Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 27)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 41
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 27) Năng lực lãnh đạo và Hành vi tổ chức Giới thiệu chung Hành vi mang tính tổ chức (Organizational Behavior) là những nghiên cứu và ứng dụng của kiến thức về việc mọi người, các cá nhân và tập thể hành động như thế nào trong tổ chức. Điều này được thực hiện thông qua một phương pháp gọi là “Tiếp cận theo hệ thống” (system approach). Phương pháp này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa mọi người của tổ chức về mặt cá nhân, nhóm, tổ chức...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 27)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 27) Năng lực lãnh đạo và Hành vi tổ chức Giới thiệu chung Hành vi mang tính tổ chức (Organizational Behavior) là những nghiên cứu và ứng dụng của kiến thức về việc mọi người, các cá nhân và tập thể hành động như thế nào trong tổ chức. Điều này được thực hiện thông qua một phương pháp gọi là “Tiếp cận theo hệ thống” (system approach). Phương pháp này sẽ làm sáng tỏ mối quan hệ giữa mọi người của tổ chức về mặt cá nhân, nhóm, tổ chức và trong hệ thống xã hội, với mục đích xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn, thông qua việc thực thi tất cả các mục tiêu của từng cá nhân, của cả tổ chức và của toàn xã hội.
Xuất phát từ định nghĩa bạn thấy ở trên, hành vi tổ chức bao gồm rất nhiều chủ đề phong phú và đa dạng, chẳng hạn như hành vi con người, sự thay đổi, năng lực lãnh đạo, tập thể... Có khá nhiều chủ đề của Hành vi tổ chức đã được trình bày cặn kẽ ở các phần trước của loạt bài viết về năng lực lãnh đạo, nên phần này sẽ không đề cập đến những chủ đề đã được trình bày. Các nhân tố của Hành vi tổ chức Nền tảng của một tổ chức được xây dựng dựa trên các mục tiêu, viễn cảnh, giá trị và các triết lý về quản trị. Đến lượt mình, những nhân tố này sẽ định hướng cho văn hoá của tổ chức, cả những tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức, cùng môi trường xã hội. Bản sắc văn hoá đó sẽ xác định phong cách lãnh đạo, giao tiếp và động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức. Nhân viên sẽ cảm nhận điều này như chất lượng cuộc sống nơi công sở - yếu tố chi phối động cơ làm việc của họ. Và kết quả cuối cùng chính là chất lượng công việc, sự hài lòng với bản thân, sự thăng tiến của các thành viên và sự phát triển chung của cả tổ chức. Tất cả các nhân tố này hoà quyện vào nhau để tạo nên một hình mẫu trong công việc, điều mà các tổ chức luôn cố gắng thực hiện. Những mô hình của Hành vi tổ chức Có bốn hình mẫu chính các tổ chức thường thực thi: - Chuyên quyền độc đoán (Autocratic) - Nền tảng của mô hình này là quyền lực, với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ bản thân các nhà lãnh đạo. Nhân viên bị áp đặt hướng đến sự phục tùng và phụ thuộc vào cấp trên, họ buộc phải phục tùng để có thể tồn tại trong tổ chức. Như vậy, kết quả công việc sẽ chỉ ở mức tối thiểu (minimal). - Giam giữ (Custodial) - Nền tảng của mô hình là những nguồn lực kinh tế với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ tiền bạc. Nhân viên bị áp đặt hướng tới sự an toàn, lợi nhuận, và cuối cùng là phụ thuộc vào tổ chức. Nhân viên cần tuân theo những yêu cầu này để đảm bảo sự an toàn công việc cho mình. Kết quả công việc sẽ là sự hợp tác bị động (passive cooperation).
- Ủng hộ động viên (Supportive) - Nền tảng của mô hình này là phong cách lãnh đạo với những định hướng trong quản lý chịu sự chi phối từ sự ủng hộ, động viên. Nhân viên được hướng tới sự tham gia và thực thi công việc trong tổ chức một cách tích cực. Họ cần tuân theo những yêu cầu đó, bắt nguồn từ chính vai trò của họ và sự thừa nhận của tổ chức khi họ thực hiện tốt công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nỗ lực cố gắng (awakened drives). - Đồng tâm hiệp lực (Collegial) - Nền tảng của mô hình này là mối quan hệ đối tác với định hướng quản lý là làm việc trong tổ chức. Nhân viên được hướng tới sự tự giác và có trách nhiệm trong công việc. Kết quả công việc sẽ ở mức nhiệt tình hợp lý (moderate enthusiasm). Mặc dù 4 mô hình khác biệt nhau, nhưng hầu như không có tổ chức nào thực hiện duy nhất một mô hình, mà luôn có một mô hình chủ đạo và có một hoặc một vài bộ phận nhỏ nào đó chịu sự chi phối và ảnh hưởng của các mô hình khác. Mô hình thứ nhất- chuyên quyền độc đoán- có xuất xứ từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các nhà quản lý của mô hình này nghiêng về thuyết X của McGregor, trong khi các nhà quản lý của ba mô hình còn lại nghiên về thuyết Y của McGregor (xem bài Năng lực lãnh đạo và Hành vi con người). Cùng với thời gian, mỗi mô hình sẽ thay đổi và tiến triển cho phù hợp với tổ chức, và không có một mô hình nào là hoàn hảo cả. Mô hình đồng tâm hiệp lực không nên được xem như mô hình sau cùng cũng như mô hình tốt nhất, mà nên coi đây chỉ là điểm khởi đầu cho một mô hình hay khuôn mẫu mới. Hệ thống xã hội, Văn hoá và Cá nhân hoá Hệ thống xã hội (social system) là tổ hợp những mối quan hệ giao tiếp theo nhiều cách khác nhau của mọi người. Trong phạm vi tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả mọi thành viên và các mối quan hệ của họ với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tới hành vi của các thành viên khác. Cũng như vậy, hệ thống xã hội không có bất kỳ giới hạn nào cả ... nó trao đổi hàng hoá, ý kiến, văn hoá, v.v... với môi trường xung quanh.
