Luận án Tiến sĩ Quản lý bệnh viện: Kết quả áp dụng mô hình 5S trong quản lý chất lượng tại bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:193

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án Tiến sĩ Quản lý bệnh viện "Kết quả áp dụng mô hình 5S trong quản lý chất lượng tại bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ" trình bày các nội dung chính sau: Đánh giá sự thay đổi kiến thức và thực hành về 5S của nhân viên y tế tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ năm 2022; Đánh giá kết quả áp dụng 5S với 5 loại cơ sở vật chất (xe tiêm, hồ sơ, tủ thuốc, nhà vệ sinh, giường bệnh) tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ. 3. Phân tích một số thuận lợi khó khăn trong việc triển khai 5S tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Quản lý bệnh viện: Kết quả áp dụng mô hình 5S trong quản lý chất lượng tại bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG ------ KẾT QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y DƯỢC CẦN THƠ LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 9720802 Hà Nội – 2023
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG ------ KẾT QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y DƯỢC CẦN THƠ LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 9720802 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 1. PGS.TS. LÃ NGỌC QUANG 2. GS.TS. NGUYỄN VĂN TẬP Hà Nội – 2023
3 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ Viết Tắt Diễn Giải CBYT Cán bộ y tế CĐHA Chẩn đoán hình ảnh CSHQ Chỉ số hiệu quả CSVC Cơ sở vật chất ĐTNC Đối tượng nghiên cứu ĐTV Điều tra viên NCV Nghiên cứu viên PDCA Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh PVS Phỏng vấn sâu TTĐT Tuân thủ điều trị TPCT Thành phố Cần Thơ TLN Thảo luận nhóm WHO Tổ chức Y tế Thế Giới (World Health Organization)
4 MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
6 ĐẶT VẤN ĐỀ 5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật, Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu và Shitsuke, trong đó đề cập rộng rãi đến việc duy trì sự sạch sẽ. Năm từ này, được dịch là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng”, đại diện cho một tập hợp hoạt động cần triển khai để cải thiện năng suất và tổ chức nơi làm việc ( 1), (2),(3). Phương pháp quản lý 5S được công nhận là nền tảng của phương pháp chăm sóc sức khỏe tinh gọn, bằng cách loại bỏ tất cả các yếu tố không tạo ra giá trị giúp tối đa hóa mức giá trị gia tăng (3),(4),(5). Hiện nay 5S được áp dụng cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe như một phương pháp tổ chức và chuẩn hóa tại bệnh viện ( 6). 5S đã được công nhận là phương pháp tiếp cận công nghệ chi phí thấp, đóng vai trò là điểm khởi đầu để cải thiện dịch vụ chăm sóc sức khỏe (3),(6),(7),(4),(5). Tác động của việc áp dụng phương pháp quản lý 5S trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã được ghi nhận ở Hoa Kỳ (8),(9),(10),(11), Ấn Độ, Jordan và Sri Lanka (12), (13), (14). Hiệu quả can thiệp 5S được ghi nhận như tăng không gian làm việc và cải thiện quy trình (9),(11),(12),(13), cải thiện tuân thủ các quy định về an toàn trong y tế (8), cải thiện an toàn trong thực hành lâm sàng ( 14), và cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân (10),(15),(16). Hiện tại, ít có thông tin cụ thể về hiệu quả phương pháp quản lý 5S trong thay đổi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Một số nghiên cứu triển khai ở các nước thu nhập thấp và trung bình để xác định những thay đổi có thể đo được do phương pháp quản lý 5S, bao gồm: quy trình được cải thiện, tăng công suất và thời gian lưu trú ngắn hơn cho các