Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------------------ NÔNG HOÀNG VŨ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------------------ NÔNG HOÀNG VŨ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THANH HỘI Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn và các trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Tôi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên. Tác giả luận văn Nông Hoàng Vũ
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………….1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................5 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................5 1.1.1 Khái niệm .......................................................................................................5 1.1.1.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................5 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ..........................................................................6 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7 1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..........................................9 1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực ................................................9 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................9 1.2.1.2 Phân tích công việc.................................................................................10 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên ............................................................................11 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................... 14 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................................................16 1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................16 1.2.3.2 Trả công lao động ...................................................................................17 1.2.3.3 Quan hệ lao động....................................................................................19 1.3 CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (KPIS) ...............20 1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .........................24 1.4.1 Các nhân tố bên trong ...................................................................................25 1.4.2 Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ........28 2.1 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ................................................................................................................... 28
2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM ...........................................28 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của kênh bán hàng trực tiếp ....................28 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của kênh BHTT giai đoạn 2012-2016 .......29 2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động..................................................................................29 2.1.4.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2016 ...............................................30 2.1.5 Bộ máy hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực của kênh BHTT .................30 2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của kênh ................33 2.1.6.1 Những nhân tố bên ngoài ........................................................................33 2.1.6.2 Những nhân tố bên trong .........................................................................35 2.2.1 Thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực ......................................37 2.2.1.1 Phân tích công việc..................................................................................37 2.2.1.2 Công tác tuyển dụng ................................................................................37 2.2.2 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................41 2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên .........................................................41 2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................................44 2.2.3 Thực trạng về công tác duy trì nguồn nhân lực .............................................47 2.2.3.1 Đánh giá việc thực hiện công việc ..........................................................47 2.2.3.2 Chế độ lương, thưởng và đãi ngộ ............................................................ 49 2.3 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM ................... 54 2.3.1 Những thành công đạt được..........................................................................54 2.3.2 Những tồn tại chưa được giải quyết .............................................................. 55 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 57 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH ............................................................................................................58 3.1 MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG ....................................................................................58 3.1.1 Mục tiêu định hướng chung của Chi nhánh Viettel TP HCM ......................58 3.1.2 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng trực tiếp ...................................................................................................59 3.1.2.1 Quan điểm ............................................................................................. 59 3.1.2.2 Mục tiêu định hướng hoàn thiện nguồn nhân lực .................................59 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH ................... 60 3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .........................................60 3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc ...........60 3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ..........................................68
3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực .73 3.2.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................73 3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo .......................................................................76 3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ..................................................77 3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ..................................77 3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ ..........................................83 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 87 KẾT LUẬN ..................................................................................................................88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh BHTT Bán hàng trực tiếp NNL Nguồn nhân lực CN Chi nhánh CBNV Cán bộ nhân viên NV Nhân viên TCLĐ Tổ chức lao động KHCN Khách hàng cá nhân QMTT Quy mô thị trường TP Thành phố
