Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:94

Thêm vào BST

Báo xấu

253
lượt xem 67
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam nêu những vấn đề cơ bản về chiến lược đại dương xanh trên thế giới và ở Việt Nam. Thực tiễn áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh ở một số doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam. Bài học từ kinh nghiệm một số nươc trên thế giới và giải pháp nhằm tăng cường chiến lược đại dương xanh tại Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ------------- KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM Sinh viên thực hiện : Chu Thị Thuý Linh Lớp : Anh 12 Khóa : 44C Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn Hà Nội - 05/2009
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI .............................................................................................................. 3 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH ....................................... 3 1.1.1. Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh .............................................. 3 1.1.2. Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh” ......................................... 4 1.1.3. Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh ...................... 5 1.1.3.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh .............................................. 5 1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ................................ 6 1.1.4. Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh ........................................ 7 1.1.4.1. Sơ đồ chiến lƣợc .............................................................................. 7 1.1.4.2. Khuôn khổ 4 hành động ................................................................... 9 1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành ................ 10 1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) .... 11 1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường .................................................... 11 1.2.1.1. Định hƣớng về các ngành sản phẩm thay thế .................................. 11 1.2.1.2. Định hƣớng theo các nhóm chiến lƣợc trong ngành ........................ 12 1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau ......................... 12 1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung ............................................................................ 13 1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với ngƣời mua ........................... 13 1.2.1.6. Định hƣớng theo thời gian ............................................................. 14 1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết ..................................................................................................................... 14 1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại ............................................ 15 1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý . 17 1.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH .................................... 22 1.3.1. Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức .................................... 22
1.3.1.1. Vƣợt qua những khó khăn về mặt nhận thức .................................. 22 1.3.1.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực ............................................... 23 1.3.1.3. Giải quyết khó khăn về động lực .................................................... 23 1.3.1.4. Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty ...... 24 1.3.2. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E ............................................ 24 1.4. VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƢỢU VANG CASELLA WINES (ÚC) . 26 1.4.1. Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ ................................................... 26 1.4.2. Các công cụ phân tích .................................................................................. 27 1.4.3. Vẽ lại ranh giới thị trường ........................................................................... 30 1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại..................................................................... 31 1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện .......................................................... 31 CHƢƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀO VIỆT NAM ................................................................................................. 33 2.1. BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP WTO.................................................................................................................. 33 2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. ....................................................... 33 2.1.1.1. Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn hơn. ............................................................................................................ 33 2.1.1.2. Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trƣờng thế giới sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng của các nƣớc khác. ................................................................ 35 2.1.2. Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu ....... 35 2.2. THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM ..................................................................................... 37 2.2.1. Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam ......... 37 2.2.2. Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu biểu ở Việt Nam ...................................................................................................... 39 2.2.2.1. Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến ........................................ 39 2.2.2.2. Phở 24 - mô hình kinh doanh ẩm thực có bài bản đầu tiên ở Việt Nam44 2.2.2.3 Tracy – chuỗi cửa hàng một giá kinh doanh quần áo ở phía Bắc...... 49