bệnh nhân tại khoa cấp cứu ( 12); giảm thời gian chu kỳ pha chế thuốc tại nhà thuốc nội trú ( 13); giảm tỷ lệ nhiễm trùng sau sinh và tỷ lệ thai chết lưu (14). Theo nghiên cứu của Vijay P.Pandya tại Ấn Độ cho thấy sau can thiệp thì tất cả 5 lĩnh vực của 5S đều được cải thiện, cao nhất là “Sàng lọc” và “Sắp xếp” (17). Tại Việt Nam cho đến nay, một số bệnh viện đã triển khai mô hình 5S hiệu quả như Bệnh viện Quận 2, Bệnh viện Việt Nam Thuỵ Điển, Mỹ Đức, Bệnh viện Nhi Đồng 1, Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Xanh Pôn. Tuy nhiên, tại Cần Thơ, hiện
7 chưa có bệnh viện nào đạt được những thành tựu cao về triển khai mô hình 5S. Bệnh viện Trường Đại học Y Dược Cần Thơ chính thức thành lập ngày 30/12/2011 với đội ngũ nhân viên y tế chuyên sâu ở nhiều lĩnh vực, nhiều máy móc thiết bị hiện đại. Bệnh viện Trường Đại học Y Dược Cần Thơ hiện đang tập trung triển khai nâng cao hệ thống quản lý chất lượng. Do đó, chúng tôi triển khai xây dựng mô hình 5S tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ giai đoạn 2020-2021. Kết quả nghiên cứu giúp đẩy mạnh hệ thống quản lý chất lượng của bệnh viện, làm tiền đề cho các bệnh viện trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long học hỏi nâng cao chất lượng phục vụ và điều trị cho bệnh nhân.
8 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1. Đánh giá sự thay đổi kiến thức và thực hành về 5S của nhân viên y tế tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ năm 2022 2. Đánh giá kết quả áp dụng 5S với 5 loại cơ sở vật chất (xe tiêm, hồ sơ, tủ thuốc, nhà vệ sinh, giường bệnh) tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ. 3. Phân tích một số thuận lợi khó khăn trong việc triển khai 5S tại Bệnh viện trường Đại học Y Dược Cần Thơ.
9 Chương 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1) 1.1. Giới thiệu về phương pháp 5S Phương pháp quản lý 5S (trong đó 5S là viết tắt của “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng”) ban đầu được thực hiện bởi các doanh nghiệp sản xuất tại Nhật Bản (1),(18). Sau đó, phương pháp này đã được giới thiệu cho ngành công nghiệp ở phương Tây vào những năm 1980 và cuối cùng được áp dụng cho ngành y tế để tổ chức và tiêu chuẩn hóa nơi làm việc (2). 5S gần đây đã nhận được sự chú ý như một giải pháp tiềm năng để cải thiện các dịch vụ chăm sóc sức khỏe của chính phủ ở các nước thu nhập thấp và trung bình, được công nhận là phương pháp tiếp cận công nghệ chi phí thấp, đóng vai trò là điểm khởi đầu để cải thiện dịch vụ chăm sóc sức khỏe (3),(6),(7),(4),(5). Chính phủ Tanzania và Sri Lanka đã chính thức áp dụng 5S như chiến lược y tế quốc gia để cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe (19),(20). 2) 1.1.1. Các nguyên lý của 5S và lợi ích của 5S trong bệnh viện Phương pháp 5S-KAIZEN được áp dụng rộng rãi để cải thiện môi trường làm việc. Cách tiếp cận có hệ thống này về cơ bản được sử dụng để nâng cao chất lượng dịch vụ trong tất cả các loại hình tổ chức (21),(22). Phương pháp quản lý 5S dựa trên những nguyên tắc gồm: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng” (23),(24). - “Sàng lọc” “Sàng lọc” có nghĩa là bạn loại bỏ tất cả những thứ từ nơi làm việc mà không cần thiết cho các quá trình và các hoạt động hành chính và lâm sàng. - “Sắp xếp” “Sắp xếp” có thể được định nghĩa như việc sắp xếp các vật dụng cần thiết để có thể dễ dàng cho việc sử dụng và dán nhãn chúng để dễ dàng tìm thấy cũng như đặt lại chỗ cũ. Việc sắp xếp giúp xác định vật dụng cần thiết nhất để chăm sóc, điều trị cho người bệnh. Tiếp theo, phải xác định rõ vị trí để chính nhân viên y tế là người sử dụng chính dễ tìm và dễ sử dụng.
