Kinh doanh theo chiến lược đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu "Kinh doanh theo chiến lược đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa" nhằm tăng cường sự phối hợp, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp, sự trợ giúp của các hiệp hội, chuyên gia, cộng đồng, liên kết với phong trào khởi nghiệp sáng tạo, để giúp doanh nghiệp nhanh chóng áp dụng được chiến lược Đại dương xanh trong hoạt động thực tiễn. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kinh doanh theo chiến lược đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa

KINH DOANH THEO CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRONG ĐIỀU KIỆN TOÀN CẦU HÓA Lê Quốc Anh* - Trần Hoài Thanh** 1 TÓM TẮT: Đại dương xanh là chiến lược kinh doanh ưu việt trong nền kinh tế thị trường, cần áp dụng ở nước phát triển chưa cao, trong điều kiện toàn cầu hóa, nhưng không dễ. Mấu chốt là phải tìm ra nút thắt cơ bản cho việc áp dụng chiến lược này, khai thác được cơ hội kinh doanh theo từng loại hình doanh nghiệp và vận dụng kinh nghiệm quốc tế. Ở Việt Nam, kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh đã có nhiều thành tựu; song còn nhiều hạn chế, yếu kém, do Nhà nước chưa quan tâm đúng mức, thể chế kinh tế không thuận, sự lạc hậu về nhiều mặt, cùng nhiều di họa cản trở... Để thúc đẩy doanh nghiệp kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, nhà nước cần tạo sinh khí bằng việc ban hành các chính sách ưu đãi, hỗ trợ, tổ chức nghiên cứu, tuyên truyền, cung cấp lý luận, cách thức và kinh nghiệm. Xây dựng hệ sinh thái kinh doanh sáng tạo, cởi trói tối đa cho doanh nghiệp, đổi mới sâu sắc quản trị doanh nghiệp, thu hút nhân tài, phát triển nhân lực chất lượng cao. Tăng cường sự phối hợp, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp, sự trợ giúp của các hiệp hội, chuyên gia, cộng đồng, liên kết với phong trào khởi nghiệp sáng tạo, để giúp doanh nghiệp nhanh chóng áp dụng được chiến lược Đại dương xanh trong hoạt động thực tiễn... Từ khóa: Đại dương xanh; kinh doanh; toàn cầu hóa SUMMARY: Blue Ocean is a superior business strategy in the market economy which should be applied in developing countries in the context of globalization, but it is not an easy task. The key is to find the fundamental bottleneck in applying this strategy, exploring the business opportunities for each type of business and making use of international experience. In Vietnam, businesses using the blue ocean strategy have had many achievements, but not without limitations and weaknesses. It is because the Government has not paid due attention, economic institution are not quite favorable, big gaps in many aspects, along with several obstacles, etc. To promote business enterprises using Blue ocean strategy, the state needs to create vitality by promulgating preferential and supporting policies, organizing research, propaganda, providing theories and practical experiences. It is important to build an innovative business ecosystem, maximizing corporate freedom, deeply innovating business management, attracting talents, developing high-quality human resources. Furthermore, in order to help businesses quickly apply the Blue ocean strategy to practical activities, it is critical to strengthen the coordination and support between enterprises, making use of the help from associations, experts and communities, and joiningthe creative start-up movement. Keywords: Blue ocean, business, globalization 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Công cuộc Đổi mới do Đảng ta khởi xướng và lãnh đạo, hơn 30 năm qua đã mang về những thành tựu to lớn và quan trọng, nhưng bức tranh kinh tế Việt Nam chưa sáng sủa. Quy mô kinh tế còn bé, nợ xấu còn * Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, Tác giả nhận phản hồi: Lê Quốc Anh. Tel.: +84394338968. E-mail address: lequocanh161@gmail.com ** Học viện Tài chính, Hà Nội, Việt Nam
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 767 cao, nợ công kịch trần nhưng vẫn tăng, mức trả nợ sắp vượt ngưỡng cho phép mà chủ yếu là phát hành trái phiếu đảo nợ, mức sống trung bình chưa bằng 1/5 thế giới và tăng chậm... Nguyên nhân không nhỏ là hệ thống doanh nghiệp quốc gia phát triển chậm, số doanh nghiệp ít, số bình quân doanh nghiệp hoạt động trên số dân thấp, có đến 98,1% là doanh nghiệp nhỏ theo quy mô lao động, nên mức khuếch trương các ưu thế về vốn, công nghệ và vốn con người thấp, làm năng suất lao động luôn thấp nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Nhiều doanh nghiệp thua lỗ, trong giai đoạn 2011-2017, số doanh nghiệp ngừng hoạt động giao động ở mức 47,7–90,6% so với số doanh nghiệp thành lập mới, số doanh nghiệp tồn tại thì đang “li ti hóa” (Võ Trí Thành, dẫn theo Ngọc Khanh, 2018). Số “người chơi” trong các hiệp định thương mại tự do đã ít, tăng chậm, lực lại mỏng, là bất lợi lớn cho nước ta khi Hiệp định thương mại Việt Nam – EU, Hiệp định Đối tác toàn diện và Chiến lược xuyên Thái Bình Dương sắp có hiệu lực. Khi đó, sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, nhiều doanh nghiệp khó trụ vững, kinh tế bất ổn hơn. Để doanh nghiệp tự cứu mình, đóng góp được nhiều cho đất nước, con đường phải chọn là kinh doanh bền vững, nhưng đâu dễ nếu vẫn kinh doanh như cũ. Song để doanh nghiệp kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, nhằm hóa giải sở đoản về năng lực cạnh tranh, tự tạo thêm nhu cầu để phát triển càng khó. Để giúp các đối tượng quan tâm có thêm kiến thức lý luận, thực tiễn và tư vấn cần thiết về kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, trong bối cảnh toàn cầu hóa, bài viết này tập trung nghiên cứu: (i) Những vấn đề cơ bản về chiến lược Đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa ở nước phát triển chưa cao, (ii) Thực trạng, cơ hội và thách thức khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam trong điều kiện toàn cầu hóa, và (iii) Giải pháp để doanh nghiệp Việt dễ định hướng, sáng tạo đường riêng khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong giai đoạn hiện nay. 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh đã được nghiên cứu trên 10 năm ở nhiều nước, song ở Việt Nam những năm đầu khi vấn đề được “xới” lên, các doanh nghiệp Việt còn luôn chới với bên bất ổn vĩ mô dai dẳng. Sau vài năm hồi phục, nay doanh nghiệp Việt mới bắt đầu chú tâm đến chiến lược này, hướng tới việc vươn ra tầm khu vực và thế giới, để tận dụng cơ hội kinh doanh theo các hiệp định thương mại tự do. Hơn nữa, điều kiện kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa ngày nay cũng đổi khác, do sự xuất hiện và phát triển của cách mạng công nghiệp 4.0. Làm cho trên thực tế, ở phạm vi Việt Nam, hầu như chưa có các nghiên cứu theo hướng này, để lại khoảng trống nghiên cứu lớn. Mặt khác, do đây là chuyên đề phân tích trong lĩnh vực kinh tế, nên cơ sở lý thuyết chính được dùng trong chuyên đề là kinh tế học, trong đó dựa nhiều vào kinh tế vĩ mô, kinh tế quốc tế, kinh tế đầu tư, kinh tế phát triển, kinh tế ngành, tài chính doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp… Mặt khác, chuyên đề này tập trung vào phân tích ảnh hưởng của toàn cầu hóa tới kinh doanh, phát triển của doanh nghiệp ở Việt Nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 đang bùng nổ. Nên còn cần dựa vào các văn kiện, quan điểm chính thống của Đảng, Chính phủ về phát triển doanh nghiệp, về hội nhập kinh tế, về ứng phó với cách mạng công nghiệp 4.0. Bên cạnh đó, cần các thông tin, nhìn nhận, đánh giá về các vấn đề trên cùng các diễn biến của chúng của các cơ quan chuyên ngành, người tham gia, chuyên gia, nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực đó. Từ tài liệu thu thập được, tiến hành nghiên cứu định tính, thông qua các phương pháp, như: phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết, phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu lịch sử… Trên quan điểm duy vật biện chứng: dùng phép diễn dịch để suy đoán hệ quả tất yếu, dùng phép so sánh để đưa ra nhận định trung gian, từ đó sử dụng phép quy nạp để đưa ra kết luận, tổng hợp lại để đề đạt các kiến nghị, giải pháp... Nguồn số liệu chủ yếu được thu thập từ webside của Tổng cục Thống kê, và từ các Báo cáo Thường niên Doanh nghiệp Việt Nam 2016, và 2017/2018 của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.
