Khó khăn và thách thức khi thực hiện chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam trong trạng thái bình thường mới

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở tổng hợp và phân tích một số khó khăn và thách thức trong hoạt động chuyển đổi số, bài viết "Khó khăn và thách thức khi thực hiện chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam trong trạng thái bình thường mới" gợi ý một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chuyển đổi số cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam khi đất nước bước vào trạng thái bình thường mới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khó khăn và thách thức khi thực hiện chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam trong trạng thái bình thường mới

118 KHÓ KHĂN VÀ THÁCH THỨC KHI THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM TRONG TRẠNG THÁI BÌNH THƯỜNG MỚI Difficulty and challenges when implementing digital transformation of small and medium enterprises in VietNam in the new normal ThS. Đinh Nguyệt Bích Trường Đại học Văn Hiến Email: BichDN@vhu.edu.vn Tóm tắt Bước vào kỷ nguyên của nền kinh tế số với CMCN 4.0 thì tất cả các ngành nghề, lĩnh vực đều phải tiến tới kết nối số, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi không ngừng theo sự phát triển của công nghệ. Đặc biệt, sau những đợt bùng phát dịch COVID 19 tại Việt Nam thì càng khẳng định tầm quan trọng của hoạt động chuyển đổi số đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, một bộ phận chiếm tỷ lệ cao cùng với sự đóng góp lớn cho nền kinh tế. Tuy nhiên, ngay cả khi Việt Nam đang ở trong trạng thái “bình thường mới” thì rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn chưa thực sự tham gia một cách tích cực và chủ động trong việc chuyển đổi số tại doanh nghiệp của mình do gặp nhiều khó khăn trong quá trình này. Trên cơ sở tổng hợp và phân tích một số khó khăn và thách thức trong hoạt động chuyển đổi số, bài viết gợi ý một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chuyển đổi số cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam khi đất nước bước vào trạng thái bình thường mới. Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa, chuyển đổi số, trạng thái bình thường mới. Abstract Coming into the era of digital economy with 4.0 technology revolution, all of industries and fields are required to advance to digital connectivity, reinforce the application of information technology and continuously convert according to the development of technology. Especially after the Covid 19 pandemic in Vietnam, the importance of digital transformation for small and medium-sized enterprises, which occupy a high proportion with a large contribution to the economy, is affirmed. However, even when Vietnam is in the "new normal", many small and medium-sized enterprises have not really participated actively and proactively in digital transformation at their businesses due to encountering many difficulties in this process. Based on summarizing and analyzing several difficulties and challenges in the digital transformation, this article suggests some proposals to improve the efficiency of digital transformation for small and medium-sized enterprises in Vietnam as the country is entering the “new normal”. Keywords: Small and medium enterprises, digital transformation, the new normal. 1. Đặt vấn đề Hiện nay, Chuyển đổi số (CĐS) là giải pháp nhận được rất nhiều sự quan tâm bởi khả năng mang lại lợi ích toàn diện, nâng cao khả năng cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, tối ưu năng suất lao động, liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, cũng như thúc đẩy hiệu quả quản trị doanh nghiệp. CĐS đã trở thành ưu tiên hàng đầu trong các hội nghị lãnh đạo các cấp, với gần 90% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mong đợi công nghệ thông tin (CNTT) và công nghệ CĐS sẽ tạo ra những đóng góp đáng kể vào chiến lược và hoạt động kinh doanh chung trong thập kỷ tới (Kane và cộng sự, 2015). @ Trường Đại học Đà Lạt
