Kỹ năng quản lý - Mưu lược trong điều hành công ty: Phần 2

Chia sẻ: Lavie Lavie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:244

Thêm vào BST

Báo xấu

169
lượt xem 65
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Mưu lược trong điều hành công ty: Phần 2 gồm có bốn chương với những nội dung về công tác quản lý và vấn đề cơ bản trong hoạt động kinh doanh; kinh doanh thương hiệu và xây dựng hình ảnh; kế Tài liệu kinh doanh, bí quyết thành công trong kinh doanh; ba kỹ năng lập nghiệp để nhanh chóng gia nhập đội ngũ thương mại.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kỹ năng quản lý - Mưu lược trong điều hành công ty: Phần 2

C ô n g t á c q u ả n lý l à v ấ n đ ề c ơ b ả n t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h 204
M ư u S ự TẠI NHÂN" • • bể ỏ chất bắt buộc cờn phải c ó của người quản lý Khi làm chủ một doanh nghiệp, giám đốc cần phái thực hiện chức năng quán Lý một cách hiệu quả. Hình thức cơ cấu tổ chức hiện đại rất đa dạng, do vậy yêu cầu về tố chất cùa người quản lý lại càng cao. Vậy, đê trờ thành một người quản lý cần phải làm gì? Bắt kỳ một môn khoa học nào cũng có hình thức quy luật cùa nó, hình thức thể hiện "quy luặl tự nhiên" của lĩnh vực đó. Nhận biết được quy luật tự nhiên, đồng thời có thể thực hiện công việc dựa theo quy luật tự nhiên sẽ có thể đem lại lợi ích to lớn đối với mồi cá nhân hay tổ chức. Tất nhiên, không phải tất cá các hoạt động của tố chức đêu phù hợp với hình thức dự kiến, dôi khi có một số sự việc xây ra vô cùng phức tạp và không tuân theo quy luật nào cá. Những sự việc xảy ra không theo quy luật và khỏnE the dự đoán trước được sẽ đe dọa tới sự tồn lại của cơ cấu lổ chức. 205
Chinh những cơ hội cạnh tranh mới hình thành đã tạo ra tính bất ổn định và khó xác định cùa sự việc. Khả nâng của người lãnh đạo sẽ phải thẻ hiện rõ khi đối mặt với sự phức tạp và sư bất ổn định của sự việc đó. Người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa trông rộng. thông minh sáng suốt. cung cấp phương hướng chì đạo, phương chàm hành động, nắm vững tính bấtổn định và khó xác định của sự việc, nắm chắc khả năng tồn tại của doanh nghiệp khi xảy ra cạnh tranh. Người lãnh đạo phải có người trợ lý trung thành Nhìn chung xã hội đều cho rằng sự tài giỏi và vinh quang đều thuộc về người lãnh đạo, còn người trợ lý chỉ đóng vai trò là nhân viên cấp dưới mà thôi. "Quy luật tự nhiên" đầu tiên về năng lực của người lãnh đạo đã làm thay đổi quan điểm của chúng ta đối với người trợ lý, bởi vì trên thực tế, những người trợ lý đã thực sự phát huy được tác dụng hiệu ouả cùa họ. Có thể nói, người lãnh đạo và người quản lý luôn phải bổ sung hỗ trợ cho nhau, doanh nghiệp không thể thiếu một trong hai người này. Nhận thức được người trợ lý chính là người cùng hợp tác cần thiết, việc này thực sụ quan trọng đối với quá trình giải thích tính phức tạp trong hành vi cùa người lãnh đạo. Collin Povvell đã từng nói: "Xung quanh một nhà lãnh đạo giỏi bao giờ cũng là những người có thế bổ sung cho tài năng của ông ta". Phương hươu tị hành dộng: Tập trung sự quan tâm chú ý tới người trợ lý. Khi bạn phải thực hiện một nhiệm vụ bất kỳ nào, bước đầu tiên bạn phải tự hỏi: "Tôi phải làm gi mới có thê dúm báo lỏi và họ có đồng quan diêm?" hoặc "Bái buộc phải có sự hổ trợ của ai?", sau đó bạn phái cố gắng giành được sự hỗ trợ của người đó. 206