768 PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 3.1. Tổng quan về kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa ở nước phát triển chưa cao 3.1.1. Đại dương xanh, chiến lược kinh doanh ưu việt trong kinh tế thị trường Kinh doanh hàng hóa và dịch vụ là hoạt động nền tảng làm phát sinh, phát triển những mối quan hệ xã hội, giữ vai trò quyết định sự hình thành, tồn tại và phát triển của xã hội loài người. Song hoạt động đó không được tiến hành dàn trải, khắp nơi, mà tập trung trong từng đơn vị sản xuất, chủ yếu là doanh nghiệp với mục tiêu chính là mang về lợi nhuận cho chủ sở hữu. Do cung hay vượt cầu, nên các doanh nghiệp phải cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, thường theo chiến lược “đại dương đỏ” với triết lý “thương trường như chiến trường”. Qua cạnh tranh kiểu này, dù thắng thua hay bất phân thắng bại, doanh nghiệp nào cũng tổn thất, vốn xã hội bị vơi hao, vì thế các doanh nghiệp thức thời đã chuyển sang kinh doanh theo chiến lược mới: “Đại dương xanh”. Thuật ngữ này được W.Chan Kim và Renée Mauborgne đưa ra năm 2005, dùng để chỉ những khoảng thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao, trong mô hình này sự cạnh tranh là chưa cần thiết, do luật chơi chưa được thiết lập [1]. Hơn 10 năm qua, nhận thức về chiến lược Đại dương xanh đã sâu sắc, hoàn thiện hơn, và nó được xếp vào nhóm chiến lược kinh doanh ưu việt, bởi: (i) Giúp doanh nghiệp giành thắng lợi một cách quang minh, bằng việc sáng tạo ra giá trị đổi mới, khác biệt, đột phá cho cả người mua và doanh nghiệp, tạo ra thị trường rất ít cạnh tranh. (ii) Đồng nghĩa với sự phát triển mới, cao hơn của nền kinh tế, bởi đã tạo ra phân khúc thị trường mới, các nhu cầu mới, phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí, bằng việc theo đuổi đồng thời cả khác biệt hóa và chi phí thấp. (iii) Những đổi mới về giá trị được khách hàng nhận biết và sử dụng (Lâm Minh Chính, 2007), từ đó khuếch trương giá trị chất xám của doanh nhân, giúp doanh nghiệp có lợi nhuận cao, đóng góp nhiều cho xã hội. (iv) Là tấm gương cho các doanh nghiệp, là phần thưởng cho người đi tiên phong, cổ súy tinh thần sáng tạo, tăng sinh khí cho cuộc sống, tạo động lực cho phát triển, truyền tải bài học quý về kinh doanh. (v) Cung cấp thêm sản phẩm mới lạ, đẳng cấp, làm phong phú và nâng cao chất lượng cuộc sống; còn giảm làm đổ vỡ nhiều doanh nghiệp, bảo tồn nguồn lực để doanh nghiệp phải thoái lui có thể phục hồi, chuyển hướng kinh doanh, giảm thiệt hại cho nhà đầu tư, tiết kiệm cho xã hội… 3.1.2. Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở nước phát triển chưa cao, trong điều kiện toàn cầu hóa, là rất cần nhưng không dễ Toàn cầu hóa là quá trình biến các vùng miền, cộng đồng từ trạng thái biệt lập, tách rời thành một thể thống nhất gắn bó hữu cơ trên quy mô toàn cầu, khiến mọi vấn đề xảy ra ở một nơi đều có ảnh hưởng, tác động tới nhiều nơi khác trên thế giới. Toàn cầu hóa tạo ra khả năng phổ cập công nghệ, thúc đẩy sự phát triển và giao lưu kinh tế, văn hoá và thực thi chung các luật lệ trong không gian rộng, tăng khả năng giải quyết các vấn đề chung về kinh tế, xã hội, môi trường. Song, toàn cầu hóa cũng đặt ra những thách thức không nhỏ cho các nước, nhất là cho việc đầu tư, kinh doanh của doanh nghiệp ở nước phát triển chưa cao. Do doanh nghiệp ở đây vốn thua kém doanh nghiệp ở nước phát triển về nhiều mặt, nay vì toàn cầu hóa, hàng rào bảo hộ quốc gia dần bị gỡ bỏ, cạnh tranh càng khó hơn. Sự tụt hậu còn dẫn tới việc chảy máu nguồn nhân lực chất lượng, hàng nội bị bật khỏi các trung tâm thương mại, nhiều doanh nghiệp nội khốn đốn, bị thôn tính, xóa sổ... Song do lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại cho quốc gia thường lớn hơn nhiều so với những tổn thất do thách thức mà chủ yếu là từng doanh nghiệp tự gánh chịu, nên các nước nghèo đều cố gắng tận dụng toàn cầu hóa. Trong điều kiện đó, để cứu mình, doanh nghiệp ở nước phát triển chưa cao cần áp dụng chiến lược Đại dương xanh để vượt lên, có cơ hội phát triển nhanh, trên sân chơi lớn, thu lợi và trưởng thành. Nhưng thực hiện không dễ, bởi sự chênh lệch về đẳng cấp, làm cho doanh nghiệp ở nước
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 769 phát triển chưa cao thường thua kém doanh nghiệp cạnh tranh ở nước phát triển về sản xuất các sản phẩm tương đương, thua về mức sáng tạo, đổi mới giá trị, về tạo sản phẩm thay thế. Sự vượt trội về công nghệ, lọc lõi về thị trường, làm cho doanh nghiệp ở nước phát triển nhanh chóng hiểu và bắt chước, khiến tuổi thọ của chiến lược Đại dương xanh của doanh nghiệp ở nước phát triển chưa cao thường ngắn. Các nước này còn thua kém về nhân lực chiến lược, nghiên cứu chuyên sâu, đầu tư mạo hiểm, nên còn thua kém về tầm nhìn, sức sáng tạo, mức đầu tư, vì thế nếu có chiến lược Đại dương xanh thì sản phẩm của họ cũng khó lấn át sản phẩm cao cấp của nước phát triển cao... 3.1.3. Nút thắt cơ bản cho việc áp dụng kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở nước phát triển chưa cao, trong điều kiện toàn cầu hóa Khó khăn trong việc kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh là có những nút thắt, mà nếu không tháo gỡ được thì mọi nỗ lực giải quyết các khó khăn khác đều thành vô nghĩa. Mặt khác, khó khăn cho doanh nghiệp ở nước phát triển chưa cao, khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong điều kiện toàn cầu hóa, còn không giống nhau khi xét theo quy mô doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp lớn, với trách nhiệm là doanh nghiệp trụ cột của quốc gia, dẫn dắt thị trường, nên trong điều kiện toàn cầu hóa, ít doanh nghiệp lớn đi theo con đường liên doanh, liên kết, cùng phát triển theo lối win-win. Mà chủ yếu hướng vào kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, bằng hai “cửa”: nếu đủ sức cạnh tranh trực tiếp thì đầu tư phát triển hơn lên, để tăng thêm khác biệt và hạ giá thành, chuyển dần từ “đại dương đỏ” sang “đại dương xanh”. Còn nếu gặp đối thủ xứng tầm hoặc cao hơn, thành kẻ bám đuổi, hoặc thành “chiếu dưới”, dễ thua khi có cùng ý tưởng, thì tìm chiến lược Đại dương xanh mới. Với quy mô lớn, sản phẩm cần thị trường rộng, có thể xuất khẩu, thì nút thắt chính là phát hiện nhu cầu chưa được khai thác, có ở số đông, thời thượng và bền vững cho nhiều năm tới. Để có “khác biệt hóa” đó, mấu chốt là doanh nghiệp phải có nhân lực có tầm nhìn chiến lược, đủ sức dự báo xu thế thị trường, phát hiện nhu cầu và xác định được thời điểm cần đổi mới giá trị. Làm cho vấn đề nhân sự và chất lượng hoạt động, cống hiến của họ, mà nhất là việc thu hút được và làm họ toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp, là vấn đề quyết định. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa thì khác, tầm ảnh hưởng hẹp, số sản phẩm không nhiều, nên chiến lược Đại dương xanh phù hợp phải đảm bảo cả khác biệt và chi phí thấp [2], có tiếng vang, dễ chấp nhận. Do sự khác biệt có thể vay mượn, liên doanh, liên kết; việc hạ giá thành có thể nhờ thương lượng, phối hợp, cộng tác, thậm chí là giải pháp tình thế. Hơn nữa, khi thực thi chiến lược Đại dương xanh, doanh nghiệp nhỏ và vừa dễ bị “đụng” hàng, bị hàng ngoại cấp cao chèn ép, hoặc có thể vi phạm cam kết Chính phủ trong các hiệp định thương mại tự do, bị đánh giá thiếu khách quan... Nên mấu chốt lại là sự nhạy bén thị trường, linh hoạt và khả năng tranh thủ, phối hợp với đối tác của nhân sự có liên quan, nhất là của giám đốc điều hành, marketing và lãnh đạo doanh nghiệp, tức là khâu quản trị. 3.1.4. Cơ hội kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh cho doanh nghiệp lớn ở nước phát triển chưa cao trong toàn cầu hóa Trong điều kiện toàn cầu hóa, doanh nghiệp lớn ở nước phát triển chưa cao có nhiều cơ hội để kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, cụ thể: (i) Nhiều ý tưởng sáng tạo cũ được triển khai, do trước đây bị ngăn cấm bởi thể chế, nay được “cởi trói” để tương thích với luật chơi mới theo các hiệp định thương mại tự do với các nước phát triển. Các ý tưởng sáng tạo trước đây chưa thể thực hiện được vì thiếu vốn đầu tư, chuyên gia, công nghệ hoặc nơi tiêu thụ, nay được thực hiện nhờ liên doanh, liên kết, hợp tác với đối tác nước ngoài. (ii) Giải phóng mối lo thị trường nên doanh nghiệp lớn dám đầu tư mạnh và sâu, nhất là với các sản phẩm chất lượng cao, chuyên môn hóa sâu, trước đây sản xuất nhỏ giọt vì thiếu thị trường. Chiến lược Đại dương xanh còn hướng doanh nghiệp khai thác các tiềm năng, lợi thế đối với trong nước thì nhỏ,
770 PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION nhưng có giá trị thương mại cao và khác lạ với nước bạn, như các lợi thế gắn với bản sắc văn hóa, thị hiếu, tôn giáo. (iii) Toàn cầu hóa mở ra hướng sáng tạo rộng và “sáng” là có thể từ các sản phẩm trong nước sáng tạo thêm cho phù hợp thị hiếu ngoại để xuất khẩu. Kết hợp với doanh nghiệp ngoại sáng tạo thêm trong sản phẩm của họ, để phù hợp hơn với thị hiếu trong nước, hoặc liên doanh, liên kết để sản xuất các sản phẩm ngoại mà trong nước chưa sản xuất được. (iv) Đối với các sáng tạo lớn hoặc chuyên môn hóa sâu, doanh nghiệp lớn có thể liên doanh hoặc trở thành một mắt xích, đảm nhiệm một vài công đoạn trong các chuỗi giá trị toàn cầu theo lối “win-win”. Dễ tìm bạn hàng tiềm năng để trở thành nhà cung cấp chính, nhất là về hàng nông sản đối với các thị trường khác biệt về điều kiện địa lý; hoặc tìm nhà đầu tư mạo hiểm... (v) Toàn cầu hóa còn là môi trường lớn cho sáng tạo trong kinh doanh, bởi truyền thống và bản sắc văn hóa đã là khác biệt, chỉ cần sáng tạo theo thị hiếu bạn hàng là có thêm hàng xuất khẩu. Hy vọng có thị phần và vị thế trong thương mại toàn cầu là nguồn sức mạnh tinh thần lớn đối với chủ doanh nghiệp, với chuyên gia nghiên cứu và phát triển (R&D), cũng như với nhân viên của doanh nghiệp, để họ sáng tạo không ngừng... 3.1.5. Cơ hội kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước phát triển chưa cao trong toàn cầu hóa Điều kiện toàn cầu hóa cũng tạo ra nhiều cơ hội không nhỏ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, như: (i) Có thêm nhiều “vật liệu” để triển khai chiến lược Đại dương xanh từ nguồn hàng ngoại phong phú, đa dạng, cho doanh nghiệp nhỏ lựa chọn, tìm tòi kết hợp theo dạng “nhiều trong một”, hoặc sáng tạo đổi mới. Nhiều vùng dân trí chưa cao, còn ít giao lưu, nên dễ du nhập cái mới vào đời sống; có nhiều bí quyết, kinh nghiệm dân gian chưa được khai thác có thể mở ra đột phá kinh doanh. (ii) Theo đà phát triển, nhiều doanh nghiệp lớn trên đường mở rộng quy mô, thương hiệu và xuất khẩu cần quy tụ các doanh nghiệp nhỏ và vừa có sức sáng tạo để hình thành các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị. Trên con đường vươn lên thành nước phát triển, nước nào cũng có nhu cầu bổ trợ sâu và hẹp cho các ngành, lĩnh vực kinh tế đang được chú trọng phát triển. (iii) Bước vào toàn cầu hóa, nhiều ngành xuất khẩu gặp khó về việc tuân thủ nguyên tắc xuất xứ, muốn có nguồn cung vật liệu phù trợ nguồn gốc nội địa thay thế nguồn nhập khẩu. Nhiều doanh nghiệp ngoại chuyên môn hóa sâu cần các đối tác để mở rộng mạng lưới, nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài cần doanh nghiệp nhỏ và vừa làm doanh nghiệp vệ tinh, chuyên cung cấp sản phẩm phụ trợ để đạt cam kết chuyển giao công nghệ. (iv) Nhờ hội nhập quốc tế, các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa có thêm cơ hội giao lưu, khảo sát, học hỏi lẫn nhau, để từ đó có thêm nhiều mô hình và kinh nghiệm phát triển doanh nghiệp mới lạ, hiệu quả. Cách mạng công nghiệp 4.0 cho phép doanh nghiệp nhỏ và vừa liên kết vượt không