Văn hoá là tổng hợp các thái độ và hành vi của một cộng đồng xã hội bao gồm niềm tin, tập quán, kiến thức và thói quen. Văn hoá có ảnh hưởng rõ rệt đến hành vi con người, ngay cả khi nó không “thấm” vào tư duy ý thức của nhân viên. Mọi người phụ thuộc vào văn hoá, bởi nó đem lại cho họ sự ổn định, an toàn, kiến thức, khả năng phản xạ và thích ứng với các hoàn cảnh khác nhau. Đây là lý do tại sao người ta rất ngại phải thay đổi. Họ sợ hệ thống sẽ trở nên không ổn định, sự an toàn của họ không còn nữa, họ không thể hiểu được những quy trình mới, và họ không biết phải đối phó như thế nào với các hoàn cảnh mới. Cá nhân hoá là khi các nhân viên thành công trong việc thể hiện sức mạnh và ảnh hưởng của mình đối với cấu trúc xã hội, thông qua việc thách thức văn hoá của tổ chức. Tác động của Cá nhân hóa đối với tổ chức _______________________________ Cao | | | | Phục tùng | Chủ nghĩa cá nhân | | | sáng tạo | Xã hội hóa |______________ _|______________ | ||| | Tách biệt | Nổi loạn | Thấp |______________ _|_______________ | Thấp Cá nhân hóa Cao Biểu đồ trên cho thấy Cá nhân hoá ảnh hưởng như thế nào đối với các tổ chức khác nhau:
- Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra sự tách biệt và cô lập (isolation) trong tổ chức. - Mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá thấp sẽ tạo ra phục tùng trong (conformity) tổ chức. - Mức Xã hội hoá thấp và mức Cá nhân hoá cao sẽ tạo ra sự nổi loạn (rebellion) trong tổ chức. - Mục tiêu mà các tổ chức muốn hướng tới đó là mức Xã hội hoá cao và mức Cá nhân hoá cao nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo. Đây chính là những gì một tổ chức cần đạt được để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ... hãy để mọi người cùng phát triển với tổ chức, đồng thời làm những việc đúng, khi mọi người xung quanh muốn đi theo con đường dễ dàng, bằng phẳng. Điều này hoàn toàn có thể trở thành động thái làm cân bằng các tình huống. Chủ nghĩa cá nhân tạo ra các quyền cá nhân, những mối liên kết xã hội lỏng lẻo, lòng tự trọng cao, cùng với các phần thưởng dành cho cá nhân và cho sự nghiệp của họ. Các thành viên có xu hướng tìm kiếm ngôi vị số 1! Trái ngược lại, xã hội hoá hay chủ nghĩa tập thể sẽ tạo ra tính liên kết nhóm, sự hài hoà, và đặt ra câu hỏi “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Tổ chức cần những nhân viên biết tạo ra những thách thức, biết đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được bản sắc văn hoá và không vượt ra khỏi phạm vi hệ thống xã hội. Phát triển tổ chức Phát triển tổ chức (Organization Development - OD) là một ứng dụng có hệ thống của tri thức khoa học về hành vi thuộc các cấp độ khác nhau, như nhóm, liên nhóm, tổ chức... nhằm đem lại sự thay đổi theo kế hoạch. Mục tiêu của OD là nâng cao chất lượng cuộc sống nơi công sở, năng suất lao động, khả năng thích nghi và tính hiệu quả. OD được thực hiện thông qua việc thay đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, thủ tục, và cấu trúc để tổ chức có thể thích nghi hiệu quả với những hoạt động cạnh tranh, lợi thế kỹ thuật, cũng như để đạt được bước tiến nhanh của sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.