Khả năng lãnh đạo là phạm vi hoạt động có tác dụng hà trợ lần nhau Đây là mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người trợ lý. Người lãnh đạo và khả năng lãnh dạo không phái là một vấn để. Từ "khả năng lãnh đạo" có hàm nghĩa lớn hơn ý nghĩa của từ dơn "người lãnh đạo". Cụm từ này bao hàm cá hai phương diện người lãnh đạo và người trợ lý. Người trợ lý là người cùng hợp tác với người lãnh đạo, cả hai người đều có chung động lực đó là thúc đờy doanh nghiệp phát triển tiến lên phía trước. "Khả năng lãnh đạo" không phải là chỉ một người nào đó, một chức vụ hay một dự án nào đó. mà đó là mối quan hệ được tạo nén khi người lãnh đạo và người trợ lý kết hợp với nhau. "Khả năng lãnh đạo" chính là một phạm vi hoạt động. Phương hướng hành động: Xây dựng mối quan hệ công việc mặt thiết đối với tất cá mọi người. Mối quan hệ giữa bạn với mọi người có tác dụng rất quan trọng đối với "khả năng lãnh đạo" cùa bạn. Nếu người khác hiểu bạn, tin tưởng ở bạn, họ sẽ sờn sàng phục tùng bạn. Vì vậy, đây là một việc làm quan trọng không thể bó qua. Nguôi lãnh đạo không dược phép tạo nên ảnh hưởng bởi quyền chức Bằng ảnh hường của minh, người lãnh đạo sẽ nhận được sự phục tùng của nhãn viên. Người quán lý cũng dựa vào ánh hưởng cùa mình đế hoàn thành công việc. Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quán lý là do họ tạo nên ánh hưởng khác nhau. Ảnh hướng của người lãnh đạo được tạo nén bới tác dụng hỗ trợ giữa người trợ lý và người lãnh đạo, còn ánh hướno của người quán lý lại được tạo nên bới địa vị thức vụ. 207
"Khả năng lãnh đạo" chính là sự ánh hưởng giữa người với người, còn quản lý là sự ảnh hướng giữa chức vụ và chức vu (cấp trên đối với cấp dưới). Trong mõ hình cơ cấu tổ chức quản lý có quy định cụ thế rô ràng, còn ảnh hường của khá năng lãnh đạo được tạo nên bới sự kết hợp tất cả những ngưòi có liên quan lại với nhau. Tác dụng hỗ trợ giữa người lãnh đạo và người trợ lý được bắt nguồn từ sự tín nhiệm, còn mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên cấp dưới dựa trên những mệnh lệnh hành chính. Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên ủng hộ họ hoặc duy trì quan điếm đồng nhất với họ, còn người quản lý bằng giới hạn quyền chức mà họ đã được xác định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức thì lại bắt buộc nhân viên tuân thủ những yêu cầu của họ. Phương hướng hành động: Không nên dựa vào quyền chức đê tạo nên sự ảnh hưởng, không nên dùng quyền chức để thực hiện những công việc có liên quan tới cơ cấu tổ chức. Phái biết nắm bắt mạng lưới thông tin (kiến thức là sức mạnh) để ưở thành người lãnh đạo hiệu quả. Phát huy kiến thức sờ trường, tham gia vào các khóa đào tạo chính quy, tham gia hỗ trợ côn2 việc của nhãn viên. Tất cả những việc làm này đều giúp bạn nâng cao mức độ ánh hưởng của mình đối với mọi người. .Ihững cóng việc khác của người lãnh dạo không được quy định trong cơ cấu tổ chức Người lãnh đạo nhộn được sự phục lùng cùa nhân viên là do ho có phươne châm đối với nhân viên và cơ cấu tổ chức. Tuy ràng người quán lý cùn" có phương châm hành động. nhưng 208
điểm khác là ớ chỗ người lãnh đạo dưa ra những phương châm khác nhau trong những Irườna hợp khác nhau. Người lãnh đạo nhiêu khi phái hành động khác với nhữne quy tác, điểu lệ, trình tự và chính sách cứa tổ chức. tác dụng của hành động nàv đó là người lãnh đạo có thê đưa ra phương hướng chỉ đạo đặc biệt cho tổ chức khi gặp phải sự cố khác thường khó giải quyết. Nói một cách khác, khi nhàn viên và cơ cấu tổ chức phải đối mặt với những vấn đề không có lối thoát, họ sẽ rất cần có sự táo bạo của những người có khả năng chì đạo sáng suốt. Phươìĩg hướng hành động: Hết sức chú ý tới những vân đề khác thường. Tim phương pháp và cơ hội để giải quyết những công việc ngoại lệ và các vấn đè không thuộc quy định điều lệ chính sách và trình tự của tổ chức. Chú ý tới những vấn đề khó dự đoán, khó giải quyết, quan tàm tới những sự việc bất thường. Nên đặt ra mọi trường hợp giá thiết có