gian, tìm nhu cầu từ mạng xã hội, tháo gỡ nút thắt đầu ra bằng quảng cáo, thương mại điện tử và logicstic toàn cầu. (v) Xã hội càng phát triển thì càng có thêm nhiều nhu cầu mới nảy sinh, như làm đẹp, cần hàng “độc”, ưa sản phẩm “lạ”... là nguồn dự trữ bất tận về cơ hội cho doanh nghiệp nhỏ và vừa phát hiện và khai thác. Nguồn nhân lực ngày càng được đào tạo bài bản, năng lực nhận biết và khám phá nhu cầu ngày càng cao, hứa hẹn tạo ra nhiều sản phẩm chưa từng có, hoặc du nhập về các hình thức kinh doanh chưa phổ biến... 3.1.6. Một vài kinh nghiệm quốc tế về kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh Tới năm 2005, chiến lược Đại dương xanh mới chính thức thành danh và được công nhận rộng rãi, nhưng trong lịch sử kinh tế thế giới: (i) Nhiều biến thể của chiến lược Đại dương xanh đã được sử dụng từ xa xưa, để các sản vật như tơ lụa Hàng Châu, thảm Cashmere, đồng hồ Thụy Sĩ luôn thống trị thị trường thế giới. Chiến lược tương tự đã giúp hình thành “Vương quốc hoa” Hà Lan giữa Châu Âu công nghiệp; việc ép công chức phải suy nghĩ như nhà kinh doanh đã đưa quốc đảo hiếm tài nguyên Singapore thành cường quốc. (ii) Đừng
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 771 xem nhẹ nhu cầu tầm thường, như Philippines hướng người dân học ngoại ngữ để đi làm “ô sin” cho thế giới, nhưng đây là nguồn chính của số kiều hối gửi về luôn cao thứ nhì thế giới, năm 2016 là trên 30 tỷ USD. Nhật Bản phát triển công nghiệp điện ảnh “phim người lớn” để chống nguy cơ già hóa dân số, mỗi năm thu về trên 26 tỷ USD. (iii) Lấy chiến lược Đại dương xanh làm khởi đầu, như hãng JCDecaux của Pháp, đi lên từ việc thực hiện các quảng cáo “tĩnh” tại các nhà chờ xe buýt, tầu điện, nay có trên 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Hãng QB House của Nhật thành công nhờ thay đổi cách cắt tóc, giảm 5/6 thời gian, giảm giá xuống chỉ còn 20-33% giá cũ, nên có thêm trên 200 hiệu mới, mở rộng sang nhiều nước [3]. (iv) Để xây dựng chiến lược Đại dương xanh cần vận dụng sáng tạo 6 nguyên lý, như vẽ lại biên giới thị trường qua khảo sát đối thủ cạnh tranh; tập trung vào tổng thể, để xem xét những điểm quan trọng đối với khách hàng; vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại tìm kiếm khách hàng tiềm năng... Thực chất là vận dụng đồng thời cả hai chiến lược cạnh tranh phổ thông là khác biệt hóa và chi phí thấp, theo cả mục tiêu rộng và hẹp, nên chiến lược Đại dương xanh chính là tinh hoa cạnh tranh của nhân loại. (v) Cần bàn tay “sắt” của Nhà nước, bởi “Thần kỳ kinh tế Nhật Bản”, “Kỳ tích Sông Hàn”, “Cải cách kinh tế” của Trung Quốc… đều là kết quả tổng hợp của nhiều chiến lược Đại dương xanh thành công của doanh nghiệp. Đằng sau thành công của “Japan.inc”, “Korea.ink” (công ty Nhật Bản, Hàn Quốc), của doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc, là bàn tay “sắt” của Nhà nước, dẹp cái cũ ươm cái mới, chống phá hoại từ bên ngoài (Daniel và Joseph, tr. 281-284; 295-298 và 272-274). (vi) Chiến lược Đại dương xanh không được duy ý chí, ngủ quên trên chiến thắng như điện thoại di động Nokia, không được nôn nóng như Samsung Galaxy Not 7, mà phải đổi mới giá trị đúng lúc. Ngoài ra, chiến lược Đại dương xanh còn cần tấm lòng của người dân yêu nước, hy sinh quyền lợi cá nhân để hòa mình, hợp sức cùng đưa nhiều doanh nghiệp tư nhân nhưng là biểu tượng quốc gia, phát triển hơn lên. 3.2. Thực trạng, cơ hội và thách thức khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam trong điều kiện toàn cầu hóa 3.2.1. Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam đã có nhiều thành tựu đáng kể Biến thể của chiến lược Đại dương xanh đã được áp dụng nhiều, có tính chất phổ cập trong nền kinh tế ở nước ta trong nhiều năm trước đây. Các nhà máy Sắt tráng men Hải Phòng, Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, Diêm Thống Nhất... đã được Nhà nước qua mô hình kinh tế tập trung “ban” cho một đại dương xanh. Tình trạng độc quyền đến cái bát sắt, bóng đèn, bao diêm, không có đối thủ, không phải cạnh tranh, chỉ giảm dần từ ngày Đổi mới, với việc chuyển sang kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng. Nay trong số trên 50 nền kinh tế mà nước ta đang hội nhập theo toàn cầu hóa qua 12 hiệp định thương mại tự do đã ký, không kể nước Anh đang tiến hành Brexit, vẫn có tới 32/35 thành viên của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), 13 thành viên G20. Song nhiều doanh nghiệp Việt vẫn phát triển, giữ vị thế cao nhờ chiến lược Đại dương xanh, điển hình là Công ty TNHH Samsung Electronics, với nhà máy sản xuất điện thoại di động lớn nhất và là nhà máy duy nhất trên thế giới có dây chuyền sản xuất điện thoại khép kín tại Bắc Ninh. Kế tiếp là Nhà máy lắp ráp và kiểm định chip lớn nhất của Intel trên thế giới ở thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Canon Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật trồng hoa ở Đơn Dương... Nhiều doanh nghiệp nội thành công khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, tiêu biểu là Tân Hiệp Phát với đồ uống có lợi cho sức khỏe, như Trà xanh 0 độ, nước tăng lực Numberone. Tập đoàn Phú Thái liên kết với 3 tập đoàn phân phối lớn để tạo chuỗi phân phối; Công ty Phở 24 với luận điểm “bơi càng xa càng tốt” tạo cách biệt an toàn trước các đối thủ; Công ty trang sức Cửu Long vươn lên, thiết kế và phục vụ ngang tầm thế giới [4]... Gần đây là Tập đoàn TH, FPT, là các công ty VinaSoy, IPC, TNHH Hồng Lam... Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh còn được áp dụng nhiều trong nông nghiệp, như sản xuất mít không hạt ở Cần Thơ, nuôi hươu
