Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:130

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Bảo Long để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó; đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của Bảo Long.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ LỆ THỦY GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ LỆ THỦY GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS VŨ CÔNG TUẤN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Vũ Công Tuấn. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả luận văn.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) . 4 1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ..................................................................................... 4 1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ............................................... 4 1.1.1.1. Định nghĩa ................................................................................................ 4 1.1.1.2. Ý nghĩa ..................................................................................................... 5 1.1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators) .................... 6 1.1.2.1. Định nghĩa ................................................................................................ 6 1.1.2.2. Ý nghĩa ..................................................................................................... 8 1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 8 1.1.3.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs...................... 8 1.1.3.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs .................... 8 1.1.3.3. Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc theo KPIs .............................................................................................................. 11 1.1.3.4. So sánh với một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc truyền thống 12 1.1.3.5. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 16 1.1.4. Đặc điểm của nhân viên gián tiếp .............................................................. 18 1.2. Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................................................. 18
1.2.1. Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 18 1.2.2. Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 20 1.2.3. Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 20 1.2.4. Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ........................ 20 1.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc ....................................... 21 1.2.6. Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc ................................. 21 1.2.7. Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...................... 22 1.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ........................................ 25 1.3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp ...................................................... 25 1.3.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .............................................................. 25 1.3.3. Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp ......................................................... 25 1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 26 Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................... 26 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA ..................................................................... 27 2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long ......................... 27 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 27 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .............................................................. 28 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ......................................................................... 29 2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ ...................................................................................... 29 2.1.5. Trình độ công nghệ .................................................................................... 31 2.1.6. Hiệu quả kinh doanh .................................................................................. 32 2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long ..................................................................... 34 2.2.1. Bảng mô tả công việc................................................................................. 35 2.2.2. Tiêu chí đánh giá........................................................................................ 37 2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá................................... 39 2.2.4. Tổ chức thực hiện đánh giá........................................................................ 44
2.2.5. Chính sách sau đánh giá............................................................................. 45 2.2.6. Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...................... 47 2.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long 50 2.3.1. Ảnh hƣởng của mục tiêu chiến lƣợc của công ty ...................................... 50 2.3.2. Ảnh hƣởng của cơ cấu tổ chức .................................................................. 50 2.3.3. Ảnh hƣởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp ........................................... 50 2.3.4. Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 51 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................................................ 52 3.1. Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020 ....................................... 52 3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 52 3.1.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 53 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ..................................................................... 55 3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long ................................. 55 3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận ................................................ 55 3.2.3. Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm của đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs ................................................................................. 56 3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020.................................................................................. 57 3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ..................................................................................................... 58 3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ............................................................................................................ 61 3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ............................................................................................................ 63