thể xảy ra. Hàng ngày nên tự đặt ra câu hỏi: "Tôi có thế tàm được những việc gì dể thúc đẩy doanh nghiệp phái triển". Khả năng lãnh dạo luôn đi kèm với mạo hiểm và tính bất ổn Đối với người lãnh đạo không bao giờ tốn tại hai từ "an toàn" một cách thuần túy. Nhiệm vụ cùa người lãnh đạo luôn lổn tại sự mạo hiểm và tính bấtổn. Trên thực tế. người đảm nhận cương vị lãnh đạo phải chấp nhặn được sự mạo hiếm và tính bất ổn, đó chính là một phán trong phạm vi hoạt động cùa khá năng lãnh đạo. Mạo hiếm có thể sẽ không đem lại sự thành cóng, bởi vi không có ai có thế điều chinh hay ngăn chặn triệt đế hậu quá do hành động cua mình gây ra. Hơn nữa, người lãnh đạo nhặn thức được rằng, 209
họ không thê đảm bào một kết quả nhất định nào đó. Cho dù như vậy, người lãnh đạo vẫn coi mạo hiểm như là một phần trong số những nhiệm vụ phức tạp của họ. Phương hướng hành động: Coi sự mạo hiểm và tính bấtổn là một nhiệm vụ phức tạp vì đáy sẽ là động lực cho chúng ta hành động. Không nên hy vọng quá nhiều vào những sự việc không thể dự đoán trước mà nên lựa chọn phương hướng hành động. Không phải tát cả nhân viên đêu lảm theo sự chủ động của nguă lãnh đạo Có được sự phục tùng của nhân viên hay không đó là việc khó dự đoán trước. Có người phản đối hoặc không đổng ý với ý kiến của người lãnh đạo, có người có thái độ phủ nhận hoặc từ chối trước phương hướng hành động của người lãnh đạo. Để đảm bảo hiệu quả của công việc lãnh đạo, nên quy định một cách "rõ ràng và chính xác" dối với tác phong và sự nỗ lực của người lãnh đạo. Một số người không tin tưởng vào năng lực của người lãnh đạo, những người khác thì lại không muốn cùng lãnh đạo rơi vào hoàn cảnh mạo hiểm. Lãnh đạo muốn có được thành công thì phái tập trung vào những trợ lý hay nhân viên trung thành đế giành được sự ùng hộ cùa họ. Nhu vậy mới có thể hoàn thành nhiệm vụ. Phương hướng hành động: Chú ý quan tâm tới những trợ lý nhân viên trung thành. Cho dù không phải bất cứ ai cũng trung thành với bạn, nhưng bạn vẫn phải chú ý quan tâm đến những người sẽ úng hộ cho đường lối lãnh đạo tủa bạn, chú ý quan tâm tới những người cho rằng sự lãnh đạo của bạn là có hiệu quá. Phái giữ quan điểm đồng nhất với những nhân 210
viên hay trợ lý trung thành cua bạn, họ sẽ đem lại thành công cho bạn. Khả năng nhận thức và xử lý thông tin tạo nên khả năng lãnh đạo Khả năng lãnh đạo được thế hiện bắt đầu từ cách giải quyết vấn đề và tận dụng cơ hội. Khi người lãnh đạo và người trợ lý đêu xử lý thông tin bằng những phương pháp tương tự nhau, có nghĩa là người lãnh đạo đã nhận được sự ùng hộ hỗ trợ tích cực từ phía nguôi trợ lý. Phương pháp xử lý thông tin trước hết xuất phát từ phía người lãnh đạo. Người lãnh đạo phái có khả nàng tổng hợp thông tin, họ có thể biến những thông tin không có liên quan với nhau thành một thông tin mới, thành một thế thống nhất rất có hiệu quả, để từ đó đưa ra được phương pháp và phương châm giải quyết các vấn đề. Người lãnh đạo phải tạo ánh hưởng cho người trợ lý cùa họ thực hiện phương chậm hiệu quả của mình. Khi người trợ lý có khả nâng nhặn thức vấn đè tương đương với người lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ liên hệ với người trợ lý đê được trợ giúp. Khi người lãnh đạo không thể thay đổi những nhận thức của người trợ lý, đó là lúc người lãnh đạo thất bại. Tóm lại, người lãnh đạo không phái là người hình thành nên ý thức cùa người trợ lý, mà là người phán ánh lại ý thức cứa người trợ lý. Nhung sau khi người lãnh đạo thích ứng được với khả năng nhận thức của người trợ lý thì mới có thê hướng dẫn cho họ tiến tới khả năng nhận thức cao hơn. Phương hướng hành động: Phát triển mạnh mẽ hơn nữa nhận thức cùa bán thán. Khi phán tích thông tin, bạn phải tận dụng những giá thiết phán đoán của bán thán, tận dụng phương pháp 21 Ì