119 Tuy nhiên, việc thực hiện CĐS không phải là công việc dễ dàng, các tổ chức phải xây dựng và thực hiện các chiến lược nhằm đánh giá những tác động của CĐS. Những chiến lược này liên quan đến việc chuyển đổi các hoạt động kinh doanh chính ảnh hưởng đến sản phẩm và quy trình, cũng như toàn bộ mô hình kinh doanh và khái niệm quản lý (Matt và cộng sự, 2015). Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là một bộ phận thiết yếu của thành phần doanh nghiệp ở các nước đang phát triển và đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng, tạo ra việc làm và đóng góp cho ngân sách quốc gia. Đến cuối năm 2020, Việt Nam có khoảng 800.000 DN đang hoạt động, trong đó 98% là DNNVV, thu hút hơn 5,6 triệu lao động, đóng góp khoảng 45% tổng sản phẩm trong nước (GDP) và 31% vào tổng thu ngân sách hàng năm (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2020). Có thể thấy, DNNVV chiếm tỷ lệ rất cao trong nền kinh tế và có ảnh hưởng quan trọng đến sự tăng trưởng và phát triển của quốc gia. Tuy nhiên, dù quan trọng nhưng DNNVV lại là thành phần dễ bị tổn thương trong nền kinh tế. Bằng chứng được thể hiện rõ nét qua các đợt dịch COVID-19 bùng phát. 87% doanh nghiệp đã bị tác động bởi dịch COVID-19, doanh thu bị sụt giảm từ 50 - 90% so với trước dịch, phần lớn trong số trung bình 10.000 doanh nghiệp dừng hoạt động mỗi tháng là các DNNVV (Bộ Kế hoạch và đầu tư, 2021). Trong bối cảnh toàn xã hội bị cách ly, giãn cách trong một thời gian các doanh nghiệp buộc phải đóng cửa, giao thông vận tải và các dịch vụ logistics bị gián đoạn, giao thương trong nước và quốc tế đình trệ…cùng với sự chuyển đổi nhanh chóng của khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp sang không gian trực tuyến do các hạn chế của đại dịch đã khiến cho nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như các nơi khác trên thế giới không có nhiều sự lựa chọn ngoài việc đẩy nhanh triển khai các quy trình và hệ thống kinh doanh trên nền tảng công nghệ. Thế nhưng trong thực tế các DNNVV gặp khá nhiều khó khăn trong quá trình CĐS kể cả khi Việt Nam đã bước vào trạng thái bình thường mới. Vì thế việc hiểu đúng về chuyển đổi số cũng như phân tích thực trạng hoạt động chuyển đổi số của các DNNVV tại Việt Nam nhằm tìm ra và gợi ý giải pháp tháo gỡ những khó khăn thách thức cho hoạt động này là rất cần thiết. 2. Tổng quan lý thuyết 2.1. Chuyển đổi số trong doanh nghiệp Theo Sugathan và cộng sự (2018), chuyển đổi số không chỉ là việc số hóa mà nó tác động đến tất cả các cấp độ của doanh nghiệp, bao gồm: Trải nghiệm của khách hàng, giao diện của khách hàng và quy trình nội bộ. Số hóa dữ liệu (Digitization) và số hóa quy trình (Digitalization) là hai khái niệm thường được đề cập. Số hóa dữ liệu là mã hóa thông tin tuần tự thành định dạng số để máy tính có thể lưu trữ và truyền thông tin. Còn số hóa quy trình là việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số và dữ liệu số để tạo ra doanh thu, cải thiện hoạt động kinh doanh, thay thế/ chuyển đổi các quy trình kinh doanh (không chỉ đơn giản là số hóa chúng) và tạo ra một môi trường cho kinh doanh kỹ thuật số, theo đó thông tin kỹ thuật số là cốt lõi (Schallmo & Daniel, 2019). Tham vọng “chuyển đổi số” còn vượt xa số hóa bằng cách sử dụng dữ liệu để thay đổi mọi cách thức doanh nghiệp tương tác với hệ sinh thái của doanh nghiệp gồm nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp; nói cách khác, để tạo ra các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới và làm suy yếu các cách thức cung cấp dịch vụ hiện có (Watkins và cộng sự, 2021) @ Trường Đại học Đà Lạt
120 Theo Bộ Kế hoạch và đầu tư (2021), chuyển đổi số trong doanh nghiệp là việc tích hợp, áp dụng công nghệ số để nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và tạo ra các giá trị mới. Các hoạt động chuyển đổi số có thể bao gồm từ việc số hóa dữ liệu quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp, áp dụng công nghệ số để tự động hóa, tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ, quy trình quản lý, sản xuất kinh doanh, quy trình báo cáo, phối hợp công việc trong doanh nghiệp cho đến việc chuyển đổi toàn bộ mô hình kinh doanh, tạo thêm giá trị mới cho doanh nghiệp. Theo Watkins và cộng sự (2021), hai năng lực quan trọng và cần thiết cho chuyển đổi số thành công đó là: Năng lực quản lý chuyển đổi: cách thức ban lãnh đạo quản lý, định hướng và hướng dẫn doanh nghiệp - bao gồm nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng - hướng tới chuyển đổi số một cách hiệu quả. Nền tảng kỹ thuật số: cách thức doanh nghiệp tận dụng các công nghệ định hướng dữ liệu - chẳng hạn như trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây và internet vạn vật - để mở rộng quy mô hoạt động, thu hút khách hàng và gia tăng giá trị. Như vậy CĐS trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa công nghệ số vào, mà cần kết hợp với chuẩn hóa quy trình kinh doanh, quy trình quản trị doanh nghiệp. Khi có dữ liệu đã được số hóa, con người phải sử dụng các công nghệ như điện toán đám mây (Cloud), trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big data), internet kết nối vạn vật (IoT),... để phân tích dữ liệu, biến đổi và tạo ra một giá trị khác cấp cao hơn số hóa. Đây được xem là quá trình thay đổi mô hình cũ, truyền thống sang dạng doanh nghiệp số, dựa trên những ứng dụng công nghệ mới nhằm thay đổi phương thức điều hành, quy trình làm việc và văn hóa lao động trong doanh nghiệp nhằm tăng tốc độ thị trường, thúc đẩy tăng trưởng doanh thu, năng suất lao động,... 