,<br /> so sánh tổng hợp.<br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> 1. Phân tích môi trường kinh doanh của Nhà<br /> máy Ngọc Sáng<br /> Thứ nhất, phân tích ảnh hưởng của môi trường<br /> vĩ mô, bao gồm: đặc điểm tự nhiên (vị trí địa lý, địa<br /> hình, khí hậu, thuỷ văn, tài nguyên khoáng sản), yếu<br /> tố kinh tế (phát triển kinh tế, phát triển cơ sở hạ<br /> tầng, yếu tố nhân khẩu, yếu tố văn hoá, xã hội, giáo<br /> dục, y tế, cơ sở pháp lý, môi trường công nghệ).<br /> Thứ hai, những tác động từ môi trường cạnh<br /> tranh đến Nhà máy. Đó là những tác động từ đối thủ<br /> cạnh tranh trong ngành kinh doanh như: Nhà máy<br /> Vigracera Hạ Long, Công ty gạch Granite Tiên Sơn<br /> Vigracera và Công ty Cổ phần Catalan. Bên cạnh<br /> đó, Nhà máy còn chịu sức ép lớn bởi khách hàng<br /> cũng như các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào<br /> cho hoạt động kinh doanh.<br /> Thứ ba, sau khi nghiên cứu đến các yếu tố<br /> bên ngoài tác động đến hoạt động của Nhà máy,<br /> nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia để<br /> phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài thông qua<br /> ma trận EFE. Kết quả phân tích cho thấy điểm số<br /> quan trọng của công ty là 2,913 cao hơn mức trung<br /> bình. Điều này có nghĩa rằng chiến lược hiện tại<br /> của công ty mới phản ứng trên mức trung bình với<br /> các yếu tố bên ngoài. Do vậy, đây chính là cơ sở<br /> để Nhà máy thực hiện hoạch định chiến lược trong<br /> thời gian tới.<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 77<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 4/2013<br /> <br /> Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Nhà máy Ngọc Sáng<br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> <br /> Phân<br /> loại<br /> <br /> Số điểm<br /> quan trọng<br /> <br /> 1. Môi trường chính trị-xã hội ổn định<br /> <br /> 0,10<br /> <br /> 3,50<br /> <br /> 0,350<br /> <br /> 2. Phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết<br /> <br /> 0,13<br /> <br /> 1,80<br /> <br /> 0,234<br /> <br /> 3.Phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 3,50<br /> <br /> 0,420<br /> <br /> 4. Nguyên liệu tại chỗ ổn định<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 3,40<br /> <br /> 0,374<br /> <br /> 5. Ngân hàng và các tổ chức tín dụng<br /> <br /> 0,10<br /> <br /> 3,40<br /> <br /> 0,340<br /> <br /> 6. Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 2,50<br /> <br /> 0,275<br /> <br /> 7. Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 3,40<br /> <br /> 0,374<br /> <br /> 8. Đối thủ cạnh tranh<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 1,80<br /> <br /> 0,216<br /> <br /> 9. Sự phát triển của khoa học công nghệ<br /> <br /> 0,10<br /> <br /> 3,30<br /> <br /> 0,33<br /> <br /> Các yếu tố chủ yếu bên ngoài<br /> <br /> Cộng<br /> <br /> 1,00<br /> <br /> 2,913<br /> <br /> 2. Phân tích môi trường nội bộ của Nhà máy<br /> <br /> làm chủ máy móc thiết bị, khoa học công nghệ của<br /> <br /> Ngọc Sáng<br /> <br /> lao động trong Nhà máy chưa cao.<br /> <br /> Trong những năm qua, Nhà máy đã chú trọng<br /> <br /> Về chính sách phân phối, sản phẩm của Nhà<br /> <br /> đầu tư máy móc thiết bị trong sản xuất, số lượng<br /> <br /> máy được phân phối qua hai kênh: kênh phân phối<br /> <br /> máy móc thiết bị tăng lên nhằm đáp ứng quá<br /> <br /> trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Theo đó, sản<br /> <br /> trình sản xuất: tăng khối lượng sản xuất, nâng<br /> <br /> phẩm của Nhà máy được bán trực tiếp tại nhà máy<br /> <br /> cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.