so sánh và lận dụng nhũng hình thức khác nhau để không ngừng làm mới kho thòng tin của bạn. Những hoạt động của lãnh đạo chính là quá trình tự chủ Người lãnh đạo và người trợ lý cùng nhau xứ lý thông tin bắt đầu từ mục đích chú quan của từng người và trong khuôn khổ những vấn đề có thê tham khảo thêm. Mỗi một người lãnh đạo đều quan sát thế giới từ góc nhìn đặc biệt của họ. Người trợ lý có được quan điểm phù hợp với người lãnh đạo, đó là ý thức tự chủ. Quan điểm này rất phù hợp vối người trợ lý. Sớ dĩ người trợ lý thừa nhận đường lối hành động của người lãnh đạo là bời vì họ có cùng phương hướng hành động với người lãnh đạo, đó là tự chủ trong công việc. Khái niệm "tự chủ" thực sự quan trọng đối với khả năng xử lý giải quyết công việc của người lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo là một thực thể tổn tại độc lập với quan điểm chủ quan cùa người lãnh đạo và người trợ lý. Còn sự tự chủ thể hiện một cách rõ ràng rằng nó tồn tại trong khả năng của người lãnh đạo, tổn tại trong ý thức của người lãnh đạo và của người trợ lý. Tự chủ là yếu lố thể hiện sự phát triển khả năng của nguôi lãnh đạo. Người lãnh đạo phải in đậm yếu tố này trong ý thức cùa mình, họ phải thể hiện sự tự chủ trong từng công việc và hành đông của mình. Người lãnh đạo phải loại bỏ những quan niệm hạn chế và có hại. Sự tự chủ trong ý thức sẽ giúp người lãnh đạo nhận thức và có cái nhìn đúng đắn đối vói thế giới xung quanh. 212
Phương hướiìỊi hành động: Phái hiếu rõ những mong muôn của ban thân. Con người đã có mong muôn tức là có ý thức đế thực hiện mong muốn cùa mình. Muốn làm lãnh đạo phái thường xuyên tìm hiếu những sự việc liên quan đến mọi người xuna quanh, tham kháo cách giai quyết sự việc của họ nhầm hình thành ý tưởng cho nhữns vấn đề của bán thân. Hiếu rõ mon° muôn cùa bán thán chính là cách để có thể giúp nsười khác cũng dẻ dàng hiếu và thừa nhận tư tưởng của mình. Khi người lãnh đạo và người trợ lý đêu lý giải được sự tự chú cua mỗi người và lý giải được những vấn đề trong cùng một khuôn khó thì có nghĩa là tiếm lực hoại động cua người lãnh đạo được nâng cao một cách rõ lệt. Bản chất cùa quán lý đó là quá trình đại được hệ thỏna mục tiêu thõng qua những giải pháp hiệu quả. Nếu chúng ta muôn trờ thành một người quán lý giàu kinh nghiệm và thành công. chúng ta phai làm việc có quy luật. Nhưng trong một cơ cấu hay mô hình phức tạp thi việc tìm ra quy luật không hè dẻ dàng. Là người đứng đầu trong một tập thế. naười lãnh dạo phái giói nám bắt sự việc trọng đại, năm bắt sự việc một cách tổng thẻ và biết uv quyến hoặc giao quyền cho cấp dưới chia sẻ thực hiện những cóng việc nhó lẻ. Có người đã từng nói rằng "Muôn xây dựng một doanh nghiệp thành cõng không thê chừ dựa vào duy nhất ngươi giám đốc. Cho dù ông ta có tài giỏi, điên luyện như thế nào đi chăng nữa thì cũng vẫn chưn đủ mù phái dựa vào sức lực rua lập thê nhún viên. Đê dạt được nua liều í hung; hai bẽn phái cùng nhơn nỗ lực". Quán lý lã "gốc rễ" cua cơ cáu lõ chức. Chát lượng quán lý kém. thì cá cơ cáu tố chức đó coi như bó di. Tuy ràng trong xã hội chúng ta. quán lý có vai trò rái quan trọng, nhưng "quan