2.2. Doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNVV là doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hay doanh thu. Theo World Bank (2001), tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, DNNVV (Small and Medium Enterprises, SMEs) là những doanh nghiệp có số lượng Lao động dưới 200 người, vốn và doanh thu từ 15 triệu USD trở xuống. Theo Truvé và cộng sự (2019), Ủy ban Châu Âu quy định vào năm 2015, DNNVV có tối đa 249 nhân viên và tổng doanh thu hằng năm dưới 50 triệu Euro. Ở Việt Nam, Nghị định số 80/2021/NĐ-CP (Chính phủ, 2021), DNNVV được xác định theo những tiêu chí về lao động, vốn và doanh thu theo những lĩnh vực sản xuất – kinh doanh khác nhau. Có thể thấy DNNVV là doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hay doanh thu đồng thời có nhiều hạn chế về nguồn lực, công nghệ cũng như các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Tuy nhiên, DNVVN có cấu trúc tổ chức linh động và tinh gọn hơn, dễ chấp nhận rủi ro lớn hơn, giao tiếp được sắp xếp hợp lý với tốc độ nhanh hơn, cũng như nhanh nhẹn hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu thay đổi của thị trường (Truvé và cộng sự, 2019). 2.3. Trạng thái bình thường mới Trạng thái “bình thường mới” là một thuật ngữ được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, để đề cập tới tình hình kinh tế sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2007-2008 và sự hồi phục suy thoái do đại dịch COVID-19 (Phạm Hà Trang và cộng sự, 2022). Thuật ngữ này được đưa ra bởi ông Mohamed El Erian – Tổng giám đốc công ty quản lý quỹ Thái Bình Dương (Mỹ) tại Hội nghị @ Trường Đại học Đà Lạt
121 WEF (Diễn đàn kinh tế thế giới 2010) (Phúc Minh, 2010). Theo đó, trạng thái này có thể hiểu là thế giới sẽ không trở về trạng thái ổn định “bình thường” như trước khủng hoảng kinh tế và “trạng thái bình thường mới” trong các lĩnh vực khác nhau có ý nghĩa khác nhau. Trong lĩnh vực tài chính sẽ có sự can thiệp nhiều hơn của chính phủ, được quản lý giám sát nghiêm ngặt hơn, nguồn vốn yêu cầu cao hơn, hệ thống ngân hàng hiệu quả hơn. Trong lĩnh vực thương mại, nhóm người tiêu dùng và thái độ của người tiêu dùng sau khủng hoảng đã thay đổi, môi trường kinh doanh cũng thay đổi (Phúc Minh, 2010). Theo Đỗ Văn Quân (2021), “Trạng thái bình thường mới” COVID-19 là trạng thái mà tại đó đất nước vừa tập trung chống dịch, vừa khôi phục và phát triển lại nền kinh tế như lúc ban đầu, cũng có thể hiểu “Trạng thái bình thường mới” được dùng để đề cập tới sự thay đổi về các hoạt động, quan hệ xã hội và hành vi con người sau đại dịch COVID-19. Có 4 điểm đặc trưng để nhận diện “trạng thái bình thường mới”, đó là: 1) Khi làm bất kỳ việc gì, phải vừa đảm bảo tính hiệu quả vừa đảm bảo mục tiêu; 2) Dịch bệnh là vấn đề diễn ra trên quy mô toàn cầu, tình huống bất thường không ai đoán trước được, tác động đến mọi giai tầng xã hội, không phụ thuộc vào trình độ phát triển hay thể chế chính trị; 3) Tác động của dịch bệnh đòi hỏi mỗi con người, tổ chức và toàn bộ hệ thống xã hội phải năng động và có khả năng chống chịu và thích ứng với bối cảnh mới; 4) Đặt ra nhiều vấn đề phải định hình lại, phải đối mặt với nhiều rủi ro xã hội: dịch bệnh, thiên tai, biến đổi khí hậu... 3. Thực trạng và những khó khăn, thách thức khi thực hiện chuyển đổi số của DNNVV tại Việt Nam Trong cuộc khảo sát của Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA) thực hiện vào tháng 8/2019 với quy mô 352 cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp về mức độ sẵn sàng cho chuyển đổi số với kết quả: có 5,1 % cơ quan tổ chức trả lời chưa hiểu biết gì về chuyển đổi số và chưa có hành động gì; 30,7% đã tìm hiểu nhưng chưa biết cần phải làm gì. Trong nghiên cứu ”Xây dựng mô hình hệ thống hỗ trợ quản trị chuyển đổi số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam” của Nguyễn Mạnh Tuấn và cộng sự (2022), đã chỉ ra được một số khó khăn trong quá trình CĐS của các doanh nghiệp này. Sau khi nhóm nghiên cứu tổng hợp thực trạng CĐS tại Việt Nam cũng như các phương pháp quản trị CĐS của các DNNVV trên thế giới và Việt Nam đã thấy rằng hiện nay, vẫn chưa có mô hình hay phương pháp nào giải quyết được một cách tổng thể và toàn diện nhằm hỗ trợ quản trị chuyển