2.3. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN VỀ ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM ..................................................................................... 53 2.3.1. Thuận lợi về áp dụng chiến lược đại dương xanh........................................ 53 2.3.1.1. Thị trƣờng Việt Nam còn nhiều tiềm năng chƣa khai thác hết ........ 53 2.3.1.2 Đội ngũ nhân sự chất lƣợng cao đƣợc đào tạo từ nƣớc ngoài trở về . 54 2.3.2. Khó khăn về áp dụng chiến lược đại dương xanh........................................ 55 2.3.2.1. Những rào cản về tín dụng ............................................................. 55 2.3.2.2. Hạn chế về trình độ ngƣời lao động ................................................ 56 2.3.2.3. Hạn chế về quy mô và công nghệ ................................................... 59 2.3.2.4. Rủi ro từ sự bắt chƣớc của các đối thủ cạnh tranh.......................... 61 CHƢƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM ...................................................................... 64 3.1. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI ............ 64 3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng ................................................................................................ 64 3.1.2. QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm xúc của ngành......................................................................................................... 67 3.1.3. JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những người chưa mua hàng của doanh nghiệp .......................................................................................................... 68 3.1.4. Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dương xanh nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trước đây không được chú ý tới ................................................ 71 3.1.5. Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E vào thực tiễn ........................................................................................................... 73 3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM ..... 77 3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương xanh ........................................................................................................................ 77 3.2.1.1. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trƣờng ................ 77
3.2.1.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh ................................................................................................. 78 3.2.2. Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương xanh ........................................................................................................................ 79 3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng đƣợc tên tuổi trƣớc khi mô hình bị bắt chƣớc ................................................................................................................... 79 3.2.2.2. Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị .................................... 79 3.2.3. Giải pháp từ phía chính phủ ........................................................................ 80 3.2.3.1. Chú trọng đào tạo nhân lực chất lƣợng cao và có chính sách thu hút nhân tài về nƣớc.......................................................................................... 80 3.2.3.2. Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trƣờng hợp vi phạm ....................................................................................................... 83 3.2.3.3. Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế kinh doanh .................................................................................................. 84 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 87
DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU * BẢNG: Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh............................................ 7 Bảng 1.2: Mô hình mạng ....................................................................................... 10 Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng ................... 19 Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail ............................................................. 29 Bảng 2.1:Tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam những năm qua (%) ............... 36 Bảng 2.2: Mô hình mạng của trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ .................................... 43 Bảng 2.3: Mô hình mạng trong việc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh của Tracy. 52 Bảng 2.4: So sánh cơ cấu đào tạo nghề nghiệp....................................................... 57 Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam 60 * HÌNH: Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ……………..6 Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz...................................................................... 8 Hình 1.3. Ba cấp phân chia những ngƣời không mua hàng của doanh nghiệp…….16 Hình 1.4: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ................................................. 17 Hình 1.5: Sơ đồ chiến lƣợc ngành sản xuất rƣợu vang trên thị trƣờng Mỹ ............ 27 Hình 1.6: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail .......................................................... 29 Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tƣợng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của Yellow Tail…………………………………………………………………31 Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow……..32 Hình 2.1: Sơ đồ chiến lƣợc của Phở 24 .................................................................. 48 Hình 2.2: Sơ đồ chiến lƣợc của Tracy .................................................................... 52 Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk .......................................................... 72