lý" lại không được định nghĩa rõ ràng. Đối với những người khác nhau thì "quản lý" lại mang những ý nghĩa khác nhau. Chúng ta đểu biết rõ được công việc cùa một binh nhất trong quân dội, của mội thư ký trong công ty, của người bán hàng trong cửa hàng giày, người y tá trong bệnh viện. Thế nhung chúng ta lại không có một quan niệm cụ thể thống nhất nào đối với công việc của người quán lý. Chức quyền và hoạt động của giám đốc được hoàn toàn quyết định bời vị trí địa lý của tổ chức, mô hình cơ cấu, số lượng nhân viên, kiến thức chuyên ngành của người quản lý và rất nhiều các yếu tổ khác nữa. Is ửa thế kỷ trước, một người tên là Mary Paker Follett đã định T nghĩa quản lý là "người điều khiển công việc". Hàm nghĩa của định nghĩa này không được rõ ràng cho lắm, ý nghĩa lại tương đối rộng, những nó đã miêu tả tương đối sát với từ "quản lý". Quản lý là một hệ thống ở trạng thái động, nghĩa là thòng qua việc điều động một cách hiệu quả nhãn lực, tiền vốn, nguồn lao động để tạo ra của cải tương ứng. Quản lý nhấn mạnh những yếu tố dưới đây: 1. Xác định phương huơ' ị . na tổ chức tức là xây dựng hệ thống mục tiêu. 2. Tim ra giải pháp bàng những đánh giá mang tính khả thi nhằm đạt mục tiêu. 3. Phán tích các yếu tố xảy ra bén trong và bên ngoài cơ cấu tổ chức. Theo quan niệm truyền thống thì quản lý chính là một môn nghệ thuật. Do vậy, nó nhấn mạnh tính nghệ thuật trong công 214
việc. Nhưng những nghiên cứu mới nhất lại nhấn mạnh tính khoa học trong quản lý vì khi giải quyết vấn đề phải đưa ra phương pháp phân tích. Chúng tôi cho rằng, quản lý vừa là một môn nghệ thuật vừa là một môn khoa học, tức là vừa phải yêu cầu phương pháp hành động vừa phải yêu cầu phương pháp hệ thống. Nhìn từ góc độ khoa học, nếu có thẻ xác định một cách chuờn xác các yếu tố trong một quá trình nào đó thì chúng ta cũng có thể dự đoán được kết quả. Ví dụ, một phản ứng hóa học nào đó xảy ra trong một điều kiện nhất định thì chúng ta có thể tính được độ chuờn xác cùa phản ứng là 99.99%. Thế nhưng trong quản lý, để có được một dự đoán chính xác như vậy là điều không thể thực hiện được, bời vì hoàn cảnh và các yếu tố liên quan như con người hay vặt chất là những yếu tố rất phức tạp và thường xuyên biến đổi. Quán lý là một hệ thống ở trạng thái động có liên quan đến môi trường hoàn cảnh, khoa học và cả triết học. Những yếu tố liên quan đến quản lý lại thường xuyên thay đổi và không ổn định. Do vậy, chức năng cơ bản của quán lý đó là ngăn chặn sự mất cân bằng trong quản lý, giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Trong đó, quan trọng nhất vẫn là quyết sách. Một học giả nổi tiếng trong giới quán lý, ỏng Herbert A. Simen cho rằng, quyết sách chính là quán lý. Chuyên gia nổi tiếng trong giới quản lý, giáo sư quản lý học người Colombia, ông David w. Miller và óng Martin Stiles đều có cùng quan điếm này. Họ chỉ ra rằng, người quản lý nén lấy cấp dô cùa quyết sách đê phán biệt mức độ quan trọng giữa quán lý và quyết sách. 215
Đe nàng cao cấp độ cùa quvét sách, cơ câu tố chức và bán thân người lãnh đạo đêu phái không ngừng tìm kiếm các phươn° pháp đưa ra quyết sách theo khoa học và theo hệ thống. Là người quan lý, cần phải trang bị đầy đủ cho mình tu duy lý trí và kho tàng kiến thức phong phú. Trong tình hình cơ cấu tổ chức phức tạp, mối quan hệ nhân viên phức lạp như hiện nay thì vấn đè quán lý ngày càng trờ nên quan trọng, nhữns vấn đề mà naười quản lý phải đối mặt cũng trở nén mới mẻ và lạ lảm. Tất cá những điêu này đã buộc người quản lý phái trang bị cho mình phương pháp quán lý khoa học. người quán lý phải hiểu như thế nào là khoa học quan lý. Tuy ràng người quản lý có thể nhận thức được tính quan trọng của khoa học quản lý. trona cóng việc thực tế họ cũng rất thích sử dụng các phương pháp khoa học, thế nhưng trong quá trình sử dụng thực tế, họ vẫn vấp phải những sai lệch so với những ý tưởng được hình thành từ lúc ban đầu. Kết quả nghiên cứu và điều tra rộng rãi được tiến hành gần đáy cho thấy, có sự khác nhau giữa nsười quản lý và người làm kinh tế. Người làm kinh tế l ất có lý trí khi đưa ra quyết sách và có khá nâng lựa chọn sứ dụng các phương pháp khoa học một cách hiệu quà. nhưne đó lại là điều mà khống phái nhà quán lý nào cũng có được. Một trong những nguyên nhãn dẫn đến điêu đó là do mô hình giá trị của người quản lý không thống nhất với mục tiêu cua cơ cấu tố chức. Ngoài ra, có thế do thiếu khá năng phân tích hoặc do vấn đề quá phức tạp nên người quán lý không the dưa ra quyết sách xuất sác nhài trong thực tế. 216
