Luận văn: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên một...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

Luận văn Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng
Mở Đầu …………..**@**………….. Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố q uyết đ ịnh đến sự số ng còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả cao. Đ ể làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên mộ t động lực lớn trong lao động. Sự thất vọ ng và chán nản trong công việc nhân viên sinh ra là do họ cảm thấy không có b ất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đ ang lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ. Họ cảm thấy rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào cả. Họ không được độ ng viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty. Họ chỉ toàn nhận được những ý kiến phản hồi tiêu cực. Họ đ ang làm việc không có mục đích. “Tạo động lực cho lao động” lúc nào cũng được đặt lên hàng đầu, khi nhà quản trị muốn đứng vững trong doanh nghiệp. Qua những số liệu được cung cấp từ công ty xe bus Phượng Hoàng tôi đã nghiên cứu và phân tích đề tài với những nộ i dung chính sau: Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực. Chương II: Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực tại Tập đoàn vận tả i phượng hoàng. Chương III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC VÀ CƠ CHẾ TẠO ĐỘNG LỰC. I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦ A VIỆC TẠO NGU ỒN LỰC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP . 1. Các khái niệm. 1.1 Nhu cầu. Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng khiến con người phải tìm cách để đạt được mục tiêu. N hu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng và được chia thành 2 loại chính: Nhu cầu vật chất: là nhu cầu đầu tiên, đảm b ảo cho con người tồn tại, lao động và tạo ra của cải vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi lại… Nhu cầu tinh thần: là điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao độ ng như: nhu cầu được yêu, được tôn trọng, được khảng đ ịnh bản thân… 1.2 Động cơ. Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức đ ộ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộ c vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Đ ộng cơ chi phối thúc đẩy các cá nhân suy nghĩ và hành động. Động cơ sẽ thay đổi khi nhu cầu thay đổ i cho nên những người khác nhau thì có những động cơ khác nhau. 1.3. Động lực-motivation. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọ i nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗ i con người. Có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến động lực:
(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con người làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm. (2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty. (3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp cũng như tính lý thú của công việc. Như vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có khác”. Đ ộng cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc. Vậy, làm thế nào để con người “làm việc hết mình” cho tổ chức? 1.4.Tạo động lực. Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đ ề ra với nỗ lực lớn nhất. Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân chuyển công tác, đưa ra mục tiêu nhất định… 2. Vai trò của việc tạo độ ng lực. Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, nghiệp, và cả x ã hộ i đều vô cùng quan trọng. (1) Người lao động: Động lực sẽ tạo cho người lao động những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình: Cải thiện điều kiện sống; Cảm giác thoải mái về tinh thân; Có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội. (2) Doanh nghiệp: Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệp ngày càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài. Do đó, quan tâm tới thái độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng. N guồn nhân lực không phải là vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất đ ể giảm chi phí lao độ ng; nâng cao năng suất; phát triể n cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật. Từ đó, doanh nghiệp có thể giảm gía thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Bên cạnh đó công tác tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp; không người lao động trong doanh nghiệp mà cả những người ngoài doanh nghiệp.
(3) M ặt xã hộ i: N ăng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế; tạo công ăn việc làm; phát triển các ngành dịch vụ giải trí... Đồ ng thời con người yêu thích lao động thể hiện một x ã hộ i văn minh và phát triển. II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞ NG Đ ẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. 1. Môi trường bên ngoài. 1.1 Do tính chất của công việc. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãi, cuố n hút đối với người lao độ ng và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Nó bao gồ m các yếu tố như: (1) Tính ổ n định và mức độ tự chủ của công việc: N ếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác đ ộng đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình. (2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ , trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý... (3) S ự phức tạp của công việc: sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏ i họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con người. (4) S ự hấp dẫn và thích thú: Công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới, lĩnh vực nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội đi xa… sẽ mang lại lý thú cho người lao động. Tiềm năng phát triển trong tương lai cũng thu hút lao động tham gia trong lĩnh vực đó. 1.2 Khả năng thăng tiến. Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật
chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động. 1.3 Môi trường làm việc: luôn được người lao động tìm hiểu trước tiên khi tham gia phỏng vấn. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đ ến sự thuận tiện của nhân viên- nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ. Môi trường trong doanh nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồ ng nghiệp, điều kiện vật chất, kỹ thuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong suốt quá trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tính xã hội của con người khiến con người mong muố n được làm việc trong mộ t môi trường tốt. 1.4 Chính sách quản lý của doanh nghiệp. Các chính sách về nhân sự: thuyên chuy ển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật... là những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động. N gười lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn khi chính sách đó p hù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ. 2. Môi trường bên trong (Y ếu tố thuộc về cá nhân người lao động). 2.1. Nhu cầu của người lao động. Con người đi làm việc với m ục đích là để thỏ a mãm nhu cầu. Nó là nhân tố b ên trong quan trọ ng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động con người mới có thể hoàn thiện bản thân. Ngược lại nhu cầu cũng là một trong các yếu tố của sự sự trì trệ. Ví dụ: Mộ t nhân viên muốn được giám đốc công nhận các thành quả bằng cách công khai trước mọ i người hơn là thưởng tiền. Mục đích không đạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để làm gì.