<br /> <br /> đối với các khách hàng đến mua tại Nhà máy. Số<br /> <br /> Nhà máy trang bị thêm phương tiện vận tải và<br /> <br /> lượng tiêu thụ qua kênh trực tiếp ít hơn kênh gián<br /> <br /> thiết bị cho bộ phận tiêu thụ sản phẩm và quản lý<br /> <br /> tiếp. Trong khi đó, thông qua kênh phân phối gián<br /> <br /> doanh nghiệp.<br /> <br /> tiếp, sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ qua các<br /> <br /> Thêm vào đó, từ năm 2007 - 2010 tổng số vốn<br /> <br /> đại lý cấp 1, mỗi đại lý cấp 1 quản lý hàng chục đại<br /> <br /> của Nhà máy qua các năm tăng bình quân 9.485<br /> <br /> lý cấp 2. Tính đến tháng 12/2010, Nhà máy có 12<br /> <br /> triệu đồng/năm. Năm 2010 tổng số vốn của Nhà máy<br /> <br /> đại lý cấp 1, tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc.<br /> <br /> là 79.577 triệu đồng, trong đó tỷ trọng vốn lưu động<br /> <br /> Về chính sách giá, nhà máy đã áp dụng chính<br /> <br /> chiếm 37,35%, tỷ trọng vốn cố định chiếm 62,65%.<br /> <br /> sách giá phân biệt đối với từng khách hàng: khách<br /> <br /> Nguồn hình thành vốn của Nhà máy là vốn tự có và<br /> <br /> hàng quen, khách hàng mua với số lượng lớn và<br /> <br /> vốn đi vay. Hàng năm Nhà máy trích từ lợi nhuận<br /> <br /> đặt tiền trước.<br /> <br /> sau thuế để bổ sung nguồn vốn kinh doanh, nhà<br /> <br /> Về chính sách xúc tiến bán, Nhà máy chủ yếu<br /> <br /> máy huy động vốn của các ngân hàng: nông nghiệp<br /> <br /> thực hiện thông qua tổ chức hội nghị khách hàng.<br /> <br /> và phát triển nông thôn, ngân hàng công thương,<br /> <br /> Đây được xem là một điểm hạn chế cần khắc phục.<br /> <br /> ngân hàng đầu tư phát triển và các đối tượng khác.<br /> <br /> Cuối cùng, sau khi phân tích các yếu tố môi<br /> <br /> Ngoài ra, do đặc thù sản xuất của Nhà máy hoạt<br /> <br /> trường nội bộ, nghiên cứu sử dụng ma trận đánh<br /> <br /> động trong ngành sản xuất gốm xây dựng nên sử<br /> <br /> giá các yếu tố môi trường bên trong để đánh giá<br /> <br /> dụng lao động nhiều hơn so với các ngành nghề<br /> <br /> điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời<br /> <br /> khác. Số lao động bình quân của Nhà máy năm<br /> <br /> gian qua làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược<br /> <br /> 2010 là 707 người gồm: 30 người có trình độ đại<br /> <br /> kinh doanh, kết quả ma trận IFE cho thấy, Nhà máy<br /> <br /> học chiếm tỷ lệ 4,2%, 150 người có trình độ cao<br /> <br /> Ngọc Sáng khá mạnh về nội bộ. Đây là cơ sở quan<br /> <br /> đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ 21,2%. Tỷ lệ lao động<br /> <br /> trọng để Nhà máy quyết định xây dựng và triển khai<br /> <br /> qua đào tạo của Nhà máy còn thấp vì vậy khả năng<br /> <br /> các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.<br /> <br /> 78 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 4/2013<br /> <br /> Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Nhà máy Ngọc Sáng<br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> <br /> Phân loại<br /> <br /> Số điểm<br /> quan trọng<br /> <br /> 1. Năng lực sản xuất lớn<br /> 2. Uy tín với khách hàng và các nhà cung cấp<br /> 3. Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến<br /> 4. Khả năng tự chủ về tài chính thấp<br /> 5. Trình độ lực lượng lao động còn thấp<br /> <br /> 0,12<br /> 0,12<br /> 0,12<br /> 0,12<br /> 0,11<br /> <br /> 3,00<br /> 4,00<br /> 4,00<br /> 3,00<br /> 3,00<br /> <br /> 0,36<br /> 0,48<br /> 0,48<br /> 0,36<br /> 0,33<br /> <br /> 6. Lao động không ổn định hay bỏ việc<br /> 7. Hoạt động Marketing còn hạn chế<br /> 8. Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm<br /> 9. Phân phối mang tính địa phương<br /> Cộng<br /> <br /> 0,11<br /> 0,12<br /> 0,10<br /> 0,09<br /> 1,00<br /> <br /> 3,00<br /> 2,50<br /> 2,00<br /> 2,00<br /> <br /> 0,33<br /> 0,30<br /> 0,18<br /> 0,18<br /> 3,00<br /> <br /> Các yếu tố chủ yếu bên trong<br /> <br /> Từ các nội dung phân tích trên, có thể kết luận<br /> rằng, sản phẩm của Nhà máy đã có vị trí nhất định<br /> trên thị trường miền Bắc. Tuy nhiên để phát huy<br /> điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội,<br /> vượt qua thách thức nhà máy cần phải xác định<br /> mục tiêu và các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao<br /> năng lực cạnh tranh của mình, cho ra đời những<br /> sản phẩm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của<br /> người tiêu dùng, trong quá trình sản xuất và tiêu<br /> dùng sản phẩm đảm bảo sự phát triển bền vững.<br /> <br /> - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng<br /> thoả mãn nhu cầu của khách hàng về chất lượng<br /> sản phẩm và các chính sách đối với khách hàng.<br /> - Phát triển nhân lực, tạo công ăn việc làm cho<br /> người lao động, nâng cao chất lượng lao động,<br /> sử dụng lao động địa phương. Dự kiến đến năm<br /> 2020 tổng số lao động của Nhà máy Gốm xây dựng<br /> cao cấp Ngọc Sáng sẽ có khoảng 1.000 lao động,<br /> trong đó trình độ đại học và sau đại học khoảng 180<br /> người, cao đẳng và trung cấp 80 người, công nhân<br /> kỹ thuật 450 người, lao động phổ thông 290 người.<br /> 3. Hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy<br /> - Đóng góp cho sự phát triển của địa phương<br /> Ngọc Sáng đến năm 2020<br /> và đất nước.<br /> Sứ mạng của Nhà máy được xác định là: sản<br /> - Đảm bảo cho sự phát triển bền vững: sản xuất<br /> xuất, cung cấp sản phẩm có chất lượng thoả mãn<br /> phù<br /> hợp với môi trường xanh, sạch, đẹp, tiết kiệm<br /> nhu cầu của khách hàng trên cơ sở phát triển bền<br /> nguồn tài nguyên quốc gia, không gây ô nhiễm môi<br /> vững. Với sứ mạng như vậy, mục tiêu tổng quát của<br /> trường, hạn chế những ảnh hưởng gây biến đổi<br /> Nhà máy đến năm 2020 là: Tăng trưởng tập trung.<br /> khí hậu.<br /> Các mục tiêu cụ thể:<br /> Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội<br /> - Tổng doanh số hàng năm tăng bình quân từ 15-20%,<br /> và thách thức của Nhà máy như sau:<br /> lợi nhuận tăng trưởng bình quân từ 15% trở lên.<br /> Bảng 3. Ma trận SWOT<br /> <br /> MA TRẬN<br /> SWOT<br /> Điểm mạnh (S)<br /> S1: Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến<br /> S2: Nhà máy có uy tín đối với khách<br /> hàng và các nhà cung cấp<br /> S3: Năng lực sản xuất lớn<br /> Điểm yếu (W)<br /> W1: Trình độ lực lượng lao động còn thấp<br /> W2: Lao động không ổn định hay bỏ việc<br /> W3: Khả năng quảng cáo tiếp thị, phát<br /> triển thị trường chưa mạnh<br /> W4: Khả năng tự chủ về tài chính thấp<br /> <br /> Cơ hội (O)<br /> O1: Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương<br /> O2: Nguyên liệu tại chỗ, ổn định<br /> O3: Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội ổn định<br /> O4: Chiến lược phát triển ngành gốm xây<br /> dựng của chính phủ<br /> O5: Tốc độ đô thị hoá cao<br /> O6: Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào<br /> Phối hợp (S/O)<br /> Chiến lược kết hợp<br /> (S1, S2, S3/O1, O2, O3, O4, O5, O6)<br /> Chiến lược khai thác những khả năng tiềm tàng<br /> Chiến lược phát triển thị trường<br /> Phối hợp (W/O)<br /> Chiến lược kết hợp<br /> (W1,W2,W3,W4/O1,O2,O3,O4,O5,O6)<br /> Chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm<br /> Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực<br /> <br /> Đe dọa (T)<br /> T1: Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường<br /> T2: Công nghệ mới cho ra những sản phẩm<br /> có tính ưu việt hơn<br /> T3: Các chính sách của chính phủ về huy<br /> động vốn, bảo vệ môi trường, đảm bảo an<br /> ninh lương thực, chính sách hỗ trợ đối với<br /> sản phẩm gạch không nung<br /> Phối hợp (S/T)<br /> Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3/ T1, T2, T3)<br /> Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm,<br /> tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.