Tuv rằng chưa có phương pháp nào có thẻ siúp người quán lý đưa ra quyết sách xuất sắc nhất. nhưng đoi với những người quán lý có tô chất cao. họ có thê phái huy được tài nâng cùa mình. phán tích mọi vấn đè tương đối chuờn xác và dù độ tin cậy. Chi cán làm được điểu này, người quán lý sẽ có thế đưa ra được quyết sách tươna đôi tốt. đối thú cạnh tranh cùa bạn sẽ bị đấy lùi về phía sau. ình thức quản lý trong kinh doanh Mỗi tổ chức có mói trường hoàn cánh khác nhau, có lịch sử phát triển cũng khác nhau. do vậy hình thức quan lý cũng không giống nhau. Nhưng đối với mỗi hình thức tổ chức khác nhau. chúng ta có thế nhặn ra được hình thức quán lý cụ thế của tố chức đó. Vậy hình thức quản lý đó phai kết hợp như thế nào với tổ chức thì mới có thế đạt được hiệu quá. Dưới đáy là một ví dụ minh họa: Hình thức quản lý theo kiêu phương chàm cùa công ty Tán Phi là hình thức quán lý đặc sắc trong giới doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay. Tiên thán cùa cóng ty TNHH cổ phần (hay còn gọi là tập đoàn) điện khí Tán Phi là một doanh nghiệp địa phương quy mó nho đang bén bờ vực phá sán. Qua ]0 năm nồ lực và phán đấu, hiện Tán Phi đã trớ thành một doanh nghiệp điện gia dụng quv mỏ lớn hiện đại hoa nổi tiếng ở Trung Quốc. Trong báng tổng hợp đánh giá 500 công ty ưu lú nhái cùa Trung Quốc, cóng ty Tán Phi đứng thứ 17. Ngoài ra. cóng ty còn đứng hàng đáu trong ngành san xuất tủ lạnh cả nước. 217
Có được thành công như ngày hôm nay là nhờ mồ hôi cõng sức của người lãnh dạo cõng ty, ông Lưu Bính Ngân và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. Họ đã cùng nhau xây dựng hình thức quán lý theo những phương châm đặc sắc tạo nên bức tranh muôn màu đầy sức cuốn hút cho doanh nghiệp. Tổns giám đốc cõng ty Tán Phi là người giỏi vận dụng các phương châm vào công việc. Ông đã tinh lọc, đúc kết nhiều phương chàm giàu tính triết lý từ các hoạt động sờn xuất và quản lý thực tiễn. Sau đó, ông lại vận dụng những phương châm đó vào hoạt động sản xuất và quản lý thực tiễn nhằm nâng cao trình độ quản lý của doanh nghiệp. Uốn có lợi nhuận phải đi tìm thị trường, nắm bắt thi trường Thị trường là tấm gương phản ánh tình hình công tác quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, là động lực để chi phối chỉ dẫn cho doanh nghiệp đổi mới công tác quản lý kinh doanh. Doanh nghiệp không được thích ứng với thị trường một cách tiêu cực mà phải khai thác thị trường một cách tích cục. Đó chính là "quan điếm về thị trường" của ông Lưu Bính Ngân. Ông thường nói rằng: "Muốn có lợi nhuận phải đi tìm thị trường". Vào đầu những năm 80, Trung Quốc có một số điều chinh vé chính sách. Khi ấy, tiền thân của Tân Phi là nhà máy thiết bị vô tuyến điện thành phố Tân Hương. Giống như các doanh nghiệp khác, Tán Phi cũng phái đối mặt với những áp lực như "không có công ân việc làm". Khi phần lớn các doanh nghiệp đều đang cáu cứu Chính phú và Trung ương thì õng Lưu Bính Ngán lại khăn gói đi khắp nơi từ Bắc vào Nam đẽ 218