3.3.4. Giải pháp 4: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ... 64 3.3.5. Giải pháp 5: Tổ chức thực hiện đánh giá khả thi ....................................... 66 3.3.6. Giải pháp 6: Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá .................................. 69 3.3.7. Giải pháp 7: Hàm ý chính sách sau đánh giá phù hợp với Công ty........... 69 3.3.7.1. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xếp loại nhân viên ... 69 3.3.7.2. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào xét tăng lƣơng ....... 71 3.3.7.3. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc tính thƣởng .... 71 3.3.7.4. Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đào tạo nhân viên .... 72 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1. 1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng............................................................................ 9 Hình 1. 2: Triển khai BSC qua các cấp..................................................................................... 10 Hình 1. 3: Quá trình quản trị theo mục tiêu .............................................................................. 15 Hình 1. 4: Phƣơng pháp phân tích định lƣợng .......................................................................... 16 Hình 1. 5: Quy trình đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 24 Hình 2. 1: Mạng lƣới kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long....................... 28 Hình 2. 2: Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2014. ........................................................ 31 Hình 2. 3: Khả năng quản lý dữ liệu theo số lƣợng khách hàng từ 2011-2015 ........................ 32 Hình 2. 4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014................................................. 33 Hình 3. 1: Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020. ................................................... 52 Hình 3. 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 58 Hình 3. 3: Quy trình xây dựng Bảng mô tả công việc .............................................................. 59
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1. 1: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định lƣợng và KPI ............................................................................................................................. 17 Bảng 2. 1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014 ................................................ 32 Bảng 2. 2: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc ................................................. 37 Bảng 2. 3: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá ........................................ 39 Bảng 2. 4: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long .......................... 40 Bảng 2. 5: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long . 41 Bảng 2. 6: Tóm tắt kết quả khảo sát phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá ........ 43 Bảng 2. 7: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá ........................ 45 Bảng 2. 8: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng về chính sách sau đánh giá ........................ 46 Bảng 2. 9: Tóm tắt kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá ...................................... 47 Bảng 2. 10: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................................................................................................... 49 Bảng 3. 1: Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo KPIs.................................................. 67
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài “Đánh giá thực hiện công việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kĩ năng có liên quan đến công việc” (Allenby và Jenkins, 2007, trang 2). Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ đƣợc sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân, vì vậy hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp ngày nay. Tồng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) với đặc thù của ngành bảo hiểm phi nhân thọ, cơ cấu nhân viên đƣợc chia làm 2 nhóm: Nhân viên trực tiếp và Nhân viên gián tiếp, trong đó Nhân viên trực tiếp chiếm khoảng 84% số lƣợng nhân sự, Nhân viên gián tiếp chiếm 16% số lƣợng nhân sự. Nhân viên gián tiếp làm việc tại trụ sở chính với các phòng ban nhằm hỗ trợ và quản lý các đơn vị kinh doanh. Hiện tại, các Nhân viên gián tiếp có hoạt động đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền với hoạt động kinh doanh của các Nhân viên trực tiếp. Ngoài ra, trong 6 tháng đầu năm 2015 Ban điều hành của công ty đã nhận đƣợc các phản hồi từ 16/22 công ty thành viên của Bảo Long về thái độ và năng lực hỗ trợ của các phòng ban gián tiếp này. Vì vậy, Ban điều hành Bảo Long muốn gắn liền kết quả làm việc của các Nhân viên gián tiếp với kết quả kinh doanh của các Nhân viên trực tiếp nhằm tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên khối này làm việc hiệu quả hơn, hỗ trợ tối đa cho các đơn vị kinh doanh, từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng cũng nhƣ các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với kết quả đánh giá, từ đó, các nhân viên gián tiếp tại Bảo Long nhận thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện tại chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, giải pháp áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs đƣợc đề xuất để đảm bảo mục tiêu này.
2 Xuất phát từ vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc củaNhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốtyếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài đƣợc thực hiện nhằmcác mục tiêu: - Thứ nhất, phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Bảo Long để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó; - Thứ hai, đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của Bảo Long. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long. - Phạm vi nghiên cứu: + Về mặt không gian: Nghiên cứu trong phạm vi nội bộ các Nhân viên gián tiếp của Bảo Long. Các ví dụ đề xuất áp dụng cho chức danh “Trƣởng bộ phận Quản lý tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch. + Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu đƣợc thu thập trong năm 2015. Các giải pháp đƣợc đề xuất áp dụng đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả và phƣơng pháp định tính, cụ thể: - Ở chƣơng 2, để tìm hiểu cảm nhận của nhân viên gián tiếp về thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phƣơng pháp khảo sát thông qua Bảng câu hỏi với Thang đó Likert 5 mức độ. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên nghiên cứu của
3 Phradhan và Chaudhury (2012) trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014). + Đối tƣợng khảo sát: 97 nhân viên gián tiếp tại Bảo Long. + Phƣơng pháp khảo sát: Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát theo Phụ lục 03 trực tiếp hoặc qua email của các nhân viên gián tiếp và nhận lại kết quả sau 1 tuần. Địa điểm khảo sát: Trụ sở chính Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, số 185 Điện Biên Phủ, Phƣờng Đakao, Quận 1. + Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập đƣợc sẽ xử lý bằng phần mềm Excel 2007 để có đƣợc các dữ liệu thống kê. - Ở chƣơng 3, nhằm mục đích xây dựng và đánh giá tính khả thi của giải pháp tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính với công cụ là phỏng vấn nhóm: + Đối tƣợng phỏng vấn: Đội dự án thực thi KPIs phỏng vấn 15 Giám đốc các phòng ban gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long. + Dàn bài phỏng vấn chuyên gia đƣợc trình bày trong Phụ lục 05. - Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn: báo cáo tài chính trong 3 năm gần nhất, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan đến việc đánh giá thực hiện công việc của Bảo Long. 5. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs). Chƣơng 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long thời gian qua. Chƣơng 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiềm Bảo Long đến năm 2020.
