Luận án Tiến sĩ Kinh doanh thương mại: Quản trị thị trường chiến lược của tổng Công ty thương mại Hà Nội - Hapro

Chia sẻ: Nhiên Hà | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:201

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của luận án gồm 3 chương với các nội dung một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp; thực trạng quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại Hà Nội - Hapro; quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của tổng công ty thương mại Hà Nội - Hapro.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Kinh doanh thương mại: Quản trị thị trường chiến lược của tổng Công ty thương mại Hà Nội - Hapro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ Hà Nội, Năm 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại Mã số: 9.34.01.21 LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 1. PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt 2. PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài Hà Nội, Năm 2021
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án Tiến sỹ “Quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” là công trình nghiên cứu do chính tôi hoàn thành. Các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong Luận án có nguồn trích dẫn đầy đủ và trung thực. Kết quả nêu trong luận án chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận án
ii LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình làm luận án Tiến sỹ, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ mới có thể hoàn thiện nghiên cứu này. Nếu không có những giúp đỡ quý báu ấy, luận án Tiến sỹ khó có thể hoàn thiện được. Chính vì thế, tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất đến tập thể lãnh đạo và giảng viên trường Đại học Thương mại, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược. Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt, và PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án này. Tác giả cũng trân trọng cảm ơn Tổng Giám đốc, các Giám đốc điều hành, các Trưởng/Phó phòng kinh doanh, Giám đốc/Phó Giám đốc các công ty thành viên thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội và tất cả các anh chị làm việc tại Tổng công ty đã cho phép tác giả đến tìm hiểu và nghiên cứu thực tế cũng như tận tình tư vấn và tham gia vào khảo sát giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án. Trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2021 Tác giả luận án Đào Lê Đức
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ vii DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................... ix DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................x PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................1 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .................................................................................3 2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan ....................................................................3 2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu .......................................10 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ....................................................................................11 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......................................................12 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................................12 5.1. Phương pháp luận ................................................................................................12 5.2. Phương pháp thu thập số liệu..............................................................................13 5.3. Điều tra khảo sát ...................................................................................................14 5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu...................................................................................16 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN ...............................16 7. KẾT CẤU LUẬN ÁN ..............................................................................................17 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ................................................18 1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 18 1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài ....................................................................18 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan ............................................................................23 1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP........................................................................................................27 1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược ...................................27 1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp ............................................................................................................................28 1.3. MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA
iv THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .....................................52 1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .............................................................52 1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ...............................................................53 1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................55 1.4.1. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp .................55 1.4.2. Những yếu tố nội tại của doanh nghiệp ...........................................................57 1.5. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ............................................................58 1.5.1. Thực tiễn quản trị thị trường chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế giới… .............................................................................................................................58 1.5.2. Bài học rút ra cho Hapro ..................................................................................64 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA66 TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ..........................................66 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ....66 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ....66 2.1.2. Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro .............68 2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO ................................72 2.2.1. Những yếu tố môi trường bên ngoài ................................................................72 2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro .......................................................................77 2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO .........................................81 2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược .....................................81 2.3.2. Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược…… ........................................................................................................................83 2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược .........94 2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược ...........................110 2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN
v THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ..................................................................112 2.4.1. Kiểm định thang đo .........................................................................................112 2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá...........................................................................113 2.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định ........................................................................114 2.4.4. Phân tích tương quan tuyến tính ...................................................................116 2.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ............................................................117 2.4.6. Phân tích cấu trúc đa nhóm ............................................................................119 2.5. KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .................119 2.5.1. Những điểm đạt được ......................................................................................119 2.5.2. Những hạn chế .................................................................................................120 2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế ...............................................................................122 CHƯƠNG 3. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .....................................................................................................124 3.1. DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ........................................124 3.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam .............................124 3.1.2. Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nông sản .......................124 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO ĐẾN 2030 ....................................................................................................125 3.2.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030 ....125 3.2.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty thương mại Hà Nội – Hapro...................................................................................................126 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .................127 3.3.1. Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường chiến lược của Hapro...........................................................................................................127 3.3.2. Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược của Hapro…… ..................................................................................................................129
vi 3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược của Hapro...........................................................................................................136 3.3.4. Nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược của Hapro ..............................................................................149 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................................152 3.4.1. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, chính sách cho thương mại trong nước ...152 3.4.2. Đẩy mạnh phát triển các ngành công nghiệp chế biến, chế tạo ..................152 3.4.3. Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu .............................................152 3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ..................................153 KẾT LUẬN ................................................................................................................154 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA NGHIÊN CỨU SINH LIÊN QUAN TỚI LUẬN ÁN ..............................................................................................156 TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................157 PHỤ LỤC ...................................................................................................................165 PHỤ LỤC 1. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA SƠ BỘ ................................166 PHỤ LỤC 2. PHIẾU ĐIỀU TRA .............................................................................167 VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ..........167 PHỤ LỤC 3. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA .............................................171 PHỤ LỤC 4. DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO .......................................174 PHỤ LỤC 5. DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊN DOANH ......................................................................................................................176 PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCH HAPRO .......................................................................................................................179 PHỤ LỤC 7. THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACH ALPHA .......................................................................................................................182 PHỤ LỤC 8. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM .............................................185 PHỤ LỤC 9. MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO ....................................................187