đổi số của DNNVV từ giai đoạn đánh giá hiện trạng doanh nghiệp, chiến lược, lộ trình và lên kế hoạch thực hiện. Cũng trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đánh giá cao vai trò của yếu tố nguồn lực CNTT chuyên dụng trong quá trình thực hiện CĐS ở các DNNVV chẳng hạn như: Bộ phận CNTT, chuyên gia, nhân lực nội bộ am hiểu về công nghệ số, quy trình chuyển đổi số, hệ thống hỗ trợ, quản trị chuyển đổi số... Đây là yếu tố mà các DNNVV thường không có được và do đó họ gặp khó khăn với các bước ban đầu thực hiện chuyển đổi số và họ thường không biết nên bắt đầu từ đâu, thực hiện và quản trị như thế nào. Hầu hết các doanh nghiệp không hài lòng với các hoạt động hiện tại của họ liên quan đến chuyển đổi số, mặc dù nhu cầu cao từ các doanh nghiệp. Đại dịch Covid-19 đã kéo theo sự thay đổi lớn trong cách thức kinh doanh của các công ty ở mọi lĩnh vực. Các ngành nghề đẩy mạnh CĐS để đáp ứng với tình hình dịch Covid -19 là các công ty công nghệ, năng lượng, y tế, xây dựng, bán lẻ. Việc CĐS tập trung vào nâng cao khả năng vận hành (tăng cường khả năng cộng tác và làm việc từ xa, ứng dụng công nghệ mới tự động hóa hoạt động vận hành...), nâng cao trải nghiệm khách hàng và nâng cao năng lực bảo mật hệ thống thông tin. @ Trường Đại học Đà Lạt
122 Các số liệu thống kê đáng chú ý từ báo cáo của Cisco (Cisco, 2020) về “Chỉ số phát triển kỹ thuật số của doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực châu Á - Thái Bình Dương” cho thấy gần 70% số doanh nghiệp trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương đang đẩy nhanh quá trình CĐS do tác động của đại dịch Covid-19 đồng thời 1 tỷ lệ rất cao lên đến 86% doanh nghiệp tin tưởng CĐS chính là yếu tố quan trọng để gia tăng khả năng hồi phục sau đại dịch. Tại Việt Nam cũng có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực về hoạt động CĐS của các DNNVV khi trong năm 2019 chỉ có 32% DN có ý định CĐS để đưa các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường thì trong năm 2020 tỷ lệ này là 72%. Cùng với đó là một sự đóng góp đáng kể vào GDP của Việt Nam trong năm 2024 ở mức từ 24-30 tỷ USD nếu các DNNVV Việt Nam thực hiện được quá trình CĐS. Báo cáo của Cisco cũng chỉ ra những yếu tố gây cản trở cho quá trình CĐS của các DNNVV Việt Nam đó là: 17% DN còn thiếu nhân lực có kỹ năng số; 16,7% DN thiếu nền tảng CNTT; 15,7% DN thiếu tư duy kỹ thuật số hoặc các thách thức về văn hóa trong DN. Đối với các DNNVV tại Việt Nam, Dịch COVID-19 mặc dù mang đến nhiều tiêu cực nhưng cũng khiến cho các doanh nghiệp nhìn thấy được tầm quan trọng và có nhiều động lực hơn để đẩy nhanh quá trình CĐS thông qua việc ứng dụng công nghệ số. Theo Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI, 2021), số doanh nghiệp thực hiện CĐS đã gia tăng đáng kể chỉ trong khoảng 6 tháng năm 2021, đồng thời các doanh nghiệp còn lại cũng đã có những động thái quan tâm nhiều hơn đến CĐS. Những lĩnh vực mà các DNNVV đã ứng dụng công nghệ số vào có thể kể đến: mua hàng, bán hàng, quản trị nội bộ, logistics, sản xuất và marketing. Các hoạt động cụ thể diễn ra sôi động như: sử dụng thương mại điện tử (TMĐT), mạng xã hội, thanh toán điện tử, sử dụng các phần mềm quản lý nhân sự từ xa, quản lý chứng từ, kho hàng,... Ba bước quan trọng của CĐS và tỷ lệ phân bổ nguồn lực hợp lý của các doanh nghiệp ở các bước là: Số hóa hệ thống (50%), kết nối dữ liệu (30%) và giải pháp thông minh (20%). Tuy nhiên phần lớn DNNVV tại Việt Nam chỉ tập trung ngay vào các giải pháp thông minh. Việc ứng dụng công nghệ số, thiết bị IoT, robot, dây chuyền tự động hóa hay hệ thống điều hành sản xuất còn rất yếu vì đây là lĩnh vực còn mới và chưa được quan tâm nghiên cứu, đầu tư đúng mức. Vì vậy, trong khảo sát của VCCI khi đánh giá tác động của Covid-19 đến hoạt động của doanh nghiệp và phân tích xu hướng ứng dụng chuyển đổi số để vượt qua khó khăn, trong các số liệu thống kê về việc ứng dụng các công nghệ số thì có hơn 50% DNNVV đã ứng dụng các công nghệ số trước khi có dịch Covid-19; hơn 25% bắt đầu ứng dụng công nghệ số từ khi có dịch Covid-19 và có ý định tiếp tục sử dụng công nghệ số và gần 17% chưa ứng dụng các công nghệ số nhưng đã có quan tâm đồng thời cũng có đến 90% số doanh nghiệp được khảo sát cho thấy việc chuyển đổi số chưa thành công. Ngoài ra quá trình CĐS của các DNNVV tại Việt Nam diễn ra chậm là do chi phí đầu tư, ứng dụng công nghệ còn cao; chưa làm chủ các công nghệ lõi, hệ thống nền tảng cơ bản; hạ tầng số thiếu đồng bộ và nhận thức của doanh nghiệp về CĐS. Các rào cản này nhận được đến 60% số doanh nghiệp được khảo sát đồng tình (VCCI, 