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.2: Thống kê tuổi của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.3: Thống kê trình độ giáo dục của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.5: Khảo sát về công tác bố trí nhân lực Bảng 2.6: Khảo sát về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Bảng 2.7: Khảo sát về công tác đào tạo Bảng 2.8: Phân loại đánh giá nhân viên theo năm Bảng 2.9: Khảo sát về chế độ lương, thưởng và phúc lợi khác Bảng 3.1: Định dạng thông tin phân tích công việc Bảng 3.2: Mô tả công việc nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, công nghệ, giá thành…đã dần trở nên mất tác dụng và không còn mang tính quyết định nữa. Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt ngày nay thì con người dần trở thành nhân tố quan trọng nhất để quyết định năng lực cạnh tranh và tạo ra sự thành công lâu dài cho các doanh nghiệp. Tại Việt Nam, tuy mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng cả chiều rộng (thay đổi về số lượng đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) lẫn chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) nhưng hầu hết các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với công tác quản lý nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh kém so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài, hiện tượng chảy máu chất xám vẫn còn tiếp diễn. Nhiều doanh nghiệp chưa ý thức được rằng việc quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích và cơ hội phát triển, giúp doanh nghiệp trong việc chủ động đối mặt với các thách thức từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và từng bước đạt được mục tiêu cũng như phát triển bền vững theo thời gian. Vì xét đến cùng thì con người là tài sản quý giá nhất và bền vững nhất, khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Mặt khác con người chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất cứ tổ chức nào cũng cần phải thực hiện tốt công tác quản trị và điều hành
2 nguồn nhân lực nhằm tăng cường và phát huy tối đa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông hiện nay tại TP Hồ Chí Minh cũng ngày càng trở nên khốc liệt giữa các nhà mạng. Vì thế mà Chi nhánh Viettel TP TP Hồ Chí Minh cũng đang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông nên một trong những yếu tố sống còn đối với Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh là giữ vững và gia tăng thị phần hơn nữa. Để làm được đều đó chi nhánh cần phải kiện toàn hơn nữa lực lượng bán hàng của mình. Với lực lượng bán hàng trực tiếp hiện tại có gần 1000 người thì đó vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức đối với doanh nghiệp. Với nguồn lực nhân sự đông đảo như vậy là cơ hội để doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên trên thực tế tình hình nhân sự trong kênh bán hàng trực tiếp hiện nay vẫn còn nhiều bất ổn, số lượng nhân viên nghỉ việc và làm việc với hiệu quả thấp sau khi tuyển dụng là khá nhiều, công tác quản trị nguồn nhân lực chưa phù hợp với tình hình thực tế. Kênh BHTT vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu do Ban Giám đốc Chi nhánh đặt ra. Trước tình hình đó, nhiệm vụ về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân sự càng trở nên cấp bách hơn. Để làm được điều đó, chi nhánh cần phải có giải pháp hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực . Vì những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh” 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chính: Xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Để đạt được mục tiêu này, đề tài nghiên cứu phải thực hiện với các mục tiêu cụ thể dưới đây: - Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
3 - Phân tích và đánh giá lại thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh để từ đó xác định những ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó làm cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh. 3. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. - Đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp. 4. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại kênh bán hàng trực tiếp của chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. - Về mặt thời gian: Các số liệu dùng trong nghiên cứu trong đề tài được lấy từ các tài liệu, báo cáo của Chi nhánh từ năm 2012 đến năm 2016. 5. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, cụ thể là phương pháp quan sát, phỏng vấn, thống kê, mô tả, so sánh từ các số liệu thu thập và tổng kết thực tiễn. Cụ thể: + Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của các cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp. Thu thập dữ liệu sơ cấp từ đội ngũ nhân viên quản lý và bán hàng trong kênh. + Kết hợp các số liệu để phân tích, đánh giá thực trạng, nhận xét và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu gồm: + Dữ liệu thứ cấp: từ các nguồn như báo cáo kết quả hoạt động trong kênh bán hàng đa dịch vụ, số liệu, dữ liệu của Chi nhánh, các bài báo, các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực + Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách khảo sát từ nguồn nhân viên trong kênh về các yếu tố như các chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, lương
4 thưởng đánh giá công việc trong kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Thông tin thu thập được sẽ được tổng hợp và xử lý, sau đó sẽ được kết hợp với dữ liệu thứ cấp để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp. 6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài: Đề tài Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh được thực hiện dựa trên sự nghiên cứu và vận dụng các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Do đó việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn đối Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh trong công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh. Bên cạnh đó, đề tài cung cấp bức tranh rõ nét về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp. Qua đó làm sáng tỏ ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân để từ đó có những giải pháp tối ưu nhất để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp. 7. Cấu trúc của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở về lý luận quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Nguồn nhân lực "Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Hiện nay có khá nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau. Theo Ngân Hàng Thế Giới (World Bank, 2002) thì nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Theo Cơ quan Phát triển của Liên Hiệp Quốc (UNDP, 2000) thì lại cho rằng nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước. Theo David Begg (1995, trang 282) : “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003, trang 5): “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“
6 Mặc dù có sự khác nhau giữa các nhà nghiên cứu nhưng tổng quan mà nói các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Vì vậy có thể xem nguồn nhân lực là một nguồn lực khác bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính, đất đai, nguyên vật liệu…mà xã hội hay tổ chức cần trong quá trình phát triển của mình. Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là công việc khó khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh bởi do chính bản chất khó xác định của con người. Người lao động có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau, có nhận thức và đánh giá khác nhau đối với các quyết định quản trị hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường xung quanh. Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Vì vậy với việc xem nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng thì việc sử dụng và quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò ngày càng quan trọng hơn trong sự phát triển mà mọi tổ chức hay toàn xã hội hướng đến.