triển khai điều tra thị trường, tìm ra sản phờm hàng hoa khan hiếm trẽn thị trường, tìm ra một lối thoát. Sự gian nan vất vá của Lưu Bính Ngân cuối cùng đã được đền đáp bời phươna án kinh doanh tủ lạnh. Ông không đợi số tiền Nhà nước cho vay mà đôn đáo khắp nơi góp tiền vốn nhập thiết bị với trị giá 1.860 vạn nhàn dân tệ. Chính quan điếm đúng đán của ông "muốn có lợi nhuận phái đi tìm thị trường" đã giúp Tân Phi có được sự tái sinh như ngày hôm nay. Cũng chính vì vậy mà ỏng mới có thể nắm bắt được cơ hội làm giàu "ngàn năm có một như vậy". Đế có uy tín tốt cùa sán phờm trên thị trường thì không thể thiếu được sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng. Tân Phi đã hình thành tư tưởng "khách hàng luôn luôn đúng", coi tư tường này là một trong những phương châm hoạt động của nhà máy sản xuất. Lun Bính Ngân còn dùng câu nói này làm biểu ngữ treo ờ những nơi dễ nhìn thấy trên đường phố, dán trên cửa lớn ờ nhà ăn, thường xuyên nhắc nhở nhân viên làm theo phương chăm, khách hàng là "thượng đế" của doanh nghiệp. Hàng năm, doanh nghiệp đều cứ một số cán bộ quản lý thâm nhập mạng lưới tiêu thụ tú lạnh của Tán Phi để điều tra nghiên cứu. Họ cùng dứng vào vị trí của người bán hàng, họ tiếp nhận thông tin lư vấn từ phía khách hàng, đích ihán thử nghiệm thị trường, tăng cường sự nhận thức về thị trường cho cán bộ nhàn viên. Trong công tác dịch vụ sau bán hàng, Tản Phi dã dưa ra phương châm hành động cho nhân viên phục vụ cùa mình, đó là "Không uống mội cốc nước của khách hàng, không hút một •điếu thuốc của khách liàt}fị. Nếu khách hàng khó lính cho dù là chửi mắng, người phục rít vẫn phái cho lù dùng, ván phái 219
tươi cười đón nhận". Đầu năm 1997. doanh nghiệp đua ra phương thức phục vụ "con đường màu xanh". Phương thức phục vụ này được thực hiện 365 ngày trong năm, 24 giờ tron" ngày. vào bất kỳ lúc nào khách hàng cũng có thê được cung cấp dịch vụ. Cõng ty đã thực hiện phương chàm "khách hàng luôn luôn đúng" ớ mọi lúc mọi nơi. ất cả vì khách hàng - điểu lệ trong hệ thống tiêu chuờn chất lượng Chất lượng quyết định sự sinh tồn cứa doanh nghiệp, quản lý chất lượng là khâu trọng điếm trong quản lý doanh nghiệp. Thời kỳ đầu, khi Tân Phi phát động công tác quản lý chất lượng, họ đã xây dựng một hệ thống tiêu chuờn chất lượng của sán phờm và phổ biến tới từng công đoạn sản xuất, phổ biến cho nhãn viên ờ các vị trí công việc, và xếp vào phạm vi kiểm tra tài chính. Chính vì hệ thống tiêu chuờn chất lượng này mà ngay sau đó, họ đã phái bó đi 1.400 chiếc tù lạnh không đạt tiêu chuờn. Cách làm này không những đã tăng cường ý thức về chất lượng cho nhãn viên, hơn nữa còn nâng cao được chất lượng của sản phàm. Tuy nhiên, họ vẫn chưa hoàn toàn hài lòng trước hoạt động mang tính tạm thời này mà tiếp tục cố gắng đi tìm giai pháp cho quán lý chất lượng một cách toàn diện. Công ty đã cho tiến hành tống kết công việc quán lý chất lượng thời kỳ đáu và đưa ra các phương châm quán lý chất lượng trong thực tiễn như "ba không", "bón không được phép", "bốn ưu tiên", "một phủ quyết". 220
"Ba không" có nghĩa là cõng nhản không coi trọng chất lượng không phải là công nhân tốt. không coi trọng chài lương khòna phái là cán bộ tốt. nhân viên không coi trọng chất lượng không thê đám nhận vai trò của người nhàn viên. "Bốn không được phép" có nghía là đối với những nhãn viên không coi trọng chất lượng sản phàm và có hành vi đỏi trá trong các thao tác sán xuất thì không được phân nhà, khòne được thăng chức. con cái họ khống được làm việc trong công ty Tán Phi, không được xếp vào danh sách bình bầu. bình chọn. "Bốn ưu tiên" nghĩa là đối với những nhàn viên có cống hiến cho tiêu chuờn chất lượng cùa sán phờm sẽ được ưu tiên phân nhà. ưu tiên bỏ trí công việc cho con cái vào làm tại công ty. ưu tiên bình bầu. un tiên bình chọn. "Một phú quyết" có nghĩa là đôi với những nhãn viên không coi trọng chất lượng sán phờm, có hành vi dối trá trong các thao tác sán xuất thì sẽ có những hình thức kỷ luật như: còng nhàn cũ thì bị hạ cấp bạc, cóng nhân mới bị xoa tên, cán bộ thì bị cách chức. Hệ thông phương châm quán lý chất lượng này quy định các chế độ thướng phai phản minh, nó dễ dàng được chấp nhận và duy trì được láu dài, nó đã trở thành chuồn mực cho mỗi hành vi cùa nhãn viên Tán Phi. hông có khả năng làm việc phải thuyên chuyển vi trí công tác - mạnh dạn đổi mói dè phát triển Con người chính là yêu tố nhanh nhạy, hoạt bái nhất trong còn" tác quán lý: có phát huy được lính tích cực của nhím 221