10 Hình 1.1. Sơ đồ tham khảo về “Sắp xếp” - “Sạch sẽ” Nguyên tắc thứ ba là “Sạch sẽ”. Sạch sẽ có nghĩa là đảm bảo mọi thứ trong cơ sở y tế được giữ sạch. Trong một cơ sở y tế, “Sạch sẽ” có thể giúp ngăn ngừa sự lây lan tình trạng nhiễm trùng bệnh viện, chẳng hạn như tụ cầu vàng đề kháng methicillin (MSA). “Sạch sẽ” nên được tích hợp trong các công việc dọn dẹp hàng ngày để duy trì tình trạng môi trường an toàn và thuận tiện. - “Săn sóc” “Săn sóc” là phương pháp dùng để duy trì ba nguyên tắc đầu tiên – “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, và liên quan mạnh mẽ nhất tới “Sạch sẽ” (Shine). Đáp ứng được nguyên tắc “Sạch sẽ” (Shine) và duy trì tình trạng này là kết quả của “Săn sóc”. - “Sẵn sàng” Trong bối cảnh của năm nguyên tắc, “Sẵn sàng” (Sustain) có nghĩa là duy trì thói quen thực hiện đúng qui trình và đảm bảo điều kiện môi trường phù hợp. Trong nhiều cơ sở y tế, thường lãng phí thời gian và công sức đáng kể vào nguyên tắc “Sàng lọc” và “Sắp xếp”, lý do vì cơ sở thiếu cam kết của toàn thể nhân viên để duy trì 5S.
11 Theo tài liệu hướng dẫn thực hành 5S tại cơ sở y tế của Bộ Y tế Tanzania, năm bước của các hoạt động 5S được minh họa trong khung khái niệm 5S (25). S1 đến S3 được thực hành trước tiên. Sau đó, xem tiến độ, triển khai các hoạt động S4 để dự phòng và cân bằng. Cuối cùng, triển khai hoạt động S5 để triển khai lâu dài. 3) Sơ đồ 1.1. Khung khái niệm 5S Hai cấp độ khác nhau được xác định trong tiêu chuẩn hoạt động 5S trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là trong dịch vụ y tế (25). Một là đề cập đến thực hành 5S đối với môi trường vật lý và đề cập khác đề cập đến thực hành 5S đối với các vấn đề phần mềm như: Trình tự và nội dung công việc, Quản lý thời gian, Giao tiếp (họp và giao ban) và Tiêu chuẩn hóa quy trình chăm sóc bệnh nhân (16). Nếu việc quản lý cơ sở y tế được thực hiện một cách chiến lược, nó sẽ có thể đạt được tiêu chuẩn về thực hành 5S trong các vấn đề về phần mềm và có thể giải quyết các khía cạnh kỹ thuật của việc chăm sóc sức khỏe để ngày càng tốt hơn (25). Có 4 giai đoạn để thực hiện các hoạt động 5S, đó là giai đoạn Chuẩn bị, giai đoạn Giới thiệu, giai đoạn Thực hiện và giai đoạn Duy trì (25). Việc thực hiện 5S (5S) nên bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo cho tất cả nhân viên y tế và thực hành chu trình 5S (Sort-Set- Shine-Standardize-Sustain) hàng ngày để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Các giai đoạn thực hiện 5S cần được xem xét cẩn thận tại thời điểm xây dựng kế hoạch hành động (24). Việc đưa nhiều hoạt động vào hai giai đoạn đầu (Chuẩn bị và Giới thiệu) sẽ làm chậm quá trình thực hiện. Bắt đầu từ việc lựa chọn một số khu vực mục tiêu và ưu tiên các hoạt động cho từng khu vực mục tiêu theo giai đoạn triển khai 5S dẫn đến việc thực hiện các hoạt động 5S thành công và bền vững (25),(22). Một số lợi ích của việc áp dụng 5S tại bệnh viện như: - Lợi ích cho bệnh nhân Một số lợi ích cho người bệnh có thể kể đến như: Tạo nên môi trường làm việc an toàn, ít sai sót; Giảm tối đa thời gian chờ đợi của người bệnh; Giảm tối đa chi phí vận hành, bảo trì, hoạt động; Đem đến một cảm giác khỏe mạnh, giúp ích cho tinh thần của người bệnh và nhân viên y tế. - Lợi ích cho nhân viên y tế