vii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1. Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu ......................................................15 Bảng 1.1. Phân đoạn marketing & phân đoạn chiến lược .............................................34 Bảng 1.2. Ma trận chiến lược giá trị cung ứng khách hàng ..........................................40 Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu................................................53 Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Hapro ......................................................................69 Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính của Hapro ..................................................70 Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trên một số thị trường của Hapro .................71 Bảng 2.4. Doanh thu một số mặt hàng chính trên các thị trường của Hapro ................71 Bảng 2.5. Doanh thu và tỷ lệ thương mại nội địa của Hapro ........................................78 Bảng 2.6. Đánh giá mức độ đáp ứng của hoạt động phân tích tình thế TTCL..............82 Bảng 2.7. Mức độ đáp ứng của mục tiêu dài hạn cho các TTCL ..................................84 Bảng 2.8. Mức độ đáp ứng khách hàng của mục tiêu dài hạn .......................................84 Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng về nguồn lực quản trị cho hoạch định TTCL ....................86 Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của chiến lược tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh với mục tiêu của TTCL ................................................................................................................87 Bảng 2.11. Mức độ nhận định khác biệt trong giá trị cung ứng cho các TTCL ............88 Bảng 2.12. Mức độ đáp ứng trong phát triển quan hệ đối tác trên TTCL .....................93 Bảng 2.13. Mức độ đáp ứng trong xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho TTCL ................95 Bảng 2.14. Một số mục tiêu ngắn hạn chính năm 2020 của Hapro...............................95 Bảng 2.15. Thực trạng thực thi kế hoạch sản phẩm đáp ứng TTCL .............................96 Bảng 2.16. Thực trạng thực thi kế hoạch định giá đáp ứng TTCL ...............................97 Bảng 2.17. Thực trạng thực thi kế hoạch phân phối đáp ứng TTCL.............................98 Bảng 2.18. Thực trạng thực thi kế hoạch xúc tiến đáp ứng TTCL ..............................100 Bảng 2.19. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL ..............................102 Bảng 2.20. Cơ cấu lao động tại Công ty mẹ - Tổng công ty .......................................103 Bảng 2.21. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL.............................104 Bảng 2.22. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ...................................................................105 Bảng 2.23. Một số đơn vị sản xuất chính trong Hapro ................................................107 Bảng 2.24. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng ........................107 đáp ứng TTCL .............................................................................................................107 Bảng 2.25. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL ..................................110 Bảng 2.26. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược của Hapro ..............................111 Bảng 2.27. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược của Hapro ...........................112
viii Bảng 2.28. Kết quả phân tích EFA ..............................................................................113 Bảng 2.29. Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt ............116 Bảng 2.30. Kết quả ước lượng các nhân tố trong mô hình nghiên cứu .......................117 Bảng 2.31. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................................118 Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Chi-square hai mô hình ..............................................119 Bảng 3.1. Một số các mục tiêu phát triển của Hapro đến năm 2030 ...........................126 Bảng 3.2. Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro ..................130
ix DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp .............................................21 Hình 1.2. Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp .......................................24 Hình 1.3. Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng ..........................................25 Hình 1.4. Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống ................25 Hình 1.5. Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị cho khách hàng ...............................................................................................................................25 Hình 1.6. Quy trình quản trị chiến lược tổng quát ........................................................26 Hình 1.7. Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp ............................29 Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) .........................................36 Hình 1.9. Các kiểu hình chiến lược cạnh tranh .............................................................38 Hình 1.10. Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL của doanh nghiệp ................................................................................................52 Hình 1.11. Mô hình chuỗi cung ứng của 7-Eleven Thái Lan ........................................60 Hình 2.1. Cấu trúc tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội .....................................67 Hình 2.2. Doanh thu thuần – lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp của Hapro .............69 Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trưởng thương mại so với tăng trưởng GDP thế giới, ..................72 Hình 2.4. Tăng trưởng GDP theo quý ...........................................................................74 Hình 2.5. Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng trên TTCL ..........................................83 Hình 2.6. Tổng hợp mạng lưới bán lẻ của Hapro theo diện tích ...................................99 Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA ...............................................................................115 Hình 2.8. Kết quả mô hình SEM .................................................................................117 Hình 3.1. Xác định thị trường chiến lược của Hapro ..................................................128 Hình 3.2. Mô hình AERO tổng quát............................................................................133 Hình 3.3. Mô hình tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cấp công ty của Hapro .........150
x DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Các thuật ngữ Tiếng Việt Tên chữ viết tắt Diễn giải CL Chiến lược CLCT Chiến lược cạnh tranh CLKD Chiến lược kinh doanh CLTT Chiến lược thị trường CNTT Công nghệ thông tin CPH Cổ phần hóa CSH Chủ sở hữu CTCP Công ty cổ phần DN Doanh nghiệp DT Doanh thu ĐTCT Đối thủ cạnh tranh HĐQT Hội đồng quản trị HTTT Hệ thống thông tin KDTM Kinh doanh thương mại KQKD Kết quả kinh doanh KHKD Kế hoạch kinh doanh LN Lợi nhuận LTCT Lợi thế cạnh tranh MTNH Mục tiêu ngắn hạn NCS Nghiên cứu sinh NTD Người tiêu dùng QTCL Quản trị chiến lược QTTTCL Quản trị thị trường chiến lược TCMN Thủ công mỹ nghệ TGĐ Tổng giám đốc TMĐT Thương mại điện tử TNHH Trách nhiệm hữu hạn TT Thị trường TTCL Thị trường chiến lược TTXK Thị trường xuất khẩu UBND Ủy ban nhân dân
xi XK Xuất khẩu XTTM Xúc tiến thương mại Các thuật ngữ Tiếng Anh Tên chữ viết tắt Diễn giải Giải thích CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng CPTPP Comprehensive and Progressive Hiệp định Đối tác Toàn diện và Agreement for Trans-Pacific Partnership Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá EU European Union Liên minh Châu Âu EVFTA European - Vietnam Free Trade Hiệp định thương mại tự do Việt Agreement Nam – EU FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài FTA Free Trade Agreement Hiệp định tự do thương mại GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm quốc nội RCEP Regional Comprehensive Economic Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn Partnership diện Khu vực ROE Return On Equity Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược SEM Structural equation modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính USD United States Dollar Đô la Mỹ VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Phòng Thương mại và Công Industry nghiệp Việt Nam R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển WTO The World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các học giả và nhà khoa học quan tâm. Với những nền móng lý thuyết của Porter (2009), Chandler (1962) và Mintzberg và cộng sự (2009), các học giả sau này đã kế thừa và phát triển sâu hơn các nội dung về quy trình QTCL và quan hệ giữa QTCL với các nội dung hoạt động của doanh nghiệp. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này đòi hỏi DN phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker và Moorman, 2017). Những DN Việt Nam phát triển năng động và hiệu quả, nhất là đối với những DN có quá trình vươn lên tầm vóc kinh doanh khu vực và toàn cầu nhanh chóng như Vingroup hay Vinamilk, thì công tác QTCL và quản trị thị trường hiệu quả là vấn đề cấp thiết. Môi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh về giá, về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức quản trị TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng và phản hồi được những đòi hỏi từ TT và môi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị thị trường chiến lược được nhận định là mô hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT. Hầu hết DN hiện nay đều có hoạt động trên nhiều TT khác nhau, với mỗi TT lại có vai trò khác nhau trong tổng thể phát triển. Một số trong số những TT giữ vai trò CL, có vị trí trọng yếu trong cơ cấu TT của DN. Để tạo dựng và tăng cường vị thế cạnh tranh trên TTCL, DN cần áp dụng những nguyên lý của QTTTCL vào thực tiễn kinh doanh của mình. Với những nguyên lý này, các nhà quản trị cấp DN, các nhà quản trị cấp kinh doanh (cách thức cạnh tranh trên TT) và các nhà quản trị bộ phận chức năng (marketing, sản xuất, nhân lực, chuỗi cung ứng…) sẽ gia tăng mức độ tích hợp các chương trình hành động để hỗ trợ tối ưu cho CLTT của DN, qua đó đạt được các mục tiêu TT đang hướng tới. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới, tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạt động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến các DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực
2 của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng. Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc. Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa. Trọng tâm phát triển của Hapro là đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch XK, đưa thương hiệu XK Hapro trở thành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực, với những mặt hàng chủ lực như gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê, thủ công mỹ nghệ. Cùng với đó, Hapro cũng tập trung kích đẩy thương mại nội địa bằng triển khai một loạt các hành động như mở rộng hệ thống siêu thị Hapromart, Haprofood và các cửa hàng ăn uống dịch vụ, cũng như đẩy mạnh phát triển hạ tầng thương mại tại Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước. Việc đang quản lý và vận hành quỹ đất lớn cho phép Hapro sở hữu một nguồn lực cạnh tranh mạnh với nhiều địa điểm tại các mặt bằng đẹp ở Hà Nội và khu vực ngoại thành. Mặc dù vậy, kết quả kinh doanh của Hapro hầu như không tăng trưởng trong giai đoạn 2016-2018, thậm chí giảm sút. Năm 2017, Hapro đạt tổng doanh thu là 3.559 tỷ đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 13,4 tỉ đồng, giảm sâu so với 41 tỉ đồng năm 2016. Từ đầu 2018, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt lựa chọn và bán 65% cổ phần cho nhà đầu tư CL duy nhất là công ty TNHH Motor N.A Việt Nam (Vinamco), một công ty con của Tập đoàn BRG. BRG là một tập đoàn phát triển đa lĩnh vực bao gồm bất động sản, thương mại dịch vụ được biết đến qua các thương hiệu đang nắm giữ như Hilton Hà Nội, Honda Tây Hồ và Intimex - chuỗi siêu thị, có ngành nghề hoạt động tương đồng với Hapro. Sau CPH, Hapro sẽ giữ nguyên các hoạt động cốt lõi, phát triển mảng bán lẻ và tập trung vào XK. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Tổng kim ngạch XK đạt gần 60 triệu USD với trên 40.000 tấn hàng hóa các loại. Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, không còn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộ máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lý trong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện được QTTTCL. Với những luận cứ nêu trên, NCS đã lựa chọn thực hiện đề tài “Quản trị thị trường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro”
3 làm luận án Tiến sĩ của mình. 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kế hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70 của thế kỉ trước (Reich, 2002). Trong những nghiên cứu ban đầu, các học giả sử dụng hai cụm từ “strategic market planning” (hoạch định TTCL) và “strategic market management” (quản trị TTCL) mang ý nghĩa tương đồng nhau (David, 2015). Tích hợp hoạch định marketing vào quy trình QTCL, Abell và Hammond (1979) nhận định quản trị TTCL được thực hiện thông qua một loạt các kĩ thuật phân tích như đường cong kinh nghiệm, ma trận hoạch định kinh doanh GE, và PIMS nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định CL ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh, cũng như hoạt động phân bổ nguồn lực. Theo đó, quản trị TTCL bao gồm các nội dung định hướng quản trị lĩnh vực kinh doanh, phân tích cơ hội TT và năng lực DN, hoạch định kế hoạch TT, thực thi và điều chỉnh kế hoạch theo những thay đổi trên TT (Abell và Hammond, 1979). Bổ sung thêm cho những lý thuyết đưa ra của Abell & Hammond (1979), Kerin và cộng sự (1990) đã phân tích sâu hơn các quan điểm tài chính như tăng trưởng bền vững và hoạch định dựa trên giá trị, bên cạnh viện dẫn những bài viết thực tiễn về các tổ chức kinh tế trên TT. Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và Moorman (2017) cho rằng QTTTCL là một hệ thống được thiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các TT kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. Vì vậy, QTTTCL đòi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017). Thực hiện QTTTCL ở cả cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh cho phép DN nhận thức được sự biến chuyển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh như tính không ổn định của nhu cầu TT, mức độ cạnh tranh quyết liệt trong ngành, kỳ vọng và lòng trung thành của người tiêu dùng, sự tiến bộ cấp tốc của công nghệ truyền thông và sản phẩm (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Day (1984) nhận định QTTTCL có ý nghĩa quan trọng trong kết hợp các hoạt động trong DN để đảm bảo DN vận hành đúng hướng, đạt được kết quả TT tốt hơn các DN khác. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh CL (SBU), nhà quản trị tập trung vào các quyết định về lĩnh vực kinh doanh, LTCT và các quyết định đầu tư TT - sản phẩm. Theo đó, các DN hiểu rõ nhất và phục vụ hiệu quả nhất các TT mà họ đang cạnh tranh sẽ thành công lâu dài hơn. Nhận định này đúng với đa số các ngành từ ngân hàng, bán lẻ
4 đến các ngành sản xuất (McNamee, 2000). Tổng quan cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tiếp cận QTTTCL theo quy trình, bao gồm các hoạt động gắn kết với nhau từ phân tích tình thế TT, hoạch định, thực thi và đánh giá TT (Aaker & Moorman 2017, Slater 2015, Anderson & ctg. 2009, Wilson & Gilligan 2005, Reich 2002, McNamee 2000). Phân tích tình thế TT là nội dung đầu tiên của QTTTCL, hướng đến giúp DN xác định và lựa chọn các TT hay một số phân khúc TT để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden và Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích các yếu tố môi trường, TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt động, và phát triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT (Reich, 2002). Phạm vi nghiên cứu của phân tích tình thế TT rất rộng, đòi hỏi DN cần đầu tư thời gian và nguồn lực kĩ lưỡng cho việc thu thập và xử lý các thông tin (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Dựa trên những dữ liệu có được, các nhà quản trị TT sẽ xác định các TTCL dựa trên quy mô và tăng trưởng, doanh số và LN tiềm năng (Anderson và cộng sự, 2009), vai trò quan trọng, sự phù hợp với mục tiêu và điều kiện của DN (Trần Thị Hoàng Hà, 2012). Trong các tài liệu xem xét, các nhà khoa học đều đồng ý hoạch định là giai đoạn thứ hai trong quy trình QTTTCL. Hoạch định TTCL cần có tầm nhìn dài hạn cũng như xem xét tới các phát triển ngắn hạn của TT và xem xét các thông số khác nhau để hoạch định theo từng TTCL (Silverblatt và Korgaonkar, 1987). Hoạch định TTCL thường sẽ bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Trong đó, lựa chọn và cung ứng được các giá trị cho khách hàng trên TT có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút, tạo dựng và gắn kết được tập khách hàng trung thành khi gia tăng được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của DN. Một số các giá trị khách hàng như hiệu suất, tính năng, sự linh hoạt, dễ truy cập, thời gian chờ, dễ sử dụng… thường được các nhà quản trị xem xét và đánh giá khi lựa chọn đề xuất cung ứng giá trị cho khách hàng (Siggelkow và Terwiesch, 2020). Để cải thiện và gia tăng nhiều giá trị hơn cho khách hàng, các nhà quản trị của DN cần thiết phải tạo được sự liên kết chặt chẽ với các đối tác liên quan. Theo Siggelkow và Terweisch (2020), phát triển sự kết nối sâu sắc với các đối tác như nhà cung cấp, trung gian phân phối có ý nghĩa lớn trong việc tạo dựng LTCT, vận hành chuỗi cung hàng hóa hiệu quả trên TT so với các ĐTCT. Tầm quan trọng của mỗi đối tác đối với DN trên TT được nhận định dựa trên một số yếu tố như