2021). Năm 2021, một cuộc khảo sát quy mô lớn của Cục Phát triển doanh nghiệp thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Bộ kế hoạch và Đầu tư, 2021) với 1300 doanh nghiệp doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau, từ nhiều lĩnh vực ngành nghề trong nền kinh tế (cơ khí, chế biến, chế tạo, sản xuất, nông nghiệp, thực phẩm, logistics, du lịch khách sạn, nhà hàng, dệt may, thời trang, tiếp thị, thương mại, bán lẻ, xây dựng, bất động sản …) đã được thực hiện. Các doanh nghiệp đã cung cấp thông tin thực tiễn về những rào cản, khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải khi chuyển đổi số, cũng như nhu cầu về các giải pháp công nghệ theo từng giai đoạn phát triển. Cụ thể những rào cản đó là: @ Trường Đại học Đà Lạt
123  Rào cản về chi phí đầu tư, ứng dụng công nghệ số: doanh nghiệp cho rằng chi phí đầu tư vào các giải pháp công nghệ số và chi phí triển khai, duy trì công nghệ tương đối cao so với chi phí khác mà doanh nghiệp đang phải chịu, trong khi hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh không thể hiện rõ trong thời gian qua.  Khó khăn trong thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh: CĐS đòi hỏi phải thay đổi thói quaen tập quán kinh doanh trong khi yếu tố này được coi là lâu dài, khó khăn khi thực hiện thay đổi, phụ thuộc nhiều vào người đứng đầu doanh nghiệp  Thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số: Thiếu chuyên gia, nhân lực nội bộ am hiểu về công nghệ số là điểm nghẽn đối với doanh nghiệp, khiến khả năng đạt thành công trong chuyển đổi số thấp hơn.  Thiếu cơ sở hạ tầng công nghệ số: Hạ tầng công nghệ số được coi là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu khi doanh nghiệp thực hiện CĐS. Tuy nhiên hệ quả của chi phí đầu tư cao có thể dẫn đến việc thiếu hụt cơ sở hạ tầng cần thiết để doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số một cách hiệu quả và toàn diện.  Thiếu thông tin về công nghệ số: Các giải pháp và công nghệ số rất đa dạng, phong phú và liên tục được cập nhật theo nhu cầu thị trường. Việc không nắm được thông tin về các giải pháp và công nghệ hiện có và mức độ phù hợp với doanh nghiệp có thể khến doanh nghiệp gặp khó khăn khi bước đầu áp dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.  Khó khăn tích hợp các giải pháp công nghệ số: Việc sử dụng các phần mềm quản lý, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách rời rạc và không có quy hoạch khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong tích hợp các giải pháp công nghệ thành một hệ thống xuyên suốt, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi thực hiện chuyển đổi số  Thiếu cam kết hiểu biết của Ban lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp: để CĐS một cách hiệu quả cần phải có sự cam kết của lãnh đạo từ cấp giám đốc điều hành cho đến cán bộ quản lý cấp trung. Do vậy, đây là một trong những yếu tố quan trọng để tránh việc CĐS được triển khai dang dở hoặc chưa được đầu tư đúng mức.  Thiếu cam kết, hiểu biết của người lao động: Để dẫn dắt và CĐS thành công , người lao động cần phải được đào tạo đầy đủ nhận thức về tầm quan trọng của CĐS. Việc người lao động không chấp nhận rủi ro, ngại thay đổi và bước ra “vùng an toàn” có thể khiến việc triển khai CĐS trở nên gian nan hơn.  Sợ rò rỉ dữ liệu cá nhân/doanh nghiệp: CĐS không còn là khái niệm mới, tuy nhiên e ngại về vấn đề bảo mật thông tin khi sử dụng các giải pháp công nghệ ,…khiến các doanh nghiệp chưa dám bước ra khỏi giới hạn an toàn để thay đổi. Đối với các DNNVV tại Việt Nam, tỷ trọng những khó khăn mà DNNVV phải đối mặt khi thực hiện quá trình CĐS được nêu cụ thể như sau:  Doanh nghiệp nhỏ (Quy mô nhân sự từ 11 đến 100 lao động) @ Trường Đại học Đà Lạt
124 Rào cản chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ Thiếu cam kết, hiểu biết của người lao động 24.40% Sợ rò rỉ dữ liệu cá nhân/doanh nghiệp 25.60% Thiếu cam kết, hiểu biết của Ban lãnh đạo, quản lý… 32.20% Thiếu thông tin về công nghệ số 33.30% Khó khăn tích hợp các giải pháp công nghệ số 38.90% Khó khăn trong thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh 46.70% Thiếu cơ sở hạ tầng công nghệ số 48.90% Thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số 52.20% Khó khăn về chi phí đầu tư, ứng dụng công nghệ… 57.80% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% Rào cản chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ Hình 1. Rào cản chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ Nguồn: Cục Phát triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2021 Kết quả khảo sát cho thấy, 57,8% doanh nghiệp nhỏ tham khảo sát cho rằng rào cản lớn nhất đến từ Chi phí đầu tư, ứng dụng công nghệ cao. Các rào cản được đánh giá là phổ biến khác bao gồm Thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số, Thiếu cơ sở hạ tầng công nghệ số và Khó khăn trong thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh với lần lượt 52,2%, 48,9% và 46,7% doanh nghiệp nhỏ tham gia khảo sát lựa chọn. Trong khi đó, chỉ có 24,4% và 25,6% doanh nghiệp nhỏ tham gia khảo sát cho rằng việc Thiếu cam kết, hiểu biết của người lao động và Sợ rò rỉ dữ liệu cá nhân/doanh nghiệp là rào cản chuyển đổi số đối với doanh nghiệp của mình.  