12 Một số lợi ích cho nhân viên y tế bao gồm: Tạo môi trường cho nhân viên y tế chủ động đưa ra ý kiến, giải pháp cải thiện tổ chức; Tạo cho môi trường làm việc thuận tiện; Tạo hứng thú trong thực hiện công việc. - Lợi ích cho bệnh viện Bệnh viện cũng nhận được nhiều lợi ích từ việc thực hiện 5S, như nâng cao chất lượng, giảm thời gian người bệnh chờ đợi điều trị, giảm chi phí, xây dựng lòng tin của người bệnh, đảm bảo an toàn và thúc đẩy tăng trưởng tài chính cho bệnh viện. Lợi ích 1. Không sai sót giúp chất lượng cao hơn Lợi ích 2. Không lãng phí giúp chi phí thấp hơn Lợi ích 3. Không Chậm trễ có nghĩa là người bệnh không chờ đợi Lợi ích 4. Không rối loạn thúc đẩy an toàn Lợi ích 5. Không có những tình trạng bất thường giúp cho quy trình luôn ở trạng thái sẵn sàng Lợi ích 6. Không khiếu nại mang đến sự tự tin và tin tưởng tốt hơn Lợi ích 7. Không mệt mỏi sẽ hạn chế nhân viên nghỉ việc Lợi ích 8. Không thâm hụt giúp ổn định tài chính 4) 1.1.2. Quy trình áp dụng 5S tại một số cơ sở y tế Một số nghiên cứu trên thế giới cho thấy, để triển khai 5S, việc đầu tiên là xác định các khu vực dịch vụ và vị trí địa lý liên quan đến ứng dụng 5S theo kinh nghiệm. 5S đã được áp dụng cho các cơ sở chăm sóc sức khỏe ban đầu (26) các địa điểm hoặc lĩnh vực khác nhau của bệnh viện, bao gồm cả nhà thuốc (13),(27). Tại TPHCM, Bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn là một trong những cơ sở y tế triển khai thành công mô hình 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện. Quy trình triển khai 5S tại Bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn gồm 14 bước như sau (28): Bệnh viện đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn đã triển khai quy trình từ tháng 4/2014 đến 12/2015, người phụ trách chính của từ khu vực thực hiện 5S là các Điều dưỡng trưởng khoa. Nguyên lý thực hiện được lồng ghép giữa việc áp dụng nguyên lý 5S
13 trong quản lý chất lượng với quy trình PDCA trong quá trình Lập kế hoạch-Thực hiện-Giám sát-Cải tiến, từ đó tạo nên một chu trình quản lý chất lượng hiệu quả. Ngoài ra, theo kinh nghiệm triển khai 5S tại Bệnh viện Trưng Vương. Bước đầu ứng dụng nguyên tắc “5S” cải tiến thực trạng xe tiêm tại các khoa lâm sàng, bệnh viện Trưng Vương tiến hành sàng lọc, phân loại những dụng cụ, vật tư cần thiết và không cần thiết trên xe tiêm; loại bỏ những thứ không cần thiết trên xe tiêm, chỉ sử dụng những dụng cụ, vật dụng cần thiết với số lượng vừa đủ, tại thời điểm cần dùng trên xe tiêm. Sau đó, các Khoa sắp xếp dụng cụ, vật tư cần thiết trên xe tiêm theo tần suất sử dụng, thứ tự ngăn nắp đúng chỗ “dễ thấy - dễ tìm - dễ lấy” giúp công việc tiêm, truyền