5 chi phí chuyển đổi, lĩnh vực đảm trách, và định hướng phát triển quan hệ đối tác CL. Hoạch định hiệu quả CL phát triển quan hệ đối tác cho phép tạo dựng tài sản CL và nền tảng cạnh tranh cho DN, dẫn đến thành công trên TT, và do đó đòi hỏi DN cần nỗ lực trong quản trị các mối quan hệ này (Donaldson và O' Toole, 2007). Một trong những thuận lợi hiện nay là sự chấp nhận rộng rãi hơn đối với công nghệ thông tin và thương mại điện tử trên TT, nhiều DN, đặc biệt là các DN XK nông sản đang nhanh chóng xác định lại CL quan hệ đối tác với các bên liên quan dựa trên CNTT cho chuỗi cung ứng của họ (Agrawal và cộng sự, 2021). Mặc dù ý nghĩa quan trọng của phát triển quan hệ đối tác ngày càng trở nên lớn hơn với DN trên TT, tuy nhiên nội dung này hầu như chỉ được đề cập hạn chế trong các nghiên cứu về QTTTCL, hay riêng lẻ trong một số các nghiên cứu về marketing, logicstic, chuỗi cung ứng. Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce và Woods, 2003). Về bản chất, thực thi là quá trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen và cộng sự, 2014). Các nhà khoa học có thể đề cập đến những hoạt động nổi bật khác nhau trong giai đoạn thực thi. Theo Đỗ Thị Bình (2016), thực thi CLKD của DN bao gồm quản trị thông tin và triển khai các công cụ phân tích CLKD, quyết định CL định vị TT cạnh tranh, thích ứng các CL tác nghiệp với thay đổi TT, quản trị quan hệ đối tác CL trong chuỗi cung, tạo nguồn LTCT bền vững, phát triển các năng lực, nguồn lực và xác lập năng lực CLKD cốt lõi. Trong nghiên cứu của mình, Trần Thị Hoàng Hà (2012) đề cập tới giai đoạn thực thi với những nhấn mạnh vào đảm bảo và phát triển các nguồn lực QTTTCL, gồm tổ chức quản trị, lãnh đạo và nhân sự, ngân sách, thương hiệu và văn hóa marketing DN, R&D và công nghệ. Dess và cộng sự (2020) lại nhận định thực thi CL gắn với tạo lập cấu trúc hiệu quả, lãnh đạo CL, quản trị đổi mới và quan hệ DN, nhận dạng và tạo lập các cơ hội mới. Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David (2015) như Slater và cộng sự (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D. Hoạt động marketing có vai trò hàng đầu trong phát hiện các cơ hội tạo ra giá trị, gắn kết các trung gian trong sự điều phối của các nhà quản trị TTCL, và thực thi KHKD trên TTCL (Slater, 2015). Cùng với các nội dung marketing truyền thống như sản phẩm, giá, xúc tiến, phân phối (Wilson và Gilligan, 2005), các kỹ thuật marketing số cũng đang ngày càng phổ biến cùng với sự phát triển nhanh chóng của TMĐT (Coomar và cộng sự, 2016), hình thành marketing 4.0 (Kotler và cộng sự, 2018). Theo Kotler & ctg.
6 (2018), tập đoàn tư vấn CL McKinsey đã thống kê các phát minh hàng đầu tạo nên những ảnh hưởng kinh tế quan trọng, như mạng Internet di động, Internet kết nối vạn vật (IoT), tự động hóa trong công việc trí óc, công nghệ đám mây, robot tiên tiến và công nghệ in 3D. Những công nghệ này đã giúp nhiều DN trong các ngành như bán lẻ, vận chuyển, truyền thông… phát triển nhanh hơn, và tạo LTCT trên TT. Vì vậy, trong quá trình mở rộng TT, đặc biệt là khi thâm nhập TT nước ngoài, các nhà quản trị cần lựa chọn được cách thức tiếp cận mới với hiệu quả chi phí tốt hơn (Savinov và cộng sự, 2021). Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN. Yếu tố con người luôn là một vấn đề quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh (Pearce và cộng sự, 2018). Thực hiện kế hoạch nhân sự liên quan đến một tập hợp các chính sách và thông lệ nhất quán nội bộ để đảm bảo nguồn nhân lực của DN đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh (David, 2015). Theo Nguyễn Hoàng Việt (2010), kế hoạch nhân sự cần được tích hợp hoàn toàn với CL phát triển chung của DN, gắn kết được các chính sách hoạt động và giữa các cấp bậc, cũng như cần được điều chỉnh, chấp nhận và sử dụng thường xuyên bởi các cấp quản trị và nhân viên. Nhiều tài liệu đã đưa ra quan điểm cho rằng thực thi kế hoạch nhân sự mang tính đinh hướng dài hạn, chủ động, xem nguồn nhân lực là tài sản hoặc đầu tư, không phải chi phí, và việc thực thi kế hoạch nhân sự có mối liên hệ với hiệu quả hoạt động của tổ chức, là một cách thức quan trọng để đạt được LTCT (Bawa, 2017). Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN. Thực thi kế hoạch tài chính là một trong những lĩnh vực chức năng chính của DN, khi một hệ thống tài chính hiệu quả là mạch máu của mọi DN và ảnh hưởng đến từng hoạt động kinh doanh (Aaker & Moorman, 2017). Hoạt động này đề cập đến tổ chức, chỉ đạo và điều hành các hoạt động tài chính, bao gồm huy động vốn, báo cáo và phân tích tài chính, phân bổ vốn, đầu tư, mua sắm và sử dụng hợp lý ngân quỹ của DN (David, 2015). Thực thi kế hoạch tài chính hiệu quả đảm bảo rằng tất cả các giao dịch và hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách có hệ thống và được quản lý tốt. Sự thành công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào các phương thức quản lý tài chính mà họ áp dụng, trong khi sự thất bại là do các phương thức quản lý tài chính không phù hợp và không hiệu quả (Zada và cộng sự, 2021), như sự phức tạp về tài chính, quản lý ngân quỹ yếu kém và thiếu nguốn vốn dài hạn để đáp ứng chi phí hoạt động và chi tiêu vốn (Pais và Gama, 2015). Theo đó, thực thi kế hoạch tài chính đảm bảo hoạch định KHKD thành công và thực hiện các CLTT hiệu quả. Vì vậy, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL có tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.