772 PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION ở Nghệ An, nuôi cá hồi ở Sa Pa. Nhiều vùng chuyển sang kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, như các vùng vải thiều, xoài, thanh long, nhãn theo tiêu chuẩn VietGAP, các trang trại nông nghiệp công nghệ cao ở Hà Nam, Lâm Đồng, Bạc Liêu cung cấp hàng xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Nhật, EU, Australia. Một số lĩnh vực như du lịch, văn hóa, đào tạo đã lồng ghép các sản phẩm với nhau, như du lịch kết hợp xem pháo hoa ở Đà Nẵng, du lịch sinh thái kết hợp tham quan làng nghề, thử làm nông nghiệp. Hoặc qua biểu diễn để tìm kiếm tài năng, mở trường song ngữ, du học tại chỗ... để tạo ra các hướng phát triển mới, sinh động, linh hoạt, có hiệu quả kinh tế cao. 3.2.2. Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, yếu kém Kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở nước ta hiện nay có các hạn chế, yếu kém chính sau: (i) Số doanh nghiệp áp dụng kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh không nhiều, bên cạnh các doanh nghiệp đã thành công như trình bày ở trên, chỉ có thể kể thêm một số thành công khác. Đó là chuỗi cửa hàng một giá Tracy, trò chơi trực tuyến VietGame, lụa Thái Tuấn, hàng không giá rẻ Vietjet, taxi Uber và Grab... với tổng số là ít so với số doanh nghiệp đang hoạt động. (ii) Hầu như không có doanh nghiệp nào có nguồn gốc từ doanh nghiệp nhà nước đang áp dụng chiến lược Đại dương xanh chân chính, trong lúc hầu hết các doanh nghiệp chủ chốt của nền kinh tế tập trung trước đây vẫn do Nhà nước chi phối (Lê Quốc Anh, 2016). Nghĩa là các doanh nghiệp tạo bộ khung cơ bản của nền kinh tế vẫn hầu như không phải cạnh tranh trong kinh doanh, nhưng là trong các “ao hồ xanh” độc quyền bất bình đẳng với doanh nghiệp khác. (iii) Ngoại trừ Samsung Electronics, các doanh nghiệp khác kết quả thu được chưa lớn, bởi mức độ tập trung, sự khác biệt và mức giảm chi phí còn thấp. Do đó, chưa tạo được đột phá, mang dáng dấp tháo gỡ khó khăn là chính, chưa có tác động khuyến khích, lôi kéo các doanh nghiệp có liên quan cùng kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh. (iv) Nhiều chiến lược Đại dương xanh mang tính chủ quan, duy ý chí được đưa ra áp dụng, như sản xuất điện thoại Bkav Bphone, nước suối Numberone... đều không thành công, tốn công sức. Đó là các gương xấu, làm chùn bước doanh nghiệp đang mon men tiến hành kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa hạn chế về vốn, công nghệ. (v) Chưa thấy bóng dáng của Nhà nước, cộng đồng trên con đường hỗ trợ doanh nghiệp đi theo chiến lược Đại dương xanh, cả ở lĩnh vực khá thuận lợi là nông nghiệp. Sự đơn độc, lẻ loi, thiếu tư vấn, hỗ trợ đầu tư nghiên cứu, đổi mới làm cho xu thế đi vào áp dụng chiến lược Đại dương xanh nguội lạnh, phó mặc cho lãnh đạo, chủ doanh nghiệp... 3.2.3. Nguyên nhân làm kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh còn hạn chế, yếu kém Hạn chế, yếu kém trong hơn 10 năm áp dụng chiến lược Đại dương xanh ở nước ta vừa qua là do các nguyên nhân sau: (i) Nhà nước chưa quan tâm đúng mức đến việc khuyến khích và thúc đẩy doanh nghiệp kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh, nó chưa từng được nhắc tới trong các văn kiện chính thống. Chưa có cơ chế, chính sách khuyến khích, thúc đẩy và hỗ trợ, Nhà nước còn “nhả” rất chậm nhiều lĩnh vực không cần nắm giữ, dù ở đó tư nhân có thể áp dụng chiến lược Đại dương xanh để kinh doanh hiệu quả hơn, vươn ra cạnh tranh quốc tế, như xuất khẩu gạo, kinh doanh mía đường. (ii) Thể chế kinh tế cản trở, môi trường đầu tư, kinh doanh có lúc có đến 7.000 điều kiện kinh doanh, làm bình quân mỗi loại hình kinh doanh có đến 26 điều kiện “con”, qua đấu tranh nay vẫn còn hơn nửa. Bộ máy quản lý đa tầng nấc, quản lý còn theo cơ chế xin-cho, thân hữu, nhiều công chức thoái hóa, biến chất gây khó, làm thui chột sáng tạo, bóp chết ý tưởng kinh doanh mới. (iii) Khoảng cách quá lớn về nhiều mặt làm cho chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam dễ xuất hiện, nhưng thường là việc nhập nội các công nghệ hoặc cách quản trị tân tiến, mang nặng tính tình thế, đối phó, dưới tầm quốc gia. Rào cản mạnh nhất ngăn kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh là giáo dục đào tạo theo lối nhồi nhét, kinh viện, biến con người thành robot, ỷ lại, ngại đổi mới, thiếu
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 773 sáng tạo, xa rời thực tiễn. (iv) Nhiều di họa cản trở, như các tổ chức, chức năng của hệ thống chính trị vẫn như thời bao cấp, cát cứ, chủ nghĩa thành tích với “năm sau cao hơn năm trước”, chèn ép doanh nghiệp lớn đi theo chiến lược Đại dương xanh. Việc tính GDP cấp tỉnh, hiệp hội doanh nghiệp theo địa giới hành chính, ưu tiên thái quá, bất chấp cơ sở kinh tế cho doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, gò ép doanh nghiệp trong các vòng “kim cô” duy ý chí, trói buộc cái mới, gây lãng phí cơ hội. (v) Nhiều khó khăn khác, như dễ bị quy kết “chệch hướng”, khó tìm nhà đầu tư mạo hiểm, hiệu quả cao của lối kinh doanh “chộp giật” thịnh hành trong 10 năm qua. Rào cản về văn hóa kinh doanh, phong tục, tập quán; ít chuyên gia giỏi, thiếu vốn khi lạm phát nhiều năm hai con số, nền pháp luật xuề xòa làm thiệt hại lớn, gây nản lòng doanh nghiệp đầu tư chân chính, làm lụi tàn các chiến lược Đại dương xanh... 3.2.4. Tính cấp thiết của kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh ở Việt Nam trong điều kiện toàn cầu hóa Toàn cầu hóa là xu thế không thể đảo ngược, nhưng để không bị “hòa lẫn” về kinh tế là không dễ, thậm chí nhiều doanh nghiệp phải “bán lúa non”, bị thôn tính, biến mất. Điều khó là nhiều cam kết trong Hiệp định thương mại Việt Nam – EU, Hiệp định Đối tác toàn diện và Chiến lược xuyên Thái Bình Dương khi có hiệu lực, là quá sức với doanh nghiệp Việt, nhất là doanh nghiệp nội với nhiều mặt nằm sâu trong thế “chiếu dưới”, còn sử dụng thiết bị các đời đầu của công nghệ 2.0 hoặc thấp hơn. Song, Chính phủ đã ký dù với tâm thế “sinh-tử” (Nguyễn