2. G iá trị cá nhân. Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau. Khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. V í dụ: N hững nhà lãnh đạo muốn xây dựng một hình ảnh đẹp về mình trong mắt các nhân viên nên người đó cần phải có ý chí sáng suốt, trình độ uyên thâm, tư thế nghiêm trang, thái độ ân cần… Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của: (1) Tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộ c tính tâm lý cơ bản và b ền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của co n người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồ ng nghiệp và đối với cả xã hội. N hư vậy tính cách phần lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn luyện và môi trường sống. Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí (2) Kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn: - Kỹ năng (hay năng khiếu) là khả năng của con người có thể lĩnh hộ i một công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động trong lĩnh vực đó. Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa đ ược tích tụ và nuôi dưỡng rèn luyện. - Kinh nghiệm là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế. Lý thuyết và thực tế luôn là một kho ảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con người làm việc. Người lao đ ộng có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực. Trong một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Một người có thể có kiến thức rất tố t nhưng nếu chỉ được sắp x ếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khả
năng. Các nhà quản lý phải luôn tạo cơ hộ i để nhân viên được thử thách vì bản năng của con người là tò mò và luôn muốn tìm hiểu, học hỏi. III. NHỮ NG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO Đ ỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ yêu thích công việc, hăng hái lao động, coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp mới tạo ra hiệu quả tối đa. 1. B iện pháp tài chính. Mặc dù tiền không phải là m ục tiêu cao nhất của lao động nhưng con người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo vệ…). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể đáp ứng được các nhu cầu cao hơn. 1.1 Với lương: Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương. Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi m ới công tác quản lý tiền lương, làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường xuyên của người lao độ ng, tránh tình trạng người lao động do mức lương không đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác. Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo khoán sản phẩm , theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc. 1.2 Với thưởng: - Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp. - Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ c àng mạnh. Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động. 2. C ác biện pháp phi tài chính. Tất cả chúng ta đ ều cần tiền để lo lắng cho b ản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương, thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong b ản miêu tả công việc của họ. Do đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là những nhân viên mà tiền không phải là mục đích làm việc. 2.1 Lập kế hoạch: Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trả lời câu hỏ i vấn đ ề đó là gì. Để giải quyết vấn đ ề cần tạo một bản kê khai công việc thật chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để b ạn thể hiện khả năng lãnh đạo của mình. Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào thì cần sử dụng công cụ nào. 2.2 Tìm hiểu nhân viên:
Muốn tạo độ ng lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình là ai? Người đó cần gì từ mình? - Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hộ i để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết đ ịnh của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung. - H ãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc cùng họ. 2.2 Đánh giá năng lực cá nhân: Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử d ụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng đ ịnh rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người. H ãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao. Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý kiến phản hồ i và động viên, hướng dẫn họ . Trên thực tế có rất nhiều giám đốc bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành xử chưa tố t 2.3 Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. Nhân viên nào cũng ước muố n có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồ ng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. 2.4 Lấ y chính công việc làm động lực lao động: Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nổ, nhiệt tình như trước đây thì đã đ ến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của mình. Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau: - Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi vượt q ua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. - Cách thứ 2: N hân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. - Cách th ứ 3 : Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, b ằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đ ề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã d ần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. 2.5 Hãy sử dụ ng tất cả các nhân viên. Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v... còn gặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc. Nhưng đ ơn vị, xí nghiệp nào cũng có những nhân viên như trên. Bạn tuyệt đối không được coi họ là người thừa, là cái bướu. Chỉ cần giữ họ lại. Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu ít kinh nghiệm kỹ năng… họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ b iết họ
vẫn còn có ích, vẫn còn được coi trọng. Những công việc đó, những người giỏi làm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực. 2.6 Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác. Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho những mục tiêu họ tin tưởng. Làm việc cực nhọ c từ ngày này sang ngày khác để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ đ ể hầu hết các nhân viên trọn tình với công việc. N ếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng thúc đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu hơn. Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt độ ng có vẻ rất nhàm chán. 2.7. Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên: Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng d ụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. 2.8 Đào tạo, q uản lý: Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ chức đều mong muốn có cơ hộ i phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp cho nhân viên thực hiện điều đó.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG. I. GIỚ I THIỆU V Ề TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG. 1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty. Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. Viết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng. Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh H ưng Yên. Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An Tảo, TP. Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên. 1.1 Thành lập và phát triển: Công ty cổ phần tập đo àn vận tải Phượng Ho àng tiền thân là Công ty TNHH TM & DV Phượng Hoàng, được thành lập tháng 12/2004. Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải. Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 07 xe và 15 CBCNV, tham gia khai thác vận chuyển 2 tuyến: Hưng Yên- H à Nội, H ưng Yên- Quảng Ninh. Ngày 19/8/2005 công ty chính thức mở tuyến buýt kế cận 205 ( Hưng Yên- H à Nội). N ăm 2006, triển khai thêm 02 tuyến buýt nội tỉnh: 01 (HY - Như Quỳnh); 02 (HY- La Tiến), và tuyến bus kế cận 208 (HY- Giáp Bát). Đầu năm 2010 Công ty đã đầu tư thêm 08 xe Giường nằm cao cấp và 15 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại. Qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ CBCNV của Công ty đã gần 450 người và trên 150 đầu xe. Tập Đoàn Phượng Ho àng ngày càng khẳng định đẳng cấp của mình trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. 1.2 Nhiệm vụ và chức năng: Sau gần 6 năm thành lập, hiện công ty đã làm việc và ho ạt động trong rất nhiều lĩnh vực:
Vận chuyển hành khách (Xe Bus, Taxi, tuyến cố định, hợp đồng Du lịch): Tuyến buýt 205(HY-HN), 216(HY-HD), 02 (nội tỉnh), tuyến cố định HY - GL, xe khách HY-QN; tuyến xe chất lượng cao TP.HY-TP.HCM và tuyến xe khách HY-TN . Vận tải hàng hoá bằng đường b ộ; cho thuê xe du lịch và tổ chức du lịch; cung cấp rất nhiều lo ại xe từ 4 - 45 chỗ với đa dạng các hình thức thuê: theo ngày và d ài hạn; tự lái và có lái xe; thuê xe theo tuyến điểm du lịch, theo số km sử dụng… Kinh doanh bến xe, bốc xếp hàng hoá, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường bộ, cải tạo bảo dưỡng sửa chữa các phương tiện giao thông đường bộ, d ịch vụ lưu trú ngắn ngày, kinh doanh nhà hàng, và các dịch vụ ăn uống, xây dựng dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu… Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe Triều D ương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ khí Hưng Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây d ựng và Thương Mại H ưng Yên, Công ty nắp ráp ô tô HuynDai loại 1 tấn. II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY. 1. Đ ặc điểm trang thiết b ị. Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO lo ại 46 ghế chất lượng cao; 18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ. Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn bả được trang b ị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng; 01 xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân… 2. Lao động của Công ty.
Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt độ ng của xe. Nên cần phải có những yêu cầu nhất đ ịnh như: trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công việc… Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đòi hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo đ ể xử lý linh hoạt các tình huố ng nảy sinh, trình đ ộ hiểu biết rộng... - (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69 người b ằng E; 57 người có b ằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C. V ới mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đ áp ứng được yêu cầu an toàn, chính xác, kịp thời... Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu được trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng kẻ gian gây rố i…), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi hoạt độ ng, quan trọ ng là báo cáo kết quả (chố t vé) sau mỗi tuyến xe, mỗi ngày. Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hòa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn sàng giúp đ ỡ người khác… Nhân viên kỹ thuật: trực tiếp làm việc với máy móc nên yêu cầu đầu tiên với những người này là trình đ ộ chuyên môn, ý thức trách nhiệm, ngoài ra cũng rất cần: sức khỏe, tinh thần tự giác, tố chất nhanh nhẹn… Cán bộ quản lý: với cấp bậc cao, được đào tạo qua các trường đại học, cao đẳng, trung họ c chuyên nghiệp. Đặc biệt là những cán bộ chủ chố t, hầu hết là có năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các nhân viên kế toán, tài chính đều đã tốt nghiệp đ ại học, cao đẳng và được lựa chọn rất kỹ càng. Hiện nay Công ty có 468 nhân viên đang tham gia làm việc. Trong đó:
Lao động thường xuyên: 399 người. Gồm 51 quản lý, 46 thợ, 172 lái xe, 92 phụ xe chính thức 18 kỹ thuật viên; 3 kế toán; 2 thủ quỹ và 5 bảo vệ; 10 người trong lĩnh vực giới thiệu, marketing, hỗ trợ khách hàng… Lao động không thường xuyên: 67 người. Gồm 15 thợ sửa chữa bổ xung, 18 lái xe bổ xung, 22 lao động phổ thông phục vụ… 12 người làm việc trong các lĩnh vực khác Nhận xét: Chất lượng lao động của công ty càng cao thì công việc của nhà quản lý lại càng cần yêu cầu ở trình độ cao. Con người có chuyên môn và tri thức thì việc giáo dục tư tưởng là hoàn toàn có thể. Việc tạo động lực làm việc cho những nhân viên như thế thì cần rất nhiều khả năng khéo léo, kinh nghiệm của các nhà quản lý nhân lực nói riêng và giám đốc công ty nói chung. Tổ chức có sự p hân chia lao động rộng về trình độ cũng như tâm lý: Công nhân kỹ thuật có nhu cầu, áp lực công việc, khác với nhân viên hành chính, thợ sửa chữa… Vì vậy các nhà quản lý cần phải linh ho ạt các biện pháp để đạt hiệu quả như mong muố n. 3. K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.1 Bảng số liệu được trích từ báo cáo kqkd các năm của công ty: Chỉ tiêu 2007 2008 2008 2009 3q đầu 2010 1. Vốn kinh doanh Tỷ đ 50.2 48.7 54.6 62.5 2. Lao động: Người 428 412 452 468 … 422 370 449 455 Lao động đang LV Lao động nghỉ việc … 4 42 3 13 3. Thu nhập bình quân 1.6 1.75 2.2 2.5 Trđ 4. Doanh thu thuần trước thuế T ỷđ 251 167 315 356 5. Nộp ngân sách nhà nước … 61.2 46.2 76 Khoảng 9.12 3.2 C ơ cấu tổ chức:
(1) Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn văn Thắng là người đại diện trên pháp luật của công ty; đồng thời kiêm luôn chức giám đốc công ty. Nhiệm vụ chính: Điều hành ho ạt độ ng sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của Công ty. G iúp việc cho Giám đốc còn có Phó Giám đốc kinh doanh và Phó Giám đốc kỹ thuật. (2) Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ - X ây dựng bộ máy quản lý , đơn vị sản xuất, sắp xếp bố trí nhân viên phù hợp, xây dựng qui chế để áp dụng vào Công ty và phổ biến cho CNVC biết. - Làm thủ tục ký hợp đồng lao độ ng, cho thôi việc, giải quyết hưu trí, thuyên chuyển công tác... cho nhân viên. Quản lý hồ sơ, kịp thời bổ xung vào hồ sơ thay đổi về bản thân, gia đình CNVC, lập báo cáo về LĐ -TL. - Lập kế ho ạch LĐ -TL theo kỳ sản xuất kinh doanh , tính chi trả tiền lương, hàng tháng xây dựng qui chế trả lương, thưởng, phạt, duyệt công, nghiên cứu các chế độ chính sách, luật lao động. - Tham mưu cho lãnh đạo việc bố trí nơi ăn ở, sinh ho ạt làm việc trong toàn bộ Công ty. (3) Phòng kế toán - tài chính: Trên cơ sở các đ ịnh hướng chiến lược xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty. - Tổ chức sắp xếp thật hợp lý, khoa học, tập trung các bộ phận kế toán, thống kê trong phòng đ ể hoàn thành x uất sắc nhiệm vụ được giao về công tác kế toán - tài chính, thống kê. - G hi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động toàn bộ tài sản của Công ty. Giám sát việc sử dụng bảo quản tài sản của các đơn vị, đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, nhà xưởng. - Xác định hiệu quả sử dụng đồ ng vố n, lợi nhuận đem lại cho Công ty. Tham gia lập các d ự toán phương án kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn và các dịch vụ kinh doanh khác. Quyết toán bóc tách các nguồ n thu
và tổng chi phí của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán định kỳ việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận. - Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh đạo Công ty điều hành chỉ đạo sản xuất . (4) Phòng kỹ thuậ t: - Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Công ty và đôn đốc thực hiện các qui trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị kỹ thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để b áo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty có hướng giải quyết. - Q uản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng d ẫn công nghệ và nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi nâng bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh đạo Công ty. (5) Xưởng bảo dưỡng sửa chữa : - Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm cho nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót, vô trách nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty. - Mở sổ sách theo dõi các ho ạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo cáo quyết toán với Công ty kịp thời và chính xác. (6) Đội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng ngày, hàng tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận tải, kế hoạch bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng. III. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠ O Đ ỘNG LỰC CỦA TẬP ĐOÀN PHƯỢNG HOÀNG. 1. V ới lao động của Công ty.