thuốc, dịch truyền cho bệnh nhân nhanh chóng, kịp thời. Bắt đầu một ca làm việc, xe tiêm được vệ sinh sạch sẽ trước khi sắp xếp dụng cụ để chuẩn bị cho một quá trình chăm sóc bệnh nhân. Khi kết thúc ca làm việc, nhân viên y tế sẽ vệ sinh toàn bộ xe tiêm, sát khuẩn bề mặt xe, không để vết bẩn hoen ố rỉ sắt trên bề mặt xe. Tiếp đó, các Khoa luôn liên tục đảm bảo “3S” - Không có dụng cụ, vật tư không cần thiết; Không bừa bộn và Không dơ bẩn và dần tạo thói quen cho nhân viên y tế bệnh viện trong thực hành nguyên tắc “5S” đảm bảo tiêu chí sạch sẽ, ngăn nắp, dụng cụ và thuốc được sắp xếp thuận tiện, tiện sử dụng thích hợp an toàn (29). Ở nguyên tắc “Sàng lọc”, tiến hành qua 7 bước theo tác giả Taylor&Francis Group (30). Bước 1: Khởi động kế hoạch dán nhãn đỏ Nhìn chung, chiến dịch dán nhãn đỏ được khởi động và điều phối bởi bộ phận quản lý cấp cao trong BV, được tổ chức trong mỗi khoa (30). Thành lập Đội dán nhãn đỏ sẽ giúp cho việc xác định và loại bỏ những vật dụng không cần thiết. Bao gồm: - Thành lập một đội. - Lập danh sách vật tư từng khoa phòng. - Lập kế hoạch thực hiện dán nhãn đỏ. - Bố trí khu vực lưu trữ vật được dán nhãn đỏ cục bộ. - Lên kế hoạch loại bỏ vật dụng được dán nhãn đỏ.
14 Bước 2: Xác định đối tượng dán nhãn đỏ Trong khu vực làm việc: thiết bị, công cụ, vật tư và không gian (30). Việc tồn kho thuốc và vật tư có thể được chia thành tồn kho trong quá trình sử dụng và tồn kho tại khu vực lưu trữ trung tâm (30). 5) Bảng 1.1. Xác định đối tượng dán nhãn đỏ Xử lý Mô tả Vứt bỏ Loại bỏ đồ thải hay tiêu huỷ những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích Tặng Tặng những vật dụng không cần thiết cho tổ chức từ thiện Bán Bán lại cho những cá nhân, hoặc tổ chức khoác Trả lại Trả lại nhà cung cấp để được hoàn phí Cho mượn Cho các bộ phận khác mượn tạm thời Phân bố Phân phối cố định đến các khoa phòng khác Khu vực lưu trữ Chuyển đến khu vực lưu trữ dán nhãn đỏ để xử lý sau dán nhãn đỏ Bước 3: Xác định các tiêu chí dán nhãn đỏ Việc khó khăn nhất trong việc dán nhãn đỏ là phân biệt vật dụng nào cần và không cần. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng việc xác lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho những vật dụng cần thiết hay không cần trong một lĩnh vực cụ thể. Các yếu tố chính bao gồm: - Sự cần thiết của vật dụng trong công việc. - Tần suất sử dụng. - Mức độ khẩn cấp của vật dụng cần thiết . - Số lượng vật dụng cần thiết để triển khai công việc. Tóm lại, Bệnh viện lập ra các tiêu chí dán nhãn đỏ riêng, và các khoa/phòng sẽ tự sửa đổi cho phù hợp với nhu cầu. Bước 4: Làm nhãn đỏ Mỗi tổ chức có những nhu cầu riêng cho việc ghi chép tài liệu và báo cáo sự di chuyển, sử dụng và giá trị của nguyên liệu, trang thiết bị, thuốc men và vật tư. Nhãn đỏ được thiết kế để hỗ trợ quá trình ghi chép tài liệu này. Mỗi khoa/phòng thực hiện các nhãn đỏ (tham khảo Bảng 2.3) cho tất cả các vật tư, dụng cụ cần liệt kê vào danh sách “Sàng lọc”.