Đức Kiên, dẫn theo Tư Giang, 2014), và doanh nghiệp phải chơi, dù khó. Khó khăn càng tăng khi cách mạng công nghiệp 4.0 phát triển mạnh, làm khoảng cách phát triển giữa doanh nghiệp nội với doanh nghiệp đối tác trong các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới càng thêm rộng. Với giá vốn cao, mức sinh lời thấp, khả năng đầu tư từ ngân sách hạn hẹp, thì khả năng đầu tư để san lấp khoảng cách 1-2 công nghệ cho doanh nghiệp Việt là cực nhỏ. Trong lúc có nguy cơ nhiều doanh nghiệp còn bị mất nhân lực chất lượng vì sức hút lương thưởng, nhiều sản phẩm thêm điêu đứng vì cung vượt cầu, bị sản phẩm ngoại lấn át, mà dân Việt sính hàng ngoại. Sự phụ thuộc về nguyên liệu nhập của nền kinh tế có độ mở rộng, cũng luôn nhập về đủ loại bất ổn từ nhiều nước, nên nếu dừng trong “đại dương đỏ”, doanh nghiệp Việt dễ hụt hơi trong cuộc bám đuổi. Vì vậy, theo đuổi chiến lược Đại dương xanh không đơn giản là tìm đường phát triển, mà là con đường phải chọn, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và lớn, để vượt qua, tự cứu mình, trong giai đoạn toàn cầu hóa sôi động và nhạy cảm hiện nay. Việc theo đuổi này có nhiều thuận lợi, Đảng và Chính phủ đã có nhiều thay đổi quan trọng trong nhận thức về kinh tế thị trường, về mô hình phát triển. Đã thông qua nghị quyết về phát triển kinh tế tư nhân, về tăng cường cổ phần hóa DNNN, thành lập Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, tái thành lập Tổ tư vấn kinh tế của Thủ tướng... Nhiều tiềm năng thị trường chưa khai thác hết, được đánh giá là thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫn thứ hai châu Á, chỉ kém Trung Quốc, nhờ dân số đông, trẻ, tầng lớp trung lưu tăng nhanh. Thị trường du lịch tiềm năng, nhiều danh thắng, kỳ quan, bãi biển đẹp, ẩm thực đa dạng, người dân hiếu khách. Thị trường chế biến nông sản xuất khẩu giàu triển vọng, lao động còn rẻ, đang đổi mới về giáo dục đào tạo, nhà nước tha thiết kêu gọi, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài. Quyết tâm đổi mới của Chính phủ cao, đang chuyển mạnh sang Chính phủ kiến tạo, với tuyên ngôn Đổi mới là khó nhưng không đổi mới là chết... 3.3. Giải pháp để doanh nghiệp Việt dễ định hướng, sáng tạo đường riêng khi kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong giai đoạn hiện nay Thứ nhất, Nhà nước cần tạo sinh khí cho chiến lược Đại dương xanh trong kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc ban hành các chính sách ưu đãi, hỗ trợ, thành lập quỹ đầu tư mạo hiểm, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài khôn ngoan, tổng hợp các hiệp định thương mại tự do, đẩy mạnh việc hòa nhập cách mạng công nghiệp 4.0...
774 PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION Giải pháp này thể hiện sự quan tâm, là liệu pháp quan trọng, khi Nhà nước vẫn còn chi phối tới 1.199 doanh nghiệp lớn, 407 doanh nghiệp vừa, là nơi tập trung vốn lớn nhất trong ba khu vực doanh nghiệp, chi phối bộ khung của nền kinh tế. Bằng các chính sách vượt trội, Nhà nước sẽ giúp các doanh nghiệp vượt qua các rào cản, riêng về vốn là giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn lớn, giá phải chăng, thời hạn dài, để triển khai ý tưởng kinh doanh sáng tạo, theo hướng đôi bên cùng có lợi. Mặt khác, cần thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài khôn ngoan, để tạo sự lan tỏa hợp lý, mở đường cho doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo trên nền công nghệ tiên tiến và quản trị hiện đại, nâng tầm sáng tạo và tăng tuổi thọ cho chiến lược Đại dương xanh. Đồng thời, cần tổng hợp các hiệp định thương mại tự do đã và sắp có, để từng doanh nghiệp, từng ngành thấy rõ các thị trường chính, các phân khúc, ngóc ngách có thể xâm nhập trong các chuỗi giá trị toàn cầu, để có thể theo đuổi chiến lược Đại dương xanh trong thế thua kém, nhưng vẫn có hiệu quả cao theo lối win-win. Ngoài ra, cần đánh giá đúng tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 tới nước ta, để từng doanh nghiệp thấy rõ mình, để đầu tư trúng và đúng, phát huy giá trị của vốn đầu tư khan hiếm, không bị cuốn cũng không bị bỏ rơi, mà vươn lên hòa vào dòng chảy cách mạng công nghiệp 4.0 để khai thác cơ hội... Mới nhìn dễ tưởng đây là những công việc khó khăn, phức tạp, song đây là những việc phải làm của Chính phủ kiến tạo mà bấy lâu nay bị bỏ bê, nay cần đưa vào hoạt động quản trị. Dựa vào các góc độ đó, từng doanh nghiệp sẽ thấy rõ vị thế của họ trong không gian đa chiều, giữa các cơ hội và thách thức đã và sẽ phát lộ, để có hướng đi riêng, khoa học, phù hợp và thiết thực, có thể phát triển thành chiến lược Đại dương xanh cho doanh nghiệp mình... Thứ hai, tổ chức nghiên cứu, tuyên truyền về chiến lược Đại dương xanh, cung cấp lý luận, thực tiễn và kinh nghiệm áp dụng chiến lược cho các đối tượng quan tâm, tạo phong trào học hỏi và áp dụng kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong cộng đồng doanh nghiệp. Thời đại hiện nay được đặc trưng bằng người khôn của khó, nhiều ngành sản phẩm cung luôn vượt cầu, sản xuất và tiêu thụ đã được toàn cầu hóa sâu sắc trong xã hội liên kết sâu rộng bởi công nghệ 4.0, việc đặt và nhận hàng dễ dàng thông qua thương mại điện tử và mạng lưới logistic toàn cầu. Trong điều kiện đó, mỗi chiến lược Đại dương xanh được triển khai thành công, dù có tuổi thọ ngắn, đã là một thành tựu khoa học, công nghệ và thị trường đáng được ghi nhận. Vì thế, để giúp các doanh nghiệp chưa có hoặc mới có ít thông tin về chiến lược Đại dương xanh, cần có việc nghiên cứu, tuyên truyền, phổ biến các kiến thức cơ bản về nó, cả về lý luận, thực tiễn và kinh nghiệm thực tế. Ít nhất phải đủ cho doanh nghiệp và các đối tượng quan tâm có nhận thức khái quát, đủ cho họ nhận thấy doanh nghiệp của mình có thể tìm ra và xây dựng thành công chiến lược Đại dương xanh không, nếu có để