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài “Trong kinh doanh mọi cái đều có thể thay đổi.” Đó là điều khẳng định có tính tổng kết của Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc. Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng hàng đầu phƣơng châm: thay đổi và sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng. Tiêu điểm thích ứng ở đây là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng bằng cách sáng tạo độc đáo nhƣ: thay đổi chất lƣợng sản phẩm, thay đổi chiến lƣợc kinh doanh, thay đổi dịch vụ cung cấp... Điều đó đƣợc lý giải trong cuốn sách “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” của hai tác giả W. Chan Kim và Renee Mauborgne. Nhóm tác giả của cuốn sách đƣa ra ý tƣởng hình thành “Đại dƣơng xanh”, ở đó không có cạnh tranh, không có xung đột gay gắt giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm “không có cạnh tranh” ở đây chỉ là khái niệm tƣơng đối, theo nghĩa giảm thiểu cạnh tranh, giảm thiểu đối đầu trực tiếp. Các giải pháp nêu trong cuốn sách là đổi mới tƣ duy nghiên cứu thị trƣờng về cách thức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Để thành công trong chiến lƣợc Đại dƣơng xanh, trƣớc hết cần phải có ý tƣởng kinh doanh độc đáo, khả năng công nghệ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Theo quan điểm marketing, mọi ý tƣởng đƣa ra đều cần đƣợc tôn trọng, bởi lẽ có ý tƣởng lúc đầu bị coi là điên rồ lại đáng giá cả trăm triệu đô. Khi những ý tƣởng đó đƣợc đƣa vào thực tế thì sẽ có giá trị nhân lên gấp bội. Ý tƣởng cho công trình kiến trúc tháp Eiffel ở Paris (Pháp) hiện cao 324 mét, đƣợc hình thành năm 1887 của kỹ sƣ ngƣời Pháp Gustave Eiffel là một trong những trƣờng hợp điển hình đó. Thực vậy, ý tƣởng này ban đầu đã từng bị coi là ý nghĩ quái gở của một kẻ điên khùng. Vậy mà ngày nay, Tháp Eiffel trở thành biểu tƣởng của Paris, niềm tự hào của cả nƣớc Pháp cũng nhƣ châu Âu và thế giới. Mỗi năm tháp Eiffel thu hút gần 20 triệu lƣợt khách du lịch. Ý thức đƣợc thực tiễn trên, ngƣời viết đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận của chiến lƣợc đại dƣơng xanh và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới, mục đích cuối cùng của đề tài là đƣa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp để áp dụng tốt hơn chiến lƣợc đại dƣơng xanh ở Việt Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới và ở Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào khả năng áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc khảo sát một số doanh nghiệp nƣớc ngoài chỉ nhằm tìm ra giải pháp áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho các doanh nghiệp Việt Nam. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Ngoài những phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống nhƣ thống kê và kế toán, phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh…; khóa luận còn sử dụng các phƣơng pháp luận của Marketing hiện đại nhƣ phỏng vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu tại hiện trƣờng… 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới. Chƣơng 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam. Chƣơng 3: Bài học kinh nghiệm của một số nƣớc trên thế giới và giải pháp nhằm tăng cƣờng áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam. 2
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 1.1.1. Khái niệm và tính ƣu việt của đại dƣơng xanh Để hiểu rõ khái niệm đại dƣơng xanh, trƣớc hết chúng ta hãy tìm hiểu khái niệm đối lập với nó là đại dƣơng đỏ. Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣơng cho khu vực có nhiều ngành kinh doanh hiện đang tồn tại. Đây là khu vực thị trƣờng đã đƣợc xác lập và luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ để giành giật khách hàng và thị phần. Ngƣợc lại đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực chƣa xuất hiện hoạt động kinh doanh của công ty nào. Nói cách khác, đó là khoảng trống thị trƣờng tuy có nhu cầu nhƣng chƣa đƣợc đáp ứng. Trong môi trƣờng kinh doanh “đại dƣơng đỏ”, ranh giới các ngành đƣợc xác định và đƣợc chấp nhận. Các công ty luôn tìm cách vƣợt qua đối thủ của mình dƣới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thƣờng khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé. Đặc biệt trong tình trạng cung vƣợt cầu ở nhiều ngành hàng nhƣ hiện nay, việc cạnh tranh một mất một còn là khó tránh khỏi. Môi trƣờng kinh doanh nhƣ vậy đƣợc gọi là đại dƣơng đỏ - màu tƣợng trƣng cho cảnh đổ máu ác liệt. Trái lại, đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác, bởi những nhu cầu mới đƣợc tạo ra và cơ hội cho sự tăng trƣởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dƣơng xanh đƣợc tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhƣng hầu hết đƣợc tạo ra từ bên trong những đại dƣơng đỏ bằng cách mở rộng gianh giới hiện tại của ngành. Nhƣ đã nói ở trên, vì đại dƣơng xanh là khoảng thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác nên ngƣời tạo lập đai dƣơng xanh chính là ngƣời phát hiện ra một nhu cầu mới, ngƣời đi tiên phong trong một lĩnh vực mới, một ngành nghề mới, hoặc một phƣơng pháp phục vụ mới. Vì thế trong đại dƣơng xanh, cạnh tranh là không cần thiết vì hiện thời không có đối thủ. Quy luật cạnh tranh trong đại dƣơng đỏ là rất cần thiết nhƣng vẫn chƣa đủ để doanh nghiệp đạt đƣợc một kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần có tầm nhìn 3