15 6) Bảng 1.2. Ví dụ một nhãn đỏ NHÃN ĐỎ Phân loại 1. Thiết bị y tế 6. Thiết bị văn phòng Khoanh tròn 2. Dụng cụ y tế 7. Dụng cụ văn phòng 3. Thuốc 8. Vật tư văn phòng 4. Vật tư y tế 9. Khác 5. Hồ sơ y khoa Tên GĂNG PHẪU THUẬT Số hiệu vật dụng 42 Số lượng Tiền 500 2.000.000 1. Không cần thiết 2. Hàng lỗi Lý do 3. Ít dùng 4. Khác Huỷ bỏ bởi: (khoa/phòng/đơn vị…) KHO TRUNG TÂM LƯU TRỮ VẬT DỤNG ĐƯỢC DÁN NHÃN ĐỎ Ngày Ngày lập bảng Ngày huỷ 21/02/2020 28/02/2020 30/03/2020 Số nhãn đỏ 12345 Bước 5: Dán nhãn đỏ Thực hiện theo phương pháp 5-ngày kaizen cổ điển. Cấu trúc 5 ngày hoạt động kaizen cổ điển cho phép đội thực hiện có thể trải nghiệm một chu kỳ toàn vẹn của việc học một cách có tổ chức, từ đó tăng cường cơ hội theo sát tiêu chuẩn mới của môi trường làm việc của đơn vị (30). Dán nhãn đỏ tất cả những vật dụng NVYT thắc mắc mà không cần phải đánh giá việc cần làm với chúng (30). 7) Bảng 1.3. Tuần làm việc kaizen điển hình cho 5S Ngày Nội dung Công cụ 5S Thứ 2 Tập huấn Tiêu chuẩn hoá checklist Thu thập dữ liệu Bản đồ 5S hiện tại từng khoa phòng Nhãn đỏ
16 Thứ 3 Phân tích dữ liệu Bản đồ 5S tương lai Thảo luận về thực hiện Thứ 4 Áp dụng thực hiện Kiểm soát cảm quan Xét duyệt Bảng hiệu Thứ 5 Thực hiện thực hiện Vẽ ra chiến lược Viết tiêu chuẩn Xoá/duyệt bảng kiểm Thứ 6 Báo cáo với lãnh đạo Bước 6: Đánh giá các vật dụng dán nhãn đỏ (30) - Giữ nguyên vị trí vật dụng. - Di chuyển vật dụng đến một vị trí khác trong khu làm việc - Lưu trữ vật dụng tách biệt khỏi khu vực làm việc. - Giữ vật dụng tại khu chứa vật được dán nhãn đỏ cục bộ để chờ đánh giá. - Loại bỏ vật dụng Bước 7: Lưu trữ tài liệu về việc dán nhãn đỏ Như đã diễn giải trước đây, mỗi đơn vị có những nhu cầu riêng trong việc lưu trữ tài liệu và báo cáo về việc vận chuyển, sử dụng và giá trị của thiết bị, thuốc men và vật tư. Chính vì thế, mỗi đơn vị cần tạo lập một hệ thống riêng để đăng nhập và truy xuất những thông tin cần thiết như về việc dán nhãn đỏ. Nghiên cứu thiết kế biểu mẫu lưu trữ dữ liệu bằng Google Sheet cho phép khoa/phòng có thể đánh giá sự cải thiện và sự tiết kiệm được tạo ra như là một kết quả từ việc dán nhãn đỏ. Như đã chỉ ra ở bước 4, nhãn đỏ nên được thiết kế để hỗ trợ cho quy trình lưu trữ tài liệu được chọn để sử dụng tại đơn vị. Theo tác giả Taylor&Francis: “Các đơn vị thay vì nghĩ rằng họ cần phải xây dựng một cơ sở mới, thật ra họ có thể tạo ra nhiều khoảng không gian khi họ áp dụng việc Dán nhãn đỏ” (30). “Sắp xếp” nghĩa là các vật dụng cần thiết được sắp xếp lại sao cho dễ sử dụng và ghi nhãn để các nhân viên y tế – kể cả nhân viên mới vào khoa có thể tìm thấy chúng và để lại đúng chổ sau khi sử dụng (30). Sự chuẩn hóa nghĩa là đưa ra phương hướng thống nhất thực hiện các nhiệm vụ và quá trình. Khi nghĩ về “chuẩn hóa”, chúng ta nên nghĩ về từ “mọi người”.
