Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng RMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh nam Đồng Nai

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:132

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo mô hình Thẻ điểm cân bằng để ứng dụng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng RMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh nam Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM TUẤN VŨ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM TUẤN VŨ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8 34 01 01 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN LÊ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là: Phạm Tuấn Vũ, học viên cao học khóa 3, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn khoa học là TS. Nguyễn Văn Lê. Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào. Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn. TP. HCM, ngày tháng năm 2019 Tác giả Phạm Tuấn Vũ
LỜI CÁM ƠN Tôi tên là Phạm Tuấn Vũ, học viên cao học khóa 3, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Qua đây, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo, là giảng viên giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 3 - nơi tôi theo học, những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, cần thiết, quý báu trong suốt quãng thời gian vừa qua. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo TS. Nguyễn Văn Lê - người hướng dẫn khoa học của tôi, người đã định hướng, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn này. Bên cạnh đó, cũng xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn bên cạnh động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, để đến ngày hôm nay tôi có thể hoàn thành được khóa luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................................................1 1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ..............................................................1 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan .......................................2 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................3 2.1. Mục tiêu tổng quát .........................................................................................3 2.2. Mục tiêu cụ thể ...............................................................................................3 3. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4 5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................4 6. Bố cục của đề tài ...................................................................................................6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ..........7 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng ...................................................7 1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................7 1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc .....................................................8 1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng .......................................................10 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng ...................................10 1.2.2. Khái niệm ....................................................................................................11 1.2.3. Vai trò .........................................................................................................13 1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá kết quả hoạt động......16 1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại ............................18 1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng thương mại 18 1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng .............................................................19
1.3.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của các Ngân hàng. ...................................................................................................26 1.4. Tóm tắt chương. ..................................................................................................30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...................32 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ...................................................................................................................32 2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam .....32 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai .....................................................................33 2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................33 2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ .......................................................................................37 2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. ....38 2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược của BIDV .......................38 2.2.2. Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 40 2.2.3. Phân tích, đánh giá dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh năm 2015. .................................................................................................48 2.3. Tóm tắt chương ...................................................................................................58 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI .....................................60 3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai .....................60 3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia..............................................62