rộng hơn cho tƣơng lai chứ không chỉ là cạnh tranh với đối thủ hiện tại: Họ cần tạo ra những đai dƣơng xanh. Vậy: Đại dƣơng xanh đƣợc hiểu là khoảng trống thị trƣờng mới (new market space) đƣợc tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác nhu cầu đó. Thế nên trong đại dƣơng xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh. 1.1.2. Tính tƣơng đối của khái niệm “Đại dƣơng xanh” Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trƣờng, bởi lẽ: Nhu cầu của con ngƣời là vô tận nhƣng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán. Hay nói cách khác, đƣờng cầu bị giới hạn. Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản. Với những nhu cầu đã đƣợc xác định nhƣ ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu lên vì sức tiêu dùng có hạn. Thật vậy, mỗi ngƣời chỉ có thể tiêu thụ một lƣợng thực phẩm nhất định trong một ngày. Nếu trên thị trƣờng xuất hiện một sản phẩm mới thì ngƣời mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng những sản phẩm trƣớc đây vẫn hay mua. Nhƣ vậy những công ty sản xuất các loại sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để đƣợc khách hàng lựa chọn. Cũng có trƣờng hợp một nhu cầu mới đƣợc tạo ra. Ví dụ, 50 năm về trƣớc nhu cầu sử dụng Internet không đƣợc biết đến nhƣng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu đƣợc ở hàng loạt nƣớc trên thế giới. Những ngƣời nắm đƣợc nhu cầu mới này thực sự có đƣợc lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài mà không gặp phải sự cạnh tranh nào. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là không tồn tại sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này. Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu mới không phải dễ và việc làm cho mọi ngƣời nhận thức đƣợc sự cần thiết của nhu cầu mới này còn khó khăn hơn. Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu đang tồn tại cho đến khi nó xác lập đƣợc vị trí của mình trong đời sống của con ngƣời. Ví dụ, một ngƣời sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác nhƣ giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu của con ngƣời luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc tiên và cấp thiết hơn. 4
Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim, không gửi thƣ qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bƣu điện. Ngay cả ở trƣờng hợp này ngƣời ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra. Vì thế, ý tƣởng tạo ra một môi trƣờng kinh doanh không có cạnh tranh mà hai tác giả Kim và Mauborgne đƣa ra chỉ mang tính chất tƣơng đối ở mức độ giảm thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp 1.1.3. Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược đại dương xanh a) Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh Theo giáo trình Marketing quốc tế của trƣờng Đại học ngoại thƣơng xuất bản năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lƣợc: Chiến lƣợc là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con ngƣời và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm đạt đƣợc chắc chắn những mục tiêu đã định. (Theo Carl Von Clausewitez) Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động nhất định. (Theo Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing) Từ căn cứ trên, ngƣời viết xin đƣa ra 2 khái niệm về chiến lƣợc đại dƣơng xanh nhƣ sau : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con ngƣời và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dƣơng xanh. Hoặc : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dƣơng xanh. Bản chất của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là sự đổi mới giá trị (value innovation) ( hình 1.1). Sự đổi mới giá trị chỉ có đƣợc khi doanh nghiệp tác động 5
đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua. Việc tiết kiệm chi phí đƣợc thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhƣng không mang lại nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng. Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố mới lạ hoặc ít đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào. Những yếu tố này có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng. Hơn nữa, qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. Nhờ thế, doanh nghiệp làm đƣợc điều tƣởng chừng nhƣ không thể trong kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở mức giá rẻ hơn. Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại dương xanh (Nguồn: sách “Chiến lược đại dương xanh” _bản dịch trang 42) 1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh Chiến lƣợc đại dƣơng xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình thành và thực hiện. Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một chiến lƣợc mới. Hình 1.2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi áp dụng từng nguyên tắc. Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ đƣợc trình bày ở phần 1.2 và 1.3. 6
Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc trong quá trình hình thành Mục đích của nguyên tắc (1)Vẽ lại ranh giới thị trƣờng Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm (2) Tập trung vào tổng thể chứ không Giảm rủi ro trong hoạch định tập trung vào các con số (3) Vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại Giảm rủi ro về quy mô (4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh dựa trên trình tự hợp lý Nguyên tắc trong quá trình thực hiện Mục đích của nguyên tắc (5) Vƣợt qua những trở ngại về tổ chức Giảm ri ro về tổ chức (6) Vận dụng quy trình quản lý 3E Giảm rủi ro về quản lý 1.1.4. Các công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh Cũng nhƣ các chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đi đúng đắn, giảm thiểu rủi ro. Trong “ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh”, nhóm tác giả đã phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Cụ thể là: 1.1.4.1. Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lƣợc là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Để hiểu rõ đƣợc khái niệm sơ đồ chiến lƣợc, trƣớc hết hãy cùng tìm hiểu về giá trị và đường giá trị: a) Giá trị và đƣờng giá trị Giá trị đƣợc nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng chứ không phải giá trị trong kinh tế học. Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lƣợc. Đường giá trị đƣợc thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành. Trục hoành (Ox) bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. Trục tung (Oy) là một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty mang lại cho 7
khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên. Qua nghiên cứu thị trƣờng doanh nghiệp có thể đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho ngƣời mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tƣơng ứng sẽ đƣợc để ở mức cao trên trục tọa độ. Còn ngƣợc lại sẽ đƣợc để ở mức thấp. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá cao hơn. Đường giá trị là đƣờng gấp khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng đƣợc định vị trên trục tọa độ. Ví dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đƣờng giá trị nhƣ sau: Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành 0x) nhƣ giá cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình hiểm trở, ta vẽ đƣợc đƣờng giá trị của xe Matiz nhƣ trên. Loại xe này đƣợc đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an toàn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị đƣợc để ở mức cao. Thiết kế của xe chƣa đẹp mắt và chỉ thích hợp với địa hình đƣờng bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp. Đối với các sản phẩm xe khác nhƣ dòng xe cao cấp, xe địa hình thì đƣờng giá trị của chúng sẽ khác với đƣờng giá trị của xe Matiz. 8
b) Sơ đồ chiến lƣợc Sơ đồ chiến lược là hình ảnh bao gồm đường giá trị của doanh nghiệp và đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lƣợc nhƣ vậy sẽ cho doanh nghiệp biết các đối thủ đang tập trung vào yếu tố cạnh tranh nào và doanh nghiệp đang tập trung vào yếu tố cạnh tranh nào. Nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp khác với của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp đã thành công trong việc tạo ra “đại dƣơng xanh” trên thị trƣờng. Ngƣợc lại, nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp đồng dạng với đƣờng giá trị của đối thủ cạnh tranh, thì đó là dấu hiệu doanh nghiệp đang tồn tại trong “đại dƣơng đỏ”, cần tiến hành “ bẻ cong” đƣờng giá trị để tạo ra một đại dƣơng xanh mới. Hình 1.6 (phần 1.4) minh họa một sơ đồ chiến lƣợc thành công. 1.1.4.2. Khuôn khổ 4 hành động Sau khi đã định vị đƣợc tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sơ đồ chiến lƣợc, bƣớc tiếp theo là vẽ lại đƣờng giá trị cho doanh nghiệp sao cho vừa đạt đƣợc đồng thời 2 mục tiêu chi phí thấp và khác biệt hóa. Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp cần cắt giảm các yếu tố không thực sự quan trọng và tăng cƣờng các yếu tố mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Đây chính là cốt lõi của chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Trong suốt qua trình thực hiện, doanh nghiệp cần trả lời 4 câu hỏi lớn đƣợc gọi là khuôn khổ bốn hành động:  Những yếu tố nào từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành cần loại bỏ?  Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?  Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?  Những yếu tố nào chƣa tồn tại trong ngành và cần đƣợc hình thành? Trả lời hai câu hỏi đầu tiên sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra phƣơng thức cắt giảm chi phí hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hai câu hỏi tiếp theo sẽ giúp doanh nghiệp nhận định những yếu tố nào cần tăng cƣờng để mang lại lợi ích cho khách hàng. Những nguồn lực dƣ thừa từ hệ quả của hai câu hỏi đầu tiên sẽ đƣợc dùng cho việc đầu tƣ vào các nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết hơn ở 2 câu hỏi 9
còn lại. Nhờ đó, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ đƣợc đầu tƣ có hiệu quả hơn và mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng. Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có một cái nhìn mới về những điều tƣởng nhƣ quen thuộc. Đây là bƣớc cơ bản để thay đổi tƣ duy cho nhà quản lý. 1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành Mô hình mạng là một bảng gổm 4 ô trống đƣợc đánh số nhƣ hình 1.3. Đây là công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động. Sau khi trả lời 4 câu hỏi ở khuôn khổ 4 hành động, doanh nghiệp tiến hành điền các câu trả lời vào mô hình mạng. 1. Loại bỏ 3. Gia tăng Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn cần loại bỏ?” trong ngành?” 2. Cắt giảm 4. Hình thành Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức chƣa tồn tại trong ngành và cần đƣợc tiêu chuẩn trong ngành?” hình thành?” Bảng 1.2: Mô hình mạng Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy đƣợc việc cần làm để tạo ra một chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang nhau của các hành động. Mô hình này cũng cảnh báo các công ty không nên chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, vì dễ làm tăng cơ cấu chi phí và thƣờng khiến chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng mà còn phải chú ý đến các yếu tố cắt giảm và loại bỏ. Bảng 1.4 sẽ minh họa rõ hơn về mô hình mạng của công ty rƣợu vang Casella Wines. 10
1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc đại dƣơng xanh và các công cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Có 4 nguyên tắc cơ bản đƣa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trƣờng, (2) tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết, (3) vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại, (4) xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý. Các nguyên tắc này độc lập tƣơng đối với nhau, cụ thể đƣợc trình bày dƣới đây: 1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trƣờng Nguyên tắc đầu tiên của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là phá bỏ ranh giới thị trƣờng cũ và vẽ lại ranh giới thị trƣờng mới của đại dƣơng xanh. Một thách thức đặt ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dƣơng xanh, khoảng thị trƣờng hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đƣờng ranh giới thị trƣờng, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số 6 cách đƣợc nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là: 1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế. Song các doanh nghiệp thƣờng hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến ngƣời mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dƣơng xanh với khoảng thị trƣờng mới. Ví dụ, trƣờng hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hƣớng: các gánh xiếc không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi ngƣời…Họ nhận thấy: những yếu tố cơ bản lôi kéo ngƣời xem đến với hình thức giải trí nhƣ phim, kịch là kịch bản, chủ đề của chƣơng trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã 11