Trình độ, ý thức trách nhiệm của công nhân có mộ t ý nghĩa rất quan trọng không những mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là vấn đề an toàn trong sản xuất. Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công ty rất chú ý đến chất lượng lao động của công nhân đặc biệt là đội ngũ lái xe và thợ sửa chữa. Vớ i lao đ ộng vận tả i: Công ty tổ chức lao động cho lái xe theo hình thức mỗi xe mộ t lái. Lái xe nhận nhiệm vụ với Giám đốc, phó giám đố c và phòng kỹ thuật. N gười trực tiếp quản lý theo dõi hoạt đ ộng của lái xe và phương tiện vận tải là các đội trưởng đội xe. Trên xe có các phụ xe và lái xe. Ngoài ra các trạm thường xuyên có các thanh tra quản lý, giám sát lái xe, không chạy ẩu, vượt ẩu, không gian lận vé… Tùy thuộc vào độ dài của quãng đường mà có thể có từ 2 đến 3 lái xe trên một xe. Công ty trực tiếp theo dõi quá trình hoạt động của xe theo biểu đồ chỉ huy bằng vô tuyến và quản lý trực tiếp thông qua hệ thống nhân viên trên các điểm trố t. Các tuyến phải chạy đúng giờ đúng tuyến, nếu có bất kỳ hỏ ng hóc, trục trặc gì sẽ phải thông báo ngay cho công ty để có hướng điều chỉnh. Theo điều tra bảng hỏi thu được: Chỉ tiêu Phụ xe N viên quản lý Lái xe hài lòng 55% Hơi thấp 35%Bình thường 37%Bình thường Lương 19% bình thường 38% hơi thấp 23% hơi thấp Áp lực 27% bình thường 43% Nhẹ nhàng 67%Cao công việc 21% bình thường 24% nhẹ nhàng 22% bình thường Quan tâm 12% rất quan tâm; 43% cũng bình thường; 19% Lạnh nhạt; 17% của lãnh không biết; và một số ý kiến khác đạo 79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn Yêu cầu về được góp ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; công việc. 3% muốn thăng chức.
Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo chuyên môn hoá nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ. Lao động gián tiếp: đ ược tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của phòng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm vụ từng phòng mà mà trưởng phòng phân công việc cho từng nhân viên dưới quyền. 2. Quản lý tiền lương của nhân viên. Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất công việc mà ta có các cách trả lương khác nhau: (1) Trả lương theo thời gian: Áp d ụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán bộ, nhân viên quản lý) và mộ t số bộ p hận lao độ ng trực tiếp (Các thợ sửa chữa, giám sát, bảo vệ…). (2) Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là một hình thức trả lương kích thích lao độ ng. Tuy nhiên do đặc điểm của công việc, Công ty chỉ áp d ụng cho mộ t khối lao động bảo dưỡng sửa chữa, lái xe phụ xe và mộ t số nhân viên quản lý khác. Công ty cũng kết hợp cả 2 cách trong trả lương nhằm tạo ra hiệu quả tối đa. N hân viên quản lý sẽ được nhận lương gồm: lương cơ b ản và lương theo doanh thu vé bán được. Nhân viên kỹ thuật cũng như thợ sửa sẽ được trả lương cao theo nhiệm công việc. Ngoài ra, các nhân viên còn được trợ cấp ăn uống, trang phục… Kết quả điều tra trực tiếp từ nhân viên của công ty: Lương (được khoán theo chuyến và theo chiều dài của mỗi chuyến). Lái xe Phụ xe Tuyến (nđ/ng/lượt) (nđ/ng/lượt)