4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) 1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 1.1.1.1. Định nghĩa Kết quả công việc cá nhân, phòng ban là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm và kĩ năng công việc để thực hiện các mục tiêu đƣợc giao. Sau khi công việc đƣợc hoàn thành hoặc sau một khoảng thời gian nhất định, cá nhân hay phòng ban đều quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc. Các chƣơng trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên gay gắt, các doanh nhiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá thực hiện công việc. Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007), đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng, thảo luận. Hay đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng liên quan đến công việc (Allenby và Jenkins, 2007). Ngoài ra, Singh (2012) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là một quá trình đánh giá, tổng hợp và phát triển công việc của một nhân viên theo các tiêu chuẩn định tính cũng nhƣ định lƣợng. Nhiều ngƣời cho rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là trách nhiệm của bộ phận Nhân sự. Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, ngƣời quản lý trực tiếp chịu trách
5 nhiệm về hoạt động của một nhóm thƣờng là ngƣời thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên trong nhóm đó. Kết quả công việc và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Ngoài ra, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của một nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải đƣợc tiến hành một cách có hệ thống, thƣờng xuyên, liên tục. Ngoài ra cần phải phân biệt rằng đánh giá thực hiện công việc khác với đánh giá nhân viên bởi vì bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá công việc trong khi đối tƣợng của đánh giá nhân viên là con ngƣời. 1.1.1.2. Ý nghĩa Theo Kolawole và các cộng sự (2013), Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang lại nhiều ý nghĩa cho nhân viên, nhà quản lý cũng nhƣ doanh nghiệp, cụ thể: - Đối với nhân viên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc (Trần Kim Dung, 2011). Ngoài ra, hoạt động này còn tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết những việc mình làm đƣợc ghi nhận và đánh giá một cách khách quan. Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của nhà quản lý cũng giúp nhân viên làm việc tích cực hơn. - Một trong những ý nghĩa tích cực của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, cụ thể từ kết quả của việc đánh giá doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc ngƣời lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở
6 lĩnh vực nào từ đó xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo hiệu quả, thực sự đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. - Đối với cấp quản lý, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tạo điều kiện để truyền thông và giao tiếp giữa ngƣời quản lý và nhân viên, từ đó giúp ngƣời quản lý hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn, nhà quản lý tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của mình thông qua các phản hồi của nhân viên. - Đối với doanh nghiệp, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có nhiều ý nghĩa quan trọng. Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động này cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…từ đó hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators) 1.1.2.1. Định nghĩa Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất trong doanh nghiệp: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm đƣợc những gì với một chỉ tiêu, chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. - Chỉ số kết quả cốt yếu KRI nhƣ sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trƣớc thuế, sự hài lòng của nhân viên…Đặc điểm chung của những chỉ số này là chúng là kết quả của nhiều hoạt động cho thấy ngƣời thực hiện có đang đi đúng hƣớng hay không mà không thể hiện đƣợc việc họ phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt đƣợc. Các chỉ số này thƣờng đƣợc theo dõi định kì hàng tháng, hàng quý. - Chỉ số hiệu suất PI bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và đƣợc biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng BSC của doanh nghiệp cũng nhƣ của từng phòng ban.
7 - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động mà đóng vai trò quan trọng đối với việc thành công của tổ chức. Parmenter (2009) cũng nêu lên 7 đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm: - Thứ nhất, đây là chỉ số đánh giá phi tài chính. Khi đặt kí hiệu đơn vị tiền tệ bên cạnh một số đo lƣờng, đó là chỉ số kết quả còn KPIs là chỉ số đo lƣờng những vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lƣợt tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, số lần gọi điện thoại/thoại để chăm sóc các khách hàng hiện hữu… - Thứ hai, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs phải đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, có thể là hàng ngày, hàng tuần. Nếu chỉ số đƣợc theo dõi hàng quý hay hàng năm thì đó là các chỉ số kết quả cốt yếu, là đánh giá những gì đã làm đƣợc. KPIs là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai. - Thứ ba, KPIs chịu tác động bởi các nhà quản trị cấp cao. - Thứ tƣ, việc áp dụng KPIs đòi hỏi nhân viên phải hiểu về nó và có những hành động điều chỉnh thích hợp. - Thứ năm, trong một tổ chức, KPIs có thể gắn với từng cá nhân riêng lẽ. Điều này có nghĩa là từ một kết quả đo lƣờng theo KPIs, nhà quản lý sẽ có thể gắn trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể. Vì vậy, chỉ số lợi nhuận kế toán trƣớc thuế không phải là KPIs bởi vì nó không gắn với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều hoạt động của nhiều nhà quản trị khác nhau. - Thứ sáu, một chỉ số KPIs sẽ ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm. Nói cách khác, khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trên mọi phƣơng diện. - Thứ bảy, một chỉ số KPIs hiệu quả sẽ tạo nên tác động tích cực, tức là ảnh hƣởng đến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác nhƣ KRI, PI theo hƣớng tích cực.