đổi mới những chƣơng trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil. 1.2.1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành “ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trƣờng. Thông thƣờng, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành ngƣời dẫn đầu trong một nhóm chiến lƣợc. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đại dƣơng xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dƣơng xanh mới. Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lƣợc khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có đƣợc thị phần từ các phân đoạn thị trƣờng cũ mà còn thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới. 1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau Trên thực tế, để đƣa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tƣợng đƣợc gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm ngƣời mua hàng, ngƣời sử dụng, ngƣời gây ảnh hƣởng. Mặc dù ba nhóm ngƣời này có thể trùng nhau nhƣng thƣờng thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, ngƣời mua là ngƣời trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi ngƣời sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi. Thông thƣờng, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm ngƣời trong chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dƣợc phẩm tìm đủ mọi cách nhƣ trả tiền hoa hồng, ƣu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những ngƣời có ảnh hƣởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh. Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến ngƣời phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tƣợng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tƣợng ngƣời sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dƣơng xanh mới. Khi chú ý tới nhóm ngƣời 12
khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đƣờng giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý đến. Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dƣỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng ủng hộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống của ngƣời sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những ngƣời sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những ngƣời phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm ngƣời khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đƣờng giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh. 1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào đƣợc sử dụng độc lập. Thƣờng thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hƣởng đến giá trị của chúng. Nhƣng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thƣờng tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho ngƣời lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lƣợng phục vụ các trò chơi giải trí nhƣng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp có thể mở ra cho mình một hƣớng đi mới, khai thác một đại dƣơng xanh. 1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã đƣợc xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hƣớng. Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hƣớng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách 13
hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tƣ duy một chiều này. Khách hàng sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tƣợng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy. Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hƣớng tới cảm xúc, liên tục tăng giá nhƣng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hƣớng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thƣờng tìm thấy một khoảng thị trƣờng mới. 1.2.1.6. Định hướng theo thời gian Tất cả các ngành đều hƣớng tới những xu hƣớng bên ngoài- những xu hƣớng có thể ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu hƣớng này dƣới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức hình thành một đại dƣơng xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trƣớc những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm nhƣ trên không giúp hình thành đại dƣơng xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hƣởng của xu hƣớng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tƣơng lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dƣơng xanh của riêng mình. Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hƣớng qua thời gian. Một là những xu hƣớng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, đó phải là những xu hƣớng tất yếu không thể đảo ngƣợc và cuối cùng chúng phải có hƣớng phát triển rõ ràng. 1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết Sau khi nắm đƣơc cách thức cơ bản để phá vỡ ranh giới của đại dƣơng đỏ, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trƣờng một cách kỹ lƣỡng để đƣa ra kế hoạch hành động cụ thể cho mình. Nguyên tắc thứ 2 yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ phân tích “ sơ đồ chiến lƣợc” (đã trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết. Bám sát vào “sơ đồ chiến lƣợc” giúp doanh nghiệp đƣa ra hành động nhất quán cho những mục đích đã đề ra, tránh đƣợc tình trạng rối loạn. Có 4 bƣớc hình thành sơ đồ chiến lƣợc, đó là:  Bƣớc 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình hình hiện tại trƣớc khi đƣa ra những quyết định thay đổi trong chiến lƣợc 14