3.2.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia ....................................................62 3.2.2. Nguồn số liệu ..............................................................................................62 3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chiến lược BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ..............................................................63 3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ...........................64 3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu .....................................................79 3.3. Triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ......83 3.4. Đề xuất và kiến nghị ...........................................................................................85 3.4.1. Đối với Hội sở chính BIDV ........................................................................85 3.4.2. Đối với Chi nhánh .......................................................................................86 3.4.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh ..................86 3.5. Tóm tắt chương ...................................................................................................87 KẾT LUẬN ..............................................................................................................89
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TT Viết tắt Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt 1 BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng Bank for Investment and Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát 2 BIDV Development of Vietnam Triển Việt Nam Bank for Investment and Development of Vietnam 3 BIC Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV Insurance Joint Stock Corporation Asia Commercial Joint 4 ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Stock Bank Vietnam Joint Stock Ngân hàng TMCP Công Thương 5 Vietinbank Commercial Bank for Việt Nam Industry and Trade Key Performance 6 KPI Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu Indicator 7 KRI Key Result Indicators Công cụ đo lường hiệu suất 8 ROI Return on Investment Lợi tức đầu tư Return on Capital 9 ROCE Lợi nhuận trên vốn sử dụng Employed Tỷ suất sinh lời trên Tổng tài sản 10 ROA Return on Assets bình quân Earnings before Interest 11 EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay and Taxes 12 EPS Earning Per Share Thu nhập trên mỗi cổ phần Foreign Direct 13 FDI Đầu tư trực tiếp Investment 14 CIF Customer Information Thông tin khách hàng 15 FTP Fund Transfer Pricing Giá chuyển vốn nội bộ 16 RM Relationship Manager Chuyên viên quan hệ khách hàng Automated Teller 17 ATM Máy giao dịch tự động Machine Dịch vụ gửi - nhận tin nhắn qua 18 BSMS SMS Banking điện thoại đi động Test of English for Bài kiểm tra tiếng Anh giao tiếp 19 TOEIC International quốc tế Communication 20 TMCP Thương Mại cổ phần
21 NHTM Ngân hàng thương mại 22 CBNV Cán bộ nhân viên 23 TDN Tổng dư nợ 24 CNTT Công nghệ thông tin Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát BIDV Nam 25 Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai Đồng Nai 26 DPRR Dự phòng rủi ro 27 TSC Trụ sở chính 28 HSC Hội sở chính 29 PGD Phòng giao dịch 30 KHDN Khách hàng doanh nghiệp 31 KHCN Khách hàng cá nhân Giao dịch Khách hàng doanh 32 GDKHDN nghiệp 33 GDKHCN Giao dịch Khách hàng cá nhân 34 GDKQ Giao dịch kho quỹ 35 TCKT Tài chính kế toán 36 KHTH Kế hoạch tổng hợp 37 QTTD Quản trị tín dụng 38 PGĐ Phó Giám đốc 39 KCN Khu công nghiệp 40 HĐVCK Huy động vốn cuối kỳ 41 DNTDCK Dư nợ tín dụng cuối kỳ 42 ĐCTC Định chế tài chính 43 KDNT&PS Kính doanh ngoại tệ và phái sinh 44 LNTT Lợi nhuận trước thuế 45 PLN Phân loại nợ 46 HTKH Hoàn thành kế hoạch 47 ĐLSHL Đo lường sự hài lòng 48 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa 49 TDN Tổng dư nợ 50 GDV Giao dịch viên 51 UBND Ủy ban nhân dân
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 - Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015 ..40 Bảng 2.2 - Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015 ..... Error! Bookmark not defined. Bảng 2.3 - Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai Error! Bookmark not defined. Bảng 3.1 - Bảng tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh ... Error! Bookmark not defined. Bảng 3.2 - Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2019 ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 - Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng .......... Error! Bookmark not defined. Hình 1.2 - Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ................ Error! Bookmark not defined. Hình 1.3 - Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ..................... Error! Bookmark not defined. Hình 1.4 - Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi...................... Error! Bookmark not defined. Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai ..... Error! Bookmark not defined. Hình 2.2 - Sơ đồ quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai .. Error! Bookmark not defined.
1 GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Đến nay, hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam ngày càng phát triển với quy mô lớn và vẫn cho thấy vai trò là kênh dẫn vốn chủ chốt trong nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, thời gian qua cũng đã xuất hiện nhiều ngân hàng cho thấy sự yếu kém trong quản trị và hiệu quả hoạt động dẫn đến việc phải sáp nhập hoặc bị kiểm soát đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước. Đối với ngân hàng, hiệu quả hoạt động không chỉ là thước đo đánh giá năng lực quản trị mà còn là vấn đề sống còn của mọi ngân hàng trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt hiện nay. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của một ngân hàng là điều không hề dễ dàng, việc đánh giá hiện nay vẫn thường được thể hiện qua các báo cáo thường niên bằng cách tính toán các chỉ số tài chính. Tuy nhiên, phương pháp này khá sơ sài và tồn tại nhiều nhược điểm, trong đó nhược điểm lớn nhất là các chỉ số tài chính thường không đánh giá khái quát được tình hình chung của ngân hàng. Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu,... Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc. Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) đã bước đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra. Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển
2 khai thí điểm mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai tại các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Vì vậy, đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đã tạm dừng để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệ thống các chỉ tiêu cũ. Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng - là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc đem lại thành công và sự phát triển bền vững cho các chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung. Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của toàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống. Đó là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai”. Qua đề tài này, tác giả muốn đưa ra những đề xuất để bổ sung hoặc điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo đánh giá, nhằm hoàn thiện việc đo lường hiệu quả hoạt động, phản ánh đầy đủ và khách quan kết quả công việc của cán bộ, nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung và Chi nhánh Nam Đồng Nai nói riêng. 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan Hiện nay, mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đang được nghiên cứu ứng dụng không chỉ trong công tác đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh của mô hình, một số nghiên cứu có liên quan được tổng hợp dưới đây:
3  Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 (Tác giả: Lê Thu Thảo, 2015).  Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 (Tác giả: Nguyễn Thị Mai, 2017).  Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sản xuất Nông dược vi sinh VIGUATO (Tác giả: Nguyễn Hồng Quang, 2017).  Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển phần mềm LARION (Tác giả: Lê Thị Hoàng Linh, 2017). Các nghiên cứu nêu trên chủ yếu đi sâu vào hai hướng: Một là, ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong công tác đo lường hiệu quả kinh doanh của tổ chức, gắn các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của mô hình để đo lường nhưng mới chỉ ở mức đo lường định tính, chưa xây dựng hệ thống đo lường định lượng. Hai là, xây dựng các mục tiêu chiến lược dựa trên bốn khía cạnh của mô hình BSC nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Theo đó, các nghiên cứu trên chưa đi sâu vào việc xây dựng các thước đo cụ thể theo bốn khía cạnh của mô hình BSC để đo lường hiệu quả hoạt động, qua đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo mô hình Thẻ điểm cân bằng để ứng dụng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. 2.2. Mục tiêu cụ thể Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá hiệu quả
4 hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có gây trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh. Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối với Chi nhánh Nam Đồng Nai. 3. Câu hỏi nghiên cứu Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng? Giải pháp nào để hoàn thiện hơn nữa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng khi áp dụng tại Chi nhánh Nam Đồng Nai? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai thông qua bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu: Về tổ chức: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Về thời gian: Từ tháng 4/2019 đến tháng 9/2019. Về giới hạn: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Nam Đồng Nai, đề tài sẽ không đi sâu vào việc nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin. 5. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện đề tài.
5 Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia thành ba giai đoạn lớn:  Lựa chọn chuyên gia  Trưng cầu ý kiến chuyên gia  Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo Các bước thực hiện được biểu diễn như sau: Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp phỏng vấn chuyên gia Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia Lựa chọn phương pháp trưng cầu Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý
6 kiến đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình. 6. Bố cục của đề tài Bố cục của luận văn gồm: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý luận và các nghiên cứu liên quan. Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Kết luận: Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.
7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động ngân hàng 1.1.1. Khái niệm Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. (Trần Thị Kim Dung, 2015). Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm hiệu quả, đặc biệt là khái niệm về hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Theo định nghĩa trong cuốn Từ điển kinh tế học của Nguyễn Văn Ngọc (2012) thì hiệu quả trong kinh tế là mối tương quan giữa đầu vào các yếu tố khan hiếm với đầu ra là hàng hóa và dịch vụ. Theo Farrell (1957), hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện mối tương quan giữa lượng các yếu tố đầu vào và lượng đầu ra thu được. arrell cho rằng doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả và tối đa hóa sản lượng đầu ra mà không cần sử dụng nhiều các yếu tố đầu vào. Theo Berger và Mester (1997), xem hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại thể hiện ở mối quan hệ giữa chi phí sử dụng các nguồn lực đầu vào và doanh thu đầu ra. Theo Aubyn và cộng sự (2009), hiệu quả hoạt động kinh doanh là sự so sánh giữa nguồn lực đầu vào và kết quả đầu ra trong hoạt động kinh doanh. Theo tác giả Nguyễn Khắc Minh (2004) thì hiệu quả hoạt động của ngân hàng thể hiện mối tương quan giữa các nhân tố đầu vào hữu hạn và sản lượng dịch vụ, hàng hóa đầu ra đạt được. Khái niệm hiệu quả còn được sử dụng để đánh giá xem việc phân bổ nguồn lực của thị trường ở mức độ nào.
8 Như vậy, hiệu quả hoạt động của ngân hàng phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí và nguồn lực thấp nhất. 1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc a. Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. b. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn. c. Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,… trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu
9 chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó. d. Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. e. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn. f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:  Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.  Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.  Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. g. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)