8 Ngoài ra, theo Parmenter (2009) KPIs đƣợc thiết lập cho một tổ chức bao gồm khoảng 100 chỉ số đo lƣờng hƣớng vào phƣơng diện hoạt động của tổ chức, trong đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs. 1.1.2.2. Ý nghĩa Chỉ số đo lƣờng hiệu suất đƣợc dùng trong quản trị nhằm đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất làm việc. Các chỉ số này có thể đƣợc phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu. 1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) 1.1.3.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là việc áp dụng các chỉ số KPIs cụ thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc. 1.1.3.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lƣờng đƣợc hiệu quả công việc của từng phòng ban, từng nhân viên. Đặc biệt nó tạo ra liên kết về mục tiêu chiến lƣợc của các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên thông qua việc thiết lập một hệ thống các KPIs xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng là thuật ngữ đƣợc Kaplan và Norton (2011) dùng để mô tả cách thức một tổ chức đo lƣờng hiệu suất theo hƣớng toàn diện hơn. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo, đƣợc tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi- phát triển. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đƣợc nêu trong Hình 1.1
9 TÀI CHÍNH (FINANCIAL) THƢỚC BIÊN MỤC TIÊU CHỈ TIÊU ĐO PHÁP Chúng ta ra sao trong con mắt cổ đông KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ THƢỚC BIÊN THƢỚC BIÊN MỤC TIÊU CHỈ TIÊU MỤC TIÊU CHỈ TIÊU ĐO PHÁP ĐO PHÁP Chúng ta Chúng ta ra TẦM NHÌN đã xây sao trong dựng tốt con mắt VÀ CHIẾN LƢỢC những quy khách hàng trình nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN THƢỚC BIÊN Chúng ta MỤC TIÊU CHỈ TIÊU ĐO PHÁP phải duy trì khả năng để thay đổi và phát triển nhƣ thế nào? Hình 1.1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lƣợc thành hành động”, NXB Trẻ, 2011) - Khía cạnh Học hỏi - phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Trong mọi trƣờng hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. - Khía cạnh Quy trình nội bộ đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản trị nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không. Những chỉ số này phải do chính ngƣời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đƣa ra.
10 - Khía cạnh Khách hàng đề cập đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu của việc hoạt động kinh doanh có nhiều bất ổn trong tƣơng lai dù bức tranh tài chính hiện tại trong có vẻ hứa hẹn. - Khía cạnh Tài chính hai tác giả không phủ nhận vai trò của các chỉ số tài chính. Các số liệu tài chính đƣợc tính toán chính xác và đúng hạn luôn là ƣu tiên hàng đầu. Các chỉ số đo lƣờng về tài chính thể hiện khả năng doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của cổ đông. Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lƣợc công ty, BSC sẽ đƣợc triển khai đến các cấp phòng ban theo Hình 1.2 Cấp 1 Phép đo lƣợng hiệu suất Các KPI KPI của tổ chức của tổ Tất cả PM của tổ chức chức Cấp 2 Các KPI PM của đơn vị kinh của bộ Một số doanh phận Các chỉ số Cấp 3 trong toàn bộ tổ chức Các KPI PM của phòng của Phòng Một số ban Ban Cấp 4 PM của nhóm Các KPI Chỉ những KPI của nhóm phù hợp Cấp 5 KIP cá nhân Hình 1.2: Triển khai BSC qua các cấp (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lƣợc thành hành động”, NXB Trẻ, 2011).
11 1.1.3.3. Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc theo KPIs Mọi doanh nghiệp đều có thể đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs. Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo Parmenter (2009), các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công bao gồm: - Thứ nhất, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: sự cam kết của lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phƣơng pháp mới. Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá. - Thứ hai, sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngoài: doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá. Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tƣ vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hƣớng hơn. Lợi thế của chuyên gia tƣ vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản. - Thứ ba, thành lập nhóm dự án thực thi KPIs: tùy theo quy mô của tổ chức, một nhóm dự án từ hai đến bốn ngƣời nên đƣợc thành lập, họ là những ngƣời đƣợc đào tạo bài bản và hiểu rõ về KPIs. Nhóm này sẽ có khả năng thực hiện dự án áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá với các điều kiện đƣợc hỗ trợ từ đội ngũ quản trị cấp cao cũng nhƣ từ các nhân viên trong tổ chức. - Thứ tƣ, có sự liên kết các chỉ số đo lƣờng với chiến lƣợc của công ty: các chỉ số đo lƣờng sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Khi chiến lƣợc đƣợc triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và đóng góp nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức. - Thứ năm, phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức: nhóm dự án và ban quản trị cấp cao cần chia sẽ thông tin thật cởi mở và trung thực