Doanh nghiệp vừa (Quy mô nhân sự từ 101 đến 200 lao động) Rào cản chuyển đổi số của doanh nghiệp quy mô vừa Sợ rò rỉ dữ liệu cá nhân/doanh nghiệp 18.80% Thiếu thông tin về công nghệ số 37.50% Thiếu cam kết, hiểu biết của người lao động 43.80% Thiếu cam kết, hiểu biết của Ban lãnh đạo, quản lý… 56.30% Thiếu cơ sở hạ tầng công nghệ số 62.50% Khó khăn tích hợp các giải pháp công nghệ số 62.50% Khó khăn về chi phí đầu tư, ứng dụng công nghệ số 62.50% Thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số 75% Khó khăn trong thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh 81.30% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% Rào cản chuyển đổi số của doanh nghiệp quy mô vừa Hình 2. Rào cản chuyển đổi số của doangh nghiệp quy mô vừa @ Trường Đại học Đà Lạt
125 Kết quả khảo sát cho thấy, 81,3% doanh nghiệp quy mô vừa tham khảo sát cho rằng rào cản lớn nhất đến từ Khó khăn trong thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh. Thiếu nhân lực nội bộ để ứng dụng công nghệ số được đánh giá là rào cản phổ biến thứ hai với 75% số doanh nghiệp tham gia khảo sát lựa chọn. Đặc biệt, 62,5% doanh nghiệp quy mô vừa gặp khó khăn về Tích hợp các giải pháp công nghệ số, nhiều hơn doanh nghiệp ở các quy mô khác.Trong khi đó, có 37,5% và 18,8% doanh nghiệp quy mô vừa tham gia khảo sát cho rằng việc Thiếu thông tin về công nghệ số và Sợ rò rỉ dữ liệu cá nhân hoặc doanh nghiệp là rào cản chuyển đổi số đối với doanh nghiệp của mình. Qua những phân tích trên có thể nhận diện được một số khó khăn và thách thức cần được tháo gỡ để nâng cao hiệu quả hoạt động CĐS tại các DNNVV ở Việt Nam trong trạng thái bình thường mới là:  Nguồn tài chính khi thực hiện hoạt động chuyển đổi số Đối với các DNNVV thì tài chính là một yếu tố đặc biệt quan trọng, trong khi các hoạt động hoặc dự án thực hiện CĐS một cách toàn diện cho các doanh nghiệp thì chi phí đầu tư là rất lớn. Do đó, qua các cuộc khảo sát và nghiên cứu về thực hiện CĐS của các DNNVV tại Việt Nam thì yếu tố về nguồn tài chính để thực hiện hoạt động CĐS luôn được xem là thách thức. Chi phí triển khai chuyển đổi số không chỉ bao gồm chi phí đầu tư thêm các công nghệ số, mà có thể phát sinh thêm các chi phí như: - Chi phí thay đổi quy trình, đào tạo nhân sự để thích ứng với quy trình mới; - Chi phí đầu tư cho hạ tầng công nghệ thông tin: Việc phải triển khai một số hệ thống công nghệ thông tin sẽ dẫn tới việc tăng đầu tư và các chi phí vận hành hệ thống công nghệ thông tin; trong nhiều trường hợp, thách thức sẽ lớn hơn nếu phải thay đổi, xóa bỏ các hệ thống truyền thống. - Chi phí trong việc xây dựng hệ thống, đảm bảo an ninh, an toàn và phòng chống rủi ro: So với các mô hình kinh doanh truyền thống thì việc chuyển đổi số, áp dụng nhiều công nghệ, lưu trữ và phân tích dữ liệu sẽ dẫn tới việc cần thiết phải bảo vệ an ninh, an toàn dữ liệu của các hệ thống. Vì CĐS là một quá trình cần thực hiện một cách toàn diện để đạt được hiệu quả nên không thể chắc chắn mang lại kết quả ngay lập tức cho doanh nghiệp. Vì vậy, tài chính là yếu tố gây ra nhiều rào cản trong quyết định đầu tư thực hiện CĐS của các DNNVV.  Nhận thức và năng lực quản lý chuyển đổi Các số liệu thống kê từ các cuộc khảo sát được nêu trong bài viết đã cho thấy một tỉ lệ gia tăng đáng kể các DNNVV tại Việt Nam đã tiến hành hoạt động CĐS. Tuy nhiên cũng có một tỉ lệ lớn các doanh nghiệp chưa thực hiện thành công. Một trong những nguyên nhân là do vẫn còn có sự hạn chế về nhận thức của Ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với CĐS, thiếu tư duy kỹ thuật số. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp vẫn nhận định CĐS chủ yếu là ứng dụng công nghệ số, trong khi để đạt hiệu quả thì còn cần kết hợp công nghệ số với chuẩn hóa quy trình kinh doanh, quy trình quản trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó là đánh giá chưa đúng tầm quan trọng của CĐS nên nhiều doanh nghiệp ngại thay đổi thói quen, tập quán kinh doanh từ đó chần chừ trong việc thực hiện hoặc thúc đẩy hoạt động CĐS. Vì vậy hoạt động CĐS ở rất nhiều DNNVV tại Việt Nam diễn ra một cách rời rạc, không toàn diện và diễn tiến chậm. Bên cạnh đó là sự hạn chế trong cách thức ban lãnh đạo quản lý, định hướng và hướng dẫn doanh nghiệp bao gồm nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng hướng tới CĐS.  Nguồn lực công nghệ thông tin để thực hiện CĐS Các DNVVN thường không có các nguồn lực công nghệ thông tin (CNTT) chuyên dụng, chẳng hạn như: Bộ phận CNTT, chuyên gia, nhân lực nội bộ am hiểu về công nghệ số, nhân lực @ Trường Đại học Đà Lạt
126 có kỹ năng số, nền tảng CNTT, cơ sở hạ tầng công nghệ số, quy trình chuyển đổi số, hệ thống hỗ trợ, quản trị chuyển đổi số... Và do đó, DNVVN gặp khó khăn vì không biết thực hiện và quản trị như thế nào.  Hạn chế về thông tin công nghệ số và các giải pháp CĐS một cách tổng thể và toàn diện Măc dù hiện nay trên thị trường không thiếu các giải pháp số của các công ty công nghệ trong nước và quốc tế. Thế nhưng, việc hiểu rõ được các giải pháp và lựa chọn được giải pháp phù hợp với điều kiện và nhu cầu của doanh nghiệp là điều không đơn giản. Nhiều doanh nghiệp có ý định thực hiện CĐS nhưng vì thiếu thông tin nên không biết bắt đầu từ đâu, xây dựng kế hoạch và thực hiện như thế nào. Bên cạnh đó, hiện nay, vẫn chưa có mô hình hay phương pháp nào giải quyết được một cách tổng thể và toàn diện nhằm hỗ trợ DNNVV tự thực hiện quá trình CĐS của mình từ giai đoạn đánh giá hiện trạng doanh nghiệp, chiến lược, lộ trình và lên kế hoạch thực hiện điều này dẫn đến khó khăn khi doanh nghiệp thực hiện quá trình CĐS hay khi tích hợp các giải pháp công nghệ thành một hệ thống xuyên suốt. 4. Kết luận và hàm ý chính sách Việt Nam hiện đang trong trạng thái bình thường mới và để bù đắp cho những tổn thất qua các đợt dịch COVID bùng phát, đây là giai đoạn mà các DNNVV tại Việt Nam đang tăng tốc, nỗ lực và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh hơn bao giờ hết. Vì vậy CĐS hiệu quả chính là chìa khóa không những giúp các DNNVV hồi phục mà còn có thể giúp các doanh nghiệp cải thiện quy trình sản xuất, kinh doanh nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Đối với các DNNVV thì hiện nay đã có nhiều chương trình hỗ trợ kinh phí CĐS của chính phủ để giúp các doanh nghiệp thực hiện CĐS. Do đó, các doanh nghiệp cần cập nhật thông tin kịp thời về các chương trình này để nhận được sự hỗ trợ nhằm giải quyết các khó khăn về chi phí khi thực hiện CĐS. Cụ thể, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đang đẩy mạnh triển khai Chương trình hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số giai đoạn 2021-2025. Chương trình sẽ tập trung hỗ trợ bắt đầu chuyển đổi số cho có quy mô nhỏ, những doanh nghiệp bắt đầu chuyển đổi số, ngân sách nhà nước dành một phần kinh phí từ 20 - 50 triệu đồng/doanh nghiệp/năm. Tăng tốc chuyển đổi số cho các doanh nghiệp đang tăng trưởng, hỗ trợ không quá 100 triệu đồng/năm đối với các đối tượng doanh nghiệp vừa. Hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số hướng đến thị trường xuất khẩu, hỗ trợ tối đa 50% kinh phí khởi tạo, duy trì tài khoản trên các sàn thương mại điện tử xuyên biên giới. Hơn nữa, doanh nghiệp cũng cần hợp tác nghiên cứu, phát triển với các bên liên quan như: Chính phủ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp kỹ thuật số. Nhờ vào mạng lưới kết nối này, doanh nghiêp sẽ tiếp cận nguồn lực dễ dàng hơn, khắc phục điểm yếu vốn có về nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Nhận thức và năng lực quản lý CĐS của Ban Lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của hoạt động CĐS của doanh nghiệp. Mục tiêu của chuyển đổi số không phải là cải tiến một lần đối với các quy trình hiện có; cũng không nên mong đợi những lợi ích đầu tư ngắn hạn. Thay vào đó, chuyển đổi số thực sự sẽ đổi mới mô hình kinh doanh, sử dụng dữ liệu hoạt động và dữ liệu khách hàng nhằm liên tục tạo ra giá trị mới trong thời gian dài. Do đó, ban Lãnh đạo DNNVV cần tham gia các chương trình bồi dưỡng, hướng dẫn CĐS của chính phủ, chương trình hỗ trợ chuyển đổi số các cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước, cũng như định kỳ đánh giá, xác định đúng mức độ chuyển đổi số của doanh nghiệp để có nhận thức đúng đắn về CĐS, cập nhật kế hoạch và lộ trình trong giai đoạn tới và từ đó sẽ giúp Ban lãnh đạo @ Trường Đại học Đà Lạt