nghiên cứu sâu thêm. Đặc biệt, phải làm cho doanh nghiệp thấy rõ sự cần thiết phải thực thi chiến lược Đại dương xanh, thấy các rủi ro tiềm ẩn, cũng như ưu việt lớn lao của nó trong điều kiện toàn cầu hóa, dưới ảnh hưởng của cách mạng công nghiệp 4.0 đối với tình thế phát triển chưa cao của Việt Nam. Dù sau cuộc vận động này cũng sẽ chỉ có không nhiều doanh nghiệp tìm được chiến lược Đại dương xanh, nhưng giá trị của phong trào học hỏi và tìm kiếm cách thức kinh doanh theo chiến lược này trong cộng đồng doanh nghiệp vẫn lớn. Bởi đó là cuộc tổng rà soát lại bản thân của từng doanh nghiệp trong bối cảnh mới, dù không tìm ra chiến lược Đại dương xanh, nhưng giúp họ nhìn ra các hạn chế, khiếm khuyết, hiểu được vị thế và lợi thế. Nhờ đó sẽ có các điều chỉnh, sửa đổi cần thiết, nhiều dự định đầu tư sẽ đổi hướng, nhiều quy mô được thu gọn, nhiều sản phẩm mới ra đời, để tạo ra biến đổi về chất trong từng doanh nghiệp, cũng như trong hệ thống doanh nghiệp nói chung. Thứ ba, xây dựng hệ sinh thái kinh doanh sáng tạo, cởi trói tối đa cho doanh nghiệp, đổi mới sâu sắc quản trị doanh nghiệp, thu hút nhân tài, phát triển nhân lực chất lượng đủ sức tìm tòi, phát hiện nhu cầu, tâm huyết với chiến lược Đại dương xanh cho từng doanh nghiệp.
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 775 Cần mau chóng đưa các dự định kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh của các doanh nghiệp đã được phác thảo, định hình và ấp ủ vào trong đời sống. Song giữa ý tưởng và thực tế còn khoảng cách không nhỏ với nhiều rào cản, nút thắt cần giải quyết, nhiều khi vượt tầm của doanh nghiệp. Trong đó rào cản cần tháo gỡ nhất đối với doanh nghiệp là thể chế, cản trở, trói buộc doanh nghiệp nhiều nhất là điều kiện kinh doanh, mà tới ngày 27/3/2018 là còn 3.571 điều kiện kinh doanh [5]. Dù đang quyết liệt cắt giảm 50% số điều kiện kinh doanh hiện có, song nếu được vẫn là còn nhiều. Cần đổi mới sâu sắc quản trị doanh nghiệp, tập hợp nhân lực tinh hoa đủ tầm phát hiện vấn đề, chỉ ra các nhu cầu mà doanh nghiệp cần khai thác hoặc tạo ra để định hướng phát triển. Hỗ trợ việc này cần đổi mới sâu sắc giáo dục đào tạo, phải học Trung Quốc bởi từ năm 1985, họ đã phi chính trị hóa nhiều trường đồng thời thương mại hóa giáo dục đại học, để tạo ra đội ngũ doanh nhân đẳng cấp quốc tế [6]. Cần cải cách sâu rộng chế độ đãi ngộ cho lao động sáng tạo, làm cho nhân lực tinh hoa hết lòng vì sự phát triển của doanh nghiệp. Còn nhà nước thì phải “cách mạng” bộ máy quản lý (Lê Khả Phiêu, dẫn theo Ngô Đức Hành, 2017) “dị dạng” đầy rẫy những “tế bào ung thư”. Biến bộ máy quản lý thực sự trở thành bộ phận tinh hoa của dân tộc, thực sự vì dân, tâm huyết với phát triển của doanh nghiệp. Trả lại cho thị trường các thuộc tính cơ bản của nó, mà trước đây bị các cơ quan quản lý thiển cận cấm đoán theo lối “không quản được thì cấm” hoặc làm rào chắn để phục vụ cho nhóm lợi ích. Dựa vào đó, mọi doanh nghiệp được quyền mở rộng sức sáng tạo, hạn chế các can thiệp phi kinh tế vào chiến lược Đại dương xanh của doanh nghiệp, để tiết giảm chi phí không chính thức, nhằm đạt cả mục tiêu khác biệt hóa lẫn mục tiêu chi phí thấp. Thứ tư, tăng cường sự phối hợp, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp, sự trợ giúp của các hiệp hội, chuyên gia, cộng đồng, liên kết với phong trào khởi nghiệp sáng tạo, để giúp các doanh nghiệp vượt qua gian khó, nhanh chóng áp dụng được chiến lược Đại dương xanh. Nét đẹp thứ sinh của hình thức kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh là dựa vào nhau mà phát triển giữa các doanh nghiệp theo lối win-win, ngược hẳn lại với văn hóa kinh doanh “chộp giật” thường thấy ở nước ta trong 10 năm gần đây. Nhiều doanh nghiệp Việt còn cạnh tranh “ngược” và đã từng bị đối tác nước ngoài lợi dụng, gây tổn thất lợi ích quốc gia, phá vỡ các chuỗi cung ứng, các mối quan hệ kinh tế-kỹ thuật. Các khiếm khuyết này vi phạm ngay những kiến thức sơ đẳng về kinh doanh “buôn có bạn, bán có phường”, làm giảm sức mạnh của cộng đồng doanh nghiệp Việt trong cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu hóa. Mặt khác, khi một doanh nghiệp đi vào áp dụng chiến lược Đại dương xanh, nếu ở tầm khu vực và quốc tế, thì đây không đơn giản là quyền lợi của bản thân doanh nghiệp đó, mà khi ấy doanh nghiệp này là V.Plc. (doanh nghiệp Việt). Nó cần phải được phát triển và lớn mạnh trong vòng tay, sự hỗ trợ của các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp có mối quan hệ kinh tế ràng buộc, phải được các hiệp hội doanh nghiệp tiếp sức. Đó còn là niềm tự hào và hy vọng của các chuyên gia kinh tế, các cộng đồng, vì thế họ cần hỗ trợ cho doanh nghiệp, thậm chí qua họ, có được sự hậu thuẫn, hỗ trợ từ người dân, hoặc từ các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo, nhất là trong lúc gian khó buổi đầu, khi tiếng vang và sức mạnh của chiến lược Đại dương xanh chưa lớn... Trong thực tế, các giải pháp trên không phải là vụ lợi cho doanh nghiệp, mà đó là khoản tạm ứng của doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương xanh trước các doanh nghiệp khác và cộng đồng, còn khi đã kinh doanh thành công, doanh nghiệp sẽ trả lại. Họ sẽ tự tách ra khỏi “đại dương đỏ” để các doanh nghiệp khác giảm mức cạnh tranh, sự lớn mạnh của họ sẽ làm tăng thêm “cầu” cho các doanh nghiệp có quan hệ. Họ còn sẽ làm cho hiệp hội doanh nghiệp có vị thế lớn hơn, tạo thêm việc làm, đóng góp ngân sách và làm tăng thêm phúc lợi xã hội và là tấm gương tốt cho các doanh nghiệp khác. Ngoài ra, cần chú trọng phong trào khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, kết hợp đầu tư, hỗ trợ, thúc đẩy để đưa các doanh nghiệp này phát triển nhanh mạnh, bền vững, mau chóng thành các doanh nghiệp kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh trong tương lai...