7 Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực. Mỗi tác giả đều đưa ra những khái niệm khác nhau trong các nghiên cứu của mình. Theo Trần Kim Dung (2011, trang 3) thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Trong khi đó theo Nguyễn Hữu Thân (2008) thì quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng một cách hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra. Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp chỉ có thể đạt được mục tiêu do họ đặt ra thông qua những nỗ lực của các nhân viên dưới quyền. Vì vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực. Dù có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng nhìn chung có thể rút ra một cách tổng quát thì quản trị nguồn nhân lực là quy trình quản lý con người một cách hiệu quả trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những việc có thể thực hiện hay nên thực hiện nhằm để cho những người lao động làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc nhất 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Cùng với môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay thì quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực càng ngày càng mang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực không những xuất hiện mọi nơi trong hoạt động của doanh nghiệp từ tài chính, marketing, sản xuất cho đến nghiên cứu và phát triển mà còn xuất hiện trong mọi cấp quản trị khác nhau của tổ chức
8 Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả trong kinh doanh thì quản trị nguồn nhân lực cần có những vai trò sau: Một là, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường đã buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thay đổi tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động và trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là lĩnh vực công nghệ thông tin đã buộc các nhà quản trị phải biết làm sao cho tổ chức của mình thích ứng với sự tiến bộ đó. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
9 hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực Để có cái nhìn toàn diện về hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như từ đó có thể xây dựng được các phương pháp quản trị một cách hiệu quả, các nhả nghiên cứu phân chia các chức năng của quản trị nguồn nhân lực vào ba nhóm chức năng chính như sau : 1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực Đây là nhóm chức năng đảm bảo cho việc có đầy đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực vừa là một kế hoạch tổng thể và vừa là một quá trình không ngừng. Nó cho thấy cách một tổ chức ước tính nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai và việc đáp ứng nhu cầu đó như thế nào. Bên cạnh đó, một kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả cũng cung cấp kỹ thuật để loại bỏ những thiếu sót giữa cung và cầu nhân lực. Việc hoạch định nguồn nhân lực giúp xác định thể loại nhân viên cũng như số lượng mà tổ chức cần. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm sáu giai đoạn sau: + Phân tích môi trường hoặc tình huống cụ thể trong tổ chức + Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong tồ chức
10 + Phân tích hiện trạng công việc và dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực + Phân tích nguồn cung cấp nhân lực và quan hệ cung cầu nhân lực + Phát triển các kế hoạch sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. + Tiến hành kiểm tra, kiểm soát quá trình sử dụng nguồn nhân lực có phù hợp với mục tiêu của tổ chức hay không để từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng và cách thức để quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp tìm và tuyển dụng được đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Hoạch định nguồn nhân lực có mục đích không chỉ phục vụ cho việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết mà còn là quá trình xác định nguồn nhân lực cần thiết cho tương lai để đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của mình. Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực cũng giúp hạn chế và phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra do môi trường kinh doanh biến động. 1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2010). Thực hiện phân tích công việc mô tả cho nhả quản trị thấy nhiệm vụ của một công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác. Khi tiến hành phân tích công việc cần thiết phải xây dựng được bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Theo Dessler (2013) trình tự thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và
11 các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát. Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó. Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Từ các bước phân tích công việc ở trên doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm vào các mục đích như định hướng cho quá trình tuyển dụng và bố trí nhân viên các công việc phù hợp, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên khi tình hình kinh doanh đòi hỏi, xây dựng hệ thống đánh giá công việc, hệ thống tiền lương, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Như vậy có thể thấy phân tích công việc là một bước rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý các công việc được giao hay không. Do đó tuyển dụng liên quan liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và lựa chọn nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm người có khả năng và thái độ phù hợp với công việc.