OD có bảy đặc tính như sau: 1. Giá trị nhân văn (Humanistic Values): Niềm tin lạc quan về những tiềm năng của các nhân viên (Thuyết Y của McGregor). 2. Định hướng hệ thống (Systems Orientation): Tất cả các bộ phận của tổ chức, từ cấu trúc, công nghệ và con người, phải làm việc cùng với nhau. 3. Học hỏi dựa trên kinh nghiệm (Experiential Learning): Kinh nghiệm của các học viên trong môi trường đào tạo cần được coi là vấn đề nhân sự mà mọi người nên chú ý tại nơi làm việc. Công việc đào tạo không nên chỉ bao gồm toàn học thuyết hay bài giảng. 4. Giải quyết vấn đề (Problem Solving): Các vấn đề được xác định, dữ liệu được thu thập, hành động đúng đắn được thực hiện, sự tiến bộ được nhìn nhận, và những điều chỉnh trong quy trình giải quyết vấn đề vướng mắc được thực hiện khi cần thiết. Quy trình này được biết đến như quá trình Nghiên cứu hành động (Action Research). 5. Định hướng phòng khi bất trắc (Contingency Orientation): Các hành động được lựa chọn và chỉnh lý cho phù hợp với nhu cầu. 6. Tác nhân thay đổi (Change Agent): Kích thích, tạo điều kiện thuận lợi, phối hợp và sắp xếp sự thay đổi. 7. Các mức độ can thiệp (Levels of Interventions): Các vấn đề có thể xuất xuất hiện với một hay nhiều mức độ khác nhau trong tổ chức, vì vậy các chiến lược hoạch định cũng sẽ đòi hỏi một hay nhiều sự can thiệp. Chất lượng cuộc sống nơi công sở Chất lượng cuộc sống nơi công sở (Quality of Work Life - QWL) là sự thuận lợi hay bất lợi của môi trường làm việc. Mục đích của nó là phát triển công việc và taọ điều kiện làm việc hoàn hảo cho nhân viên và tập thể. Một trong những cách thức để đạt được QWL luôn ở mức cao là tổ chức, sắp xếp công việc. Luôn có sẵn một vài sự lựa chọn để bạn biết cách sắp xếp bố trí công việc hiệu quả nhất:
- Giữ nguyên nội dung các công việc nhưng chỉ tuyển dụng những nhân viên nào ưa thích một môi trường làm việc ổn định hay những công việc thường nhật có tính chất chu kỳ đều đặn. Một vài người thực sự ưa thích những công việc có tính an toàn cao và nhận được nhiều sự ủng hộ của mọi người. - Giữ nguyên nội dung các công việc, nhưng trả công cho nhân viên cao hơn. - Cơ giới hoá và tự động hoá những công việc có tính chu kỳ. Hãy để các “người máy” giải quyết những công việc này. - Và tại những nơi mà OD được yêu thích – hãy tái thiết kế lại công việc. Khi tái thiết kế lại công việc, có hai phương thức để bạn lựa chọn - Khuếch trương công việc (Job enlargement) và Làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và phận sự khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này làm nên sự phóng khoáng, mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Bạn cũng có thể đạt được mục tiêu này thông qua sự xoay vòng công việc. Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là bạn đã gia tăng chiều sâu cho công việc – các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Phương thức này đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng. Biểu đồ sau sẽ minh hoạ sự khác biệt giữa hai phương thức: Khuếch trương công việc và Làm phong phú công việc Cấp độ | | | cao | Làm phong phú | Khuếch trương | | công việc |và làm phong phú | | | công việc |
Nhấn mạnh vào|_______________|________________| các nhu cầu | | | | Công việc | Khuếch trương | | theo chu kỳ | công việc | Cấp độ | | | thấp |________________|_______________| Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều Ít Sự đa dạng của các nhiệm vụ Nhiều Những ích lợi của phương thức Làm phong phú công việc bao gồm: - Sự thăng tiến của cá nhân; - Các cá nhân hài lòng hơn với công việc của mình; - Sự thể hiện năng lực của từng cá nhân; - Nhân viên thực thi công việc hiệu quả hơn vì lợi ích của tổ chức; - Tổ chức động viên nhân viên được nhiều hơn và thực chất hơn; - Trong tổ chức it xảy ra sự lánh mặt, lật đổ và than phiền; - Sử dụng đầy đủ nguồn nhân lực cho cộng đồng; - Cộng đồng sẽ có được nhiều tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Có khá nhiều cách thức khác nhau để có được kết quả tốt nhất trong tiến trình Làm phong phú công việc: - Sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Muốn thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất
của tiến trình Làm phong phú công việc so với tiến trình Khuếch trương công việc- tiến trình Khuếch trương công việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định. - Nhận dạng nhiệm vụ (Task Identity): Tạo ra hay thực thi từng phân đoạn của công việc (giao khoán). Điều này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác làm chủ công việc và tinh thần trách nhiệm với sản phẩm. - Ý nghĩa của nhiệm vụ (Task Significant): Các nhân viên nhận thức được tầm quan trọng và ảnh hưởng của công việc tới bản thân họ và tới mọi người. - Sự tự chủ (Autonomy): Điều này đem lại cho các nhân viên tính cẩn trọng và khả năng kiểm soát các quyết định có liên quan đến công việc của mình trong tổ chức. - Phản hồi (Feedback): Đưa ra những thông tin cho các nhân viên thấy họ đã thực hiện tốt công việc như thế nào. Điều này có thể đến trực tiếp từ công việc các nhân viên đang thực hiện (phản hồi qua nhiệm vụ) hay thông qua lời nói của một ai đó. (Còn tiếp)