viên hay không, đó chính là tiêu chí cho sự thành bại trong công tác quản lý doanh nghiệp. Công ty Tân Phi từ khi mới thành lập cho đến khi phát triển mạnh mẽ, họ đã phái nỗ lực rất nhiều đế trải qua những khó khăn, vất và chứ không hề "thuận buồm xuôi gió" như mọi người vẫn tướng. Đế có được những thành tựu như ngày hõm nay, Tân Phi đã tiến hành những công cuộc cải cách to lớn đối với những vấn đế gây trờ ngại cho tính tích cực của nhân viên trong công việc, hay những khó khăn trở ngại cho sự phát triển của sản xuất v.v... Cải cách chế độ tổ chức nhãn sự nhầm phá vỡ ranh giới giữa cán bộ và công nhân, dưa sự cạnh tranh vào trong quá trình tuyển dụng lựa chọn và sử dụng nhân sự, duy trì chế độ cái tốt đào thải cái xấu. Nguyên tấc sử dụng nhân sự của Tân Phi là, đối với những người không có khả năng thực hiện công việc thì không bao giờ được bắt họ phải cố gắng quá sức mà nên thuyên chuyển sang vị trí khác. Vài năm gần đây có tới hơn 30 nhân viên được tuyển dụng vào làm việc ờ cấc vị trí trong công ty, nhưng trong đó có 20 người không có khả năng làm việc nên họ lần lượt bị cách chức hoặc hạ bậc. Chế độ sử dụng người lao dộng của Tân Phi "cạnh tranh bình đẳng", tiến hành lựa chọn bình bầu nhiều vòng đối với nhân viên trong công ty. Chính vì vậy, công ty đã hình thành nên cơ chế khuyến khích mạnh mẽ đối với họ. "Hôm nay không cô gắng làm việc, tiạày mai lại phái nồ lực đi tìm việc làm , phương chàm này đã làm thức tỉnh ý thức của nhân viên, nó đã làm cho không ít nhãn viên thay đổi quan niệm tư tưởng
cu "da vào công ty coi nhu là người của Tân Phi. cho dù làm việc hay không thì vần có đù 3 bữa ân trong ngày". Lựa chọn người vừa có tài vừa có đức chính là yếu tố quan trọng trong chế độ lựa chọn tuyến dụng nhân viên. Đối với những người luôn mưu lợi cá nhân, làm hại đến lợi ích chung của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải lập tức sa thải ngay khi phát hiện ra. Coi trọng tri thức, coi trọng nhân tài, không có nghĩa là quá coi trọng bàng cấp. Trong công tác sử dụng người lao động, lãnh đạo Tán Phi không để ý bàng cấp cao hay thấp, mà chủ yếu họ đánh giá sự cống hiến của mỗi cá nhân đôi với công ty như thế nào. "lấy thành tích đế bình chọn anh hùng lao động". Vì vậy, sinh viên, nghiên cứu sinh hay kỹ thuật viên khi mới vào Tân Phi đêu có cùng một mức lương khởi điếm như nhau. Phương châm "cho phép thất bại, không được phép không sáng tạo" đã thường xuyên khuyến khích cổ vũ đội ngũ kỹ thuật viên. Nếu thất bại đã có công ty đảm nhận mọi chi phí, nếu có thành quả thì công ty sẽ tặng thưởng. Một sinh viên trẻ đã nghiên cứu thành cõng làm giảm tiếng ồn cùa tú lạnh, công ty đã thưởng anh ta một căn hộ hai phòng và 3.000 nhân dân tệ. Vài năm gán đây, đội ngũ nhãn viên kỹ thuật của Tán Phi bình quân cứ hai tháng lại cho ra một loại sán phờm mới, tốc độ khai thác sản phờm mới của công ty luôn dẫn đầu trong các doanh nghiệp trẽn toàn quốc. Mới đấu, sán phàm của Tân Phi chí gồm ĩ s en. cho đến nay đã phát triển thành 13 seri với 130 chúng loại sán phờm. Tân Phi luôn coi trọng tri thức, coi trọng nhãn tài và tư lường này đã trở thành quy tác cua Tán 223