<br /> Chiến lược cải tiến công nghệ sản xuất<br /> Phối hợp (W/T)<br /> Chiến lược kết hợp<br /> (W1,W2,W3,W4/T1,T2,T3)<br /> Chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư<br /> Chiến lược cải tạo dòng sản phẩm<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 79<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ<br /> Để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả cho<br /> rằng Nhà máy cần thực hiện các giải pháp đề xuất<br /> như sau:<br /> - Giải pháp 1: Phát triển về số lượng, nâng cao<br /> chất lượng nhân lực, tập trung vào việc nâng cao<br /> chất lượng cán bộ quản lý, cũng như chất lượng lao<br /> động kỹ thuật và lao động phổ thông. Trên cơ sở đó,<br /> Nhà máy dự kiến đến năm 2020 sẽ có khoảng 1.000<br /> lao động, trong đó trình độ đại học và sau đại học<br /> khoảng 180 người (chiếm 18%), cao đẳng và trung<br /> cấp 80 người (chiếm 8%), công nhân kỹ thuật 450<br /> người (chiếm 45%), lao động phổ thông 290 người<br /> (chiếm 29%).<br /> - Giái pháp 2: Tự chủ về tài chính, đa dạng<br /> nguồn vốn đầu tư, tập trung vào việc chuyển đổi mô<br /> hình hoạt động của Nhà máy từ công ty TNHH sang<br /> công ty cổ phần, giúp Nhà máy tăng vốn điều lệ,<br /> đáp ứng các nhu cầu về vốn của Nhà máy để có thể<br /> <br /> Số 4/2013<br /> đạt được các mục tiêu chiến lược đến năm 2020.<br /> Khi Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng trở<br /> thành công ty cổ phần sẽ tự chủ về mặt tài chính,<br /> giảm thiểu được rủi ro trong kinh doanh, giảm chi<br /> phí lãi vay, tăng lợi nhuận của công ty.<br /> - Giải pháp 3: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tập<br /> trung vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm để<br /> cho ra đời dòng sản phẩm gạch lát mỏng hơn (ví dụ<br /> trước đây gạch lát dầy 3cm, cải tiến mới để độ dày<br /> của gạch lát chỉ từ 1-1,5 cm như vậy sẽ giảm được<br /> mức tiêu hao nguyên liệu, giảm trọng lượng, tăng<br /> tính cạnh tranh sâu của sản phẩm so với các đối thủ<br /> cạnh tranh), nâng cao chất lượng sản phẩm và mở<br /> rộng thị trường.<br /> Vì nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở hoạch định<br /> chiến lược nên về mặt hiệu quả chưa thể xác định<br /> được, tác giả mong rằng một số giải pháp đưa ra sẽ<br /> góp phần ứng dụng vào quá trình phát triển của Nhà<br /> máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng.<br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> 1.<br /> <br /> Philip Kotler, 2009. Quản trị Marketing. NXB Lao động xã hội, Hà Nội.<br /> <br /> 2.<br /> <br /> Nguyễn Hải Sản, 2010. Quản trị học: 113-126. NXB Hồng Đức, Tp. Hồ Chí Minh.<br /> <br /> 3.<br /> <br /> Ngô Kim Thanh, 2011. Giáo trình quản trị chiến lược: 7-21. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.<br /> <br /> 4.<br /> <br /> Phan Thị Ngọc Thuận, 2006. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp. NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội.<br /> <br /> 5.<br /> <br /> Phan Thị Ngọc Thuận, 2008. Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh. Tác giả giữ<br /> bản quyền. Hà Nội.<br /> <br /> 6.<br /> <br /> UBND tỉnh Bắc Ninh, 2005. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020,<br /> Bắc Ninh.<br /> <br /> 7.<br /> <br /> UBND huyện Quế Võ. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội huyện Quế Võ tỉnh Bắc Ninh thời kỳ đến năm<br /> 2020, Bắc Ninh.<br /> <br /> 80 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br />