127 DNNVV quản lý, định hướng và hướng dẫn doanh nghiệp bao gồm nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng hướng tới chuyển đổi số một cách hiệu quả. Ngoài ra dù khó khăn nhưng các DNNVV cần đầu tư , xây dựng và phát triển các yếu tố về nguồn lực CNTT chuyên dụng để thực hiện CĐS. Vai trò của Bộ phận CNTT, chuyên gia, nhân lực nội bộ am hiểu về công nghệ số, nhân lực có kỹ năng số là rất quan trọng trong quá trình CĐS của doanh nghiệp. Không chỉ trực tiếp tham gia mà các chuyên gia và nhóm nhân lực này còn có thể tư vấn chuyên sâu cho Lãnh đạo doanh nghiệp hiểu đúng các giải pháp công nghệ số, các chương trình CĐS do Chính phủ phát động. Doanh nghiệp có thể cân nhắc đến việc xây dựng bộ phận nhận diện chuyển đổi số và thử nghiệm. Trên nền tảng được trang bị về thông tin và nguồn lực từ các tổ chức hỗ trợ bên ngoài, doanh nghiệp cần phát triển hạ tầng số, như: IoT, mạng 5G, hệ thống thanh toán điện tử...... Cuối cùng, cần có nhiều nghiên cứu hơn nữa về hoạt động CĐS tại các DNNVV Việt Nam nhằm có thể tích hợp các giải pháp công nghệ thành một hệ thống xuyên suốt hay cung cấp hệ thống hỗ trợ toàn diện cho các DNNVV từ chiến lược, lộ trình CĐS đến kế hoạch và quá trình thực hiện CĐS. Điều này sẽ giúp các DNNVV tại Việt Nam có thể thông qua việc tự đánh giá, xác định được vị trí chuyển đổi số hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào, xác định các chiến lược chuyển đổi số phù hợp với xu hướng và nguồn lực của doanh nghiệp, cũng như lên kế hoạch và theo dõi các lộ trình và các dự án chuyển đổi số theo các chiến lược chuyển đổi số này. Tài liệu tham khảo 1. Bộ Kế hoạch và đầu tư (2021). Báo cáo thường niên chuyển đổi số doanh nghiệp 2021. Truy cập tại: https://www.mpi.gov.vn/Pages/tinbai.aspx?idTin=52749&idcm=131 2. CISCO (2020). Nghiên cứu độ trưởng thành số hóa của Doanh nghiệp SMB tại khu vực APJC năm 2020. Truy cập tại: https://www.cisco.com/c/vi_vn/solutions/small-business/digitalmaturity-2020.html 3. Đỗ Văn Quân (2021). Thích ứng với “trạng thái bình thường mới” trong phòng, chống dịch COVID-19. Truy cập tại: https://tuyengiao.vn/van-hoa-xa-hoi/xa-hoi/thich-ung-voi-trang-thai-binh-thuong-moi- trong-phong-chong-dich-covid-19-135922 4. Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (2019). Truy cập tại: https://giaoducthoidai.vn/ket- noi/khoi-dong-binh-chon-danh-hieu-sao-khue-2020-3840141.html 5. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 14(1–25). 6. Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339–343. 7. Nguyễn Mạnh Tuấn, Trương Văn Tú, Lê Ngọc Thạnh (2022). Xây dựng mô hình hệ thống hỗ trợ quản trị chuyển đổi số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu và kinh doanh Châu Á, năm thứ 32, số 7 (2021), P.23-24 8. Phạm Hà Trang, Đỗ Thị Hương Trà, Lê Thu Trang, Cao Thùy Trang, Nguyễn Thị Phương Thảo (2022). Chính sách bình thường mới trong việc “hồi sinh” các doanh nghiệp trong bối cảnh COVID-19, file:///D:/NCKH/HOI%20THAO%20KHOA%20KINH%20TE%20THANG%205%20N%C4%82M% 202022/CHINH%20SACH%20BINH%20THUONG%20MOI%20DH%20QUOC%20GIA%20HA% 20NOI.pdf 9. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (2021), Khảo sát cảm nhận của cộng đồng kinh doanh đối với nghị quyết 105/NQ-CP về hỗ trợ doanh nghiệp, hợp tác xã, hộ kinh doanh trong bối cảnh dịch Covid- 19. Truy cập tại: https://img.vietnamfinance.vn/upload/news/hoanghung_btv/2021/9/26/bao-cao-cua- vcci.pdf @ Trường Đại học Đà Lạt
128 10. Phúc Minh (2010). WEF: Đi tìm “trạng thái bình thường mới” của kinh tế toàn cầu. Truy cập tại: https://thesaigontimes.vn/wef-di-tim-trang-thai-binh-thuong-moi-cua-kinh-te-toan-cau/ 11. Schallmo, D., Williams, C. A., & Boardman, L. (2019). Digital transformation of business models – Best practice, enablers, and roadmap. International Journal of Innovation Management, 21(8), 1–17. 12. Sugathan, P., Rossmann, A., & Ranjan, K. R. (2018). Toward a conceptualization of perceived complaint handling quality in social media and traditional service channels. European Journal of Marketing, 52(5/6), 973–1006 13. Truvé, T., Wallin, M., & Ryfors, D. (2019). Swedish manufacturing SMEs readiness for Industry 4.0: What factors influence an implementation of Artificial Intelligence and how ready are manufacturing SMEs in Sweden?. Bachelor Thesis in Business Administration, Jönköping University. 14. Watkins.J, Nguyen Quang Trung , Mathews Nkhoma, Vo Khanh Thien, Nguyen Le Hoang Long (2021), Chuyển đổi số ở Việt Nam khảo sát các doanh nghiệp vừa và nhỏ và doanh nghiệp nhà nước. 15. Word Bank (2001). Small and Medium Enterprise (SME) World Bank Group review of small business activities - 2001. From https://documents.worldbank.org/pt/publication/documents- reports/documentdetail/686931468765624340/small-and-medium-enterprise-sme-world-bank-group. @ Trường Đại học Đà Lạt