776 PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 4. KẾT LUẬN Trước các bước tiến gấp gáp của tiến trình toàn cầu hóa, mà rõ nhất là Hiệp định thương mại Việt Nam – EU, Hiệp định Đối tác toàn diện và Chiến lược xuyên Thái Bình Dương sắp được phê chuẩn, các doanh nghiệp Việt không thể chần chừ thêm nữa, mà phải sẵn sàng đương đầu với các doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Dù thua kém nhiều mặt nhưng không phải các doanh nghiệp Việt là toàn chỉ thua trong các “đại dương đỏ”, mà nhiều doanh nghiệp sẽ thắng, nhờ sự lèo lái của các doanh nhân tài ba. Song cái giá là không nhỏ, bởi phải bỏ ra chi phí cận biên cao, làm giảm nhiều lợi nhuận, thậm chí phải hy sinh cả tiềm năng phát triển trong tương lai. Vì thế, bên việc chấp nhận cạnh tranh để chia cái “bánh” đang có, theo nguyên lý “thương trường như chiến trường”, doanh nghiệp Việt còn cần đổi mới chiến lược kinh doanh, chuyển sang kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh. Lối đi này vừa giúp doanh nghiệp Việt né tránh sự cạnh tranh trực diện với các đối thủ lớn, giảm bớt rủi ro, vừa tạo ra các cái “bánh” mới, làm to thêm cái “bánh” cũ. Đây còn là nơi để doanh nghiệp Việt thể hiện năng lực sáng tạo, hoặc thể hiện cái “nhu” biết mình biết người của doanh nhân Việt. Họ có thể vững tiến trong tư cách tiên phong, nhưng cũng có thể mạnh dạn “buông súng” vì năng lực đầu tư hạn hẹp, tìm một thị trường ngách tiềm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang chiến lược Đại dương xanh, cùng trường tồn, phát triển... Tuy nhiên, khi nhân loại đã qua thời kỳ hậu cách mạng công nghiệp, sống trong thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp 4.0 để chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì đó là những sáng tạo không dễ, và bên cạnh đó còn là nhiều rào cản khác của một nền kinh tế chuyển đổi chưa triệt để, phát triển chưa cao. Song, với truyền thống vươn lên mạnh mẽ của giới doanh nhân Việt khi rơi vào thúc bách khó khăn; với sức sáng tạo phi thường của người Việt; với lòng tự tôn dân tộc trong điều kiện toàn cầu hóa, với lòng yêu nước, yêu lao động của toàn dân. Chúng ta có quyền tin rằng: các tiền đề trên, cùng việc vận dụng hợp lý các giải pháp, dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự điều hành của Chính phủ kiến tạo, đồng hành cùng doanh nghiệp, chắc chắn nước ta sẽ thành công trong việc đưa nhiều doanh nghiệp đi vào kinh doanh theo chiến lược Đại dương xanh. Từ đó tạo ra những thay đổi to lớn và quan trọng, giúp hệ thống doanh nghiệp Việt phát triển mạnh, vững chắc, đóng góp nhiều cho đất nước, đưa Việt Nam mau tiến lên kỳ đài sánh vai với các cường quốc năm châu... TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Saga (2014), Cơ bản về chiến lược “Đại dương xanh”. truy cập ngày 18/05/2018, từ [2] Nguyễn Hữu Long (2017), Chiến lược đại dương xanh - đừng tưởng là xanh! Truy cập ngày 18/05/2018, từ [3] Chu Thị Thùy Linh (2009), Chiến lược Đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam, Khóa luận tốt nghiệp của Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, truy cập ngày 16/05/2018, từ: , các trang 67-70. [4] Thúy Hà (2007), Nhiều doanh nghiệp VN thành công từ “chiến lược đại dương xanh”, truy cập ngày 18/05/2018, từ [5] Vĩnh Chi (2018), Cắt giảm điều kiện kinh doanh: 3 Bộ đang ‘đứng ngoài cuộc’? Truy cập ngày 18/05/2018 từ [6] Vũ Minh Khương (2013), Việt Nam hành trình đi đến phồn vinh, Nxb Tri thức, Hà Nội, trang 49. [7] Daniel Yergin và Joseph Stanislow (2006), Những đỉnh cao chỉ huy: cuộc chiến vì nền kinh tế thế giới, bản dịch của Tủ sách Tinh hoa tri thức thế giới, Nxb Tri thức, Hà Nội. [8] Lâm Minh Chánh (2007), Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter, truy cập ngày 18/05/2018, từ
PROCEEDINGS OF THE SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT AND BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF GLOBALISATION 777 [9] Lê Quốc Anh (2016), DNNN giữ quyền chi phối ở Việt Nam: Thực trạng và những việc cần làm khi tham gia TPP, Kỷ yếu Hội thảo khoa học Doanh nghiệp Việt Nam trong TPP, ICYREB 2016, Nxb Kinh tế, Tp. Hồ Chí Minh, trang 489-502. [10] Ngọc Khanh (2018), Lo doanh nghiệp “li ti hóa” quy mô, truy cập ngày 18/05/2018, từ [11] Ngô Đức Hành (2017), Không còn đường lùi, truy cập ngày 20/05/2018, từ [12] Tư Giang (2015), “Chúng ta chỉ còn hai lựa chọn, mở cửa hay là chết”, truy cập ngày 20/05/2018, từ