7 Việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất cho phép xác định chủng loại, số lượng và thời điểm sản xuất, mua và giao hàng để DN có thể phù hợp hoạt động sản xuất với nhu cầu khách hàng, nhờ đó gia tăng giá trị cung ứng khách hàng trên TT (Gurowitz, 2012). Những thay đổi nhanh chóng của ngành cũng khiến thực thi kế hoạch sản xuất phải thích ứng với TT hoạt động và CL phát triển chung, các yêu cầu phức tạp của khách hàng và các cơ hội trong chuỗi cung ứng mới (Yin và cộng sự, 2018). Thực thi kế hoạch sản xuất đề cập đến các nội dung như nguyên vật liệu, nguồn lực DN, thời điểm và quy trình sản xuất, cách thức hợp tác, dự báo và bổ sung nguồn cung (Jacobs và cộng sự, 2018). Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất đã được hỗ trợ mạnh mẽ bởi CNTT trong các khía cạnh như dự báo nhu cầu, hoạch định sản xuất tổng thể. Sự phát triển của cách mạng 4.0 cũng đã thúc đẩy những tiến bộ mới trong hoạt động sản xuất như chuyển đổi sử dụng các công nghệ kỹ thuật số, tích hợp hơn và tự động hóa (Thürer và cộng sự, 2019). Kết quả trong nhiều nghiên cứu đã cho thấy mối liên hệ tích cực giữa các chức năng của sản xuất đến KQKD của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch sản xuất có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN. Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò không thể tách rời trong thực hiện CL (David, 2015). Sự chuyển đổi từ các TT tăng trưởng kinh tế nóng trước đây sang các TT mang tính toàn cầu và cạnh tranh cao hiện nay đã phản ánh cách thức các DN hiện nay chú ý và thực hiện các chương trình R&D (Wang và Kleiner, 2005). Theo đó, hoạt động R&D đang thay đổi, thích ứng với những thay đổi của bối cảnh môi trường kinh doanh như sự phức tạp của nhu cầu, nhu cầu hợp tác của bộ phận R&D, thương mại hóa hiệu quả và các tiến bộ công nghệ mới (Aaker & Moorman, 2017). Nhiều nghiên cứu đã cho thấy việc đầu tư đúng mực cho R&D có mối liên hệ chặt chẽ tới hiệu quả hoạt động của DN khi liên quan đến một số lựa chọn CL khả thi mà các nhà quản trị đưa ra, và mức độ ảnh hưởng giữa R&D và hiệu quả hoạt động của DN sẽ thay đổi đáng kể theo từng lĩnh vực kinh doanh, quy mô hoạt động, chu kỳ kinh doanh, thương vụ mua lại, thời gian phát triển sản phẩm, các yếu tố khác (Tubbs, 2007). Những yếu tố này cho phép các nhà quản trị xác định được mức đầu tư cho hoạt động R&D trong thực thi CL trên TT, cũng như nâng cao năng lực quản lý R&D của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch R&D có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN. Mục tiêu ngắn hạn xác định các kết quả ngắn hạn mong muốn cụ thể cho các bộ phận, đơn vị trong DN, và đóng vai trò như một nguồn động lực, cam kết nội bộ, cung cấp hướng dẫn hành động, cũng như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động (David, 2015). Thiết lập các MTNH cho phép các nhà quản trị hình thành những định hướng và giải pháp tối ưu để đảm bảo đạt được các mục tiêu dài hạn của CL phát triển chung