17 Chuẩn hóa quy trình chăm sóc bệnh nhân nghĩa là bất kỳ nhân viên y tế nào được phép thực hiện quy trình đó sẽ không phạm sai sót khi thực hiện (30),(16). Chuẩn hóa thiết bị nghĩa là bất kỳ nhân viên y tế nào được phép vận hành máy móc đó sẽ không phạm sai sót khi thực hiện. Chuẩn hóa vật tư y tế nghĩa là bất kỳ nhân viên nào cũng có thể dễ dàng tìm thấy đúng vật tư. 8) Hình 1.2. “Sắp xếp” là trung tâm của sự chuẩn hoá “Sắp xếp” là chìa khóa của Sự chuẩn hóa (30). Đó là vì khu vực làm việc phải được sắp xếp ngăn nắp trước khi bất kỳ loại chuẩn hóa nào được tiến hành một cách hiệu quả. Kiểm soát trực quan là bất kỳ phương tiện giao tiếp nào được sử dụng trong môi trường làm việc giúp cho chúng ta biết ngay cách thực hiện công việc. Kiểm soát trực quan được sử dụng để kết nối thông tin, ví dụ vị trí vật tư được cất giữ cũng như số lượng và quy trình chuẩn thực hiện, trạng thái công việc đang tiến hành, và nhiều thông tin quan trọng khác cho hoạt động khám chữa bệnh (30). Nếu tiến hành theo phương pháp này, chỉ có một vị trí để đặt một vật, và chúng ta có thể nói ngay một quá trình cụ thể đang tiến hành bình thường hay có bất thường. Trong “Sắp xếp”, chúng ta sử dụng kiểm soát trực quan để kết nối các tiêu chuẩn liên quan đến vị trí và cách sử dụng của các thiết bị, thuốc và vật tư. Kiểm soát trực quan bao gồm 2 bước: Bước 1: Xác định các vị trí thích hợp
18 Bước đầu tiên là tìm vị trí thích hợp nhất để cất giữ thiết bị và dụng cụ y tế. Những vật dụng này khác với vật tư là chúng phải được đặt lại chỗ cũ sau mỗi lần sử dụng. Tuy nhiên, một số nguyên tắc sau cũng có thể áp dụng cho thiết bị, thuốc và vật tư y tế. - Đặt các vật dụng tại nơi làm việc theo mức độ sử dụng. - Đặt các vật dụng thường dùng gần nơi sử dụng - Đặt các vật dụng ít dùng xa nơi sử dụng - Để các vật dụng gần nhau nếu chúng được sử dụng chung với nhau, và cất theo thứ tự sử dụng - Nếu được, sắp xếp các thiết bị và vật tư thành từng bộ. Phương pháp này là để chúng vào một hộp đựng tất cả dụng cụ và vật tư cần thiết để thực hiện một thủ thuật lâm sàng hay hành chính. - Nơi để thiết bị phải rộng hơn thiết bị để nhân viên dễ dàng di chuyển thiết bị. - Giảm số lượng chủng loại thiết bị và dụng cụ bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cho đơn vị. - Lưu giữ các thiết bị theo chức năng hay thủ thuật. Lưu giữ theo chức năng: nghĩa là cất giữ dụng cụ và vật tư khi chúng có cùng chức năng. Điều này đạt hiệu quả tốt nhất tại khoa cấp cứu hay phòng mổ hay phòng thủ thuật. Lưu giữ theo thủ thuật: nghĩa là cất giữ dụng cụ và vật tư khi chúng cùng được sử dụng trong cùng một thủ thuật. Điều này đạt hiệu quả tốt nhất đối với các hoạt động lặp đi lặp lại, ví dụ như phẫu thuật, thủ thuật xét nghiệm hay chuẩn đoán hình ảnh (30). Bản đồ 5S là công cụ có thể được sử dụng để đánh giá vị trí hiện đang cất giữ thiết bị, thuốc, vật tư và xác định vị trí thích hợp nhất. Khi sử dụng Bản đồ 5S ta tạo ra 2 bản đồ “trước khi tiến hành” và bản đồ “sau khi tiến hành”. Bản đồ trước khi tiến hành cho thấy sơ đồ tổng thể cho thấy thiết bị, thuốc, vật tư tại nơi làm việc trước khi tiến hành “Sắp xếp”. Sơ đồ sau khi tiến hành cho thấy sơ đồ tổng thể cho thấy thiết bị, thuốc, vật tư tại nơi làm việc sau khi tiến hành “Sắp xếp”. Nghiên cứu hỗ trợ các khoa phòng tự xây dựng Bản đồ 5S trước và sau khi tiến hành. Bản đồ 5S có thể được sử dụng để đánh giá sự ngăn nắp tại nơi làm việc dù chật hay rộng – ví dụ nơi làm việc của cá nhân trong khoa xét nghiệm, phòng phẫu
19 thuật đơn, hay toàn bộ khu vực chăm sóc. Sau đây là các bước để thành lập và sử dụng bản đồ 5S (30): 1. Lập sơ đồ hoặc biểu đồ nơi làm việc. Nêu ra vị trí cụ thể các trang thiết bị, vật tư, thuốc. 2. Vẽ các mũi tên trên sơ đồ mô tả tiến trình công việc giữa các vật dụng tại nơi làm việc. Nên có ít nhất một mũi tên cho mỗi thao tác được thực hiện. Vẽ các mũi tên mô tả các hoạt động được thực hiện và đánh số thứ tự khi tiến hành (xem Hình 1.4). 3. Hãy nhìn kỹ lưỡng sơ đồ “mì ống Spaghetti”. Đó là bản đồ trước khi thực hiện cho thấy bản đồ làm việc trước khi thực hiện “Bước Sắp xếp”. Bạn có thể nhìn thấy vị trí ách tắc hiển nhiên trong quá trình làm việc? Theo các nguyên tắc được trình bày ở trên trong chương này, bạn có thể nhìn ra cách để loại bỏ những thứ dư thừa không? 4. Lập bản đồ 5S để thử nghiệm với một cách bố trí thích hợp hơn cho khu vực này. Một lần nữa, vẽ và đánh số các mũi tên để minh họa tiến trình làm việc. 5. Phân tích tính hiệu quả của qui trình này, sử dụng các nguyên tắc đã được thảo luận. 6. Tiếp tục trải nghiệm với các qui trình làm việc xử dụng sơ đồ 5S cho đến khi tìm ra được qui trình thích hợp nhất (Hình 1.3) 7. Thực hiện qui trình làm việc mới tại nơi làm việc, di chuyển thiết bị, thuốc và dụng cụ và vật tư theo vị trí mới. 8. Tiếp tục đánh giá và thực hiện sự ngăn nắp theo qui trình tại nơi làm việc.
20 9) Hình 1.3. Bản đồ 5S cho cách bố trí cũ ở phòng 10)Hình 1.4. Bản đồ 5S cho cách bố trí mới ở phòng Bước 2: Nhận diện bằng mắt các vị trí