Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:151

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá lại văn hóa doanh nghiệp hiện tại, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong quá trình chuyển đổi văn hóa và tìm ra một số giải pháp để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của mình phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Mẹ và góp phần nâng cao sự phát triển bền vững cho Provimi VN.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN NGỌC KHÁNH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PROVIMI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN NGỌC KHÁNH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PROVIMI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số : 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu này do chính tác giả thực hiện. Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Học viên thực hiện luận văn Nguyễn Ngọc Khánh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ TÓM TẮT - ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .............5 1.1 Khái niệm và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp .....................................5 1.1.1 Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp .........................................................5 1.1.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp .............................................................6 1.1.3 Các cấp độ của VHDN ...............................................................................8 1.1.4 Các biểu hiện của VHDN ...........................................................................9 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN ............................................................15 1.2.1 Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền ....................................................16 1.2.2 Nhà lãnh đạo.............................................................................................16 1.2.3 Những giá trị học hỏi được ......................................................................17 1.3 Các mô hình nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp ...............................17 1.3.1 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS ......................................18 1.3.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin ..............19 1.3.3 Mô hình đo lường VHDN OCAI của Cameron và Quinn .......................24 1.3.4 Định vị Văn hóa doanh nghiệp.................................................................25 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY PROVIMI VIỆT NAM ...........................................................................................29
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam .........................29 2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Provimi ................................................................29 2.1.2 Thông tin sơ lược về Provimi VN ............................................................29 2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức và nhân sự công ty Provimi VN .........................32 2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Provimi VN ..................................................32 2.1.3.2 Tình hình nhân sự tại Provimi VN ...........................................................33 2.1.4 Quá trình sáp nhập vào Tập đoàn Cargill của Provimi và Văn hóa cốt lõi của công ty Mẹ (Cargill) ...........................................................................................37 2.1.4.1 Quá trình sáp nhập vào Tập đoàn Cargill của Provimi VN ....................37 2.1.4.2 Văn hóa cốt lõi của công ty Cargill .........................................................38 2.2 Phân tích những thay đổi khi thực thi chính sách của công ty Mẹ từ 2015 -2018 ................................................................................................................40 2.2.1 Những thay đổi về kiến trúc và cơ sở hạ tầng của Provimi Việt Nam.....42 2.2.2 Những thay đổi về truyền thống và nội dung sản phẩm ở Provimi VN...44 2.2.3 Những thay đổi về nhân sự và phân chia phân phúc khách hàng ở Provimi VN ...............................................................................................................47 2.2.4 Những thay đổi khi thực hiện chính sách “an toàn tuyệt đối” ở Provimi VN 48 2.3 Thực trạng VHDN tại Provimi VN ..........................................................50 2.3.1 Cấp độ văn hóa thứ 1 – các giá trị hữu hình ............................................51 2.3.2 Cấp độ thứ 2- Các giá trị được tuyên bố ..................................................63 2.3.3 Cấp độ thứ 3- Các quan niệm chung ........................................................67 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN công ty Provimi Việt Nam ..............71 2.4.1 Ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc và xu hướng hội nhập ...........................71 2.4.2 Đặc trưng ngành nghề ..............................................................................72 2.4.3 Ảnh hưởng từ văn hóa Tập đoàn Cargill ..................................................73 2.4.4 Ảnh hưởng từ lãnh đạo .............................................................................73 2.5 Định vị VHDN tại công ty Provimi Việt Nam .........................................73 2.6 Những ưu điểm và vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN .........78
2.6.1 Những ưu điểm cần phát huy trong VHDN Provimi VN ........................78 2.6.2 Những vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN ..............................80 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................83 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PROVIMI VN ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 ........84 3.1 Mục tiêu và quan điểm của ngành dinh dưỡng vật nuôi Cargill đến năm 2020 ...........................................................................................................................84 3.2 Mục tiêu và quan điểm định hướng hoàn thiện VHDN của Provimi VN đến năm 2020 ..................................................................................................................89 3.3 Phân tích chênh lệch và giải pháp ưu tiên trong mô hình VHDN ................91 3.4 Các giải pháp hoàn thiện VHDN tại Provimi VN đến năm 2020 .................92 3.4.1 Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ văn hóa ..........................................................92 3.4.1.1 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình .....92 3.4.1.2 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ hai: Những giá trị được tuyên bố ............95 3.4.1.3 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ ba: Những quan niệm chung ...................96 3.4.2 Giải pháp giúp nhân viên hòa nhập Văn hóa của tập đoàn Cargill ................101 3.4.3 Duy trì Văn hóa an toàn ở Provimi VN .........................................................102 3.4.4 Giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN tại Provimi VN ..................................104 3.4.4.1 Giải pháp giảm bớt áp lực của văn hóa thị trường. ...................................104 3.4.4.2 Giải pháp tăng cường văn hóa gia đình .....................................................105 3.4.4.3 Giải pháp để phát triển văn hóa sáng tạo ...................................................106 3.4.4.4 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc ..........................................................108 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................110 KẾT LUẬN ............................................................................................................112 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BP Bộ Phận CAN Ngành dinh dưỡng vật nuôi của Cargill CBCNV Cán bộ công nhân viên CNTT: Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp M&A Mua bán và sát nhập Provimi VN: Provimi Việt Nam TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh VH Văn hóa VHDN Văn hóa doanh nghiệp SX Sản xuất SXKD Sản xuất kinh doanh
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Thống kê nhân sự các cấp tại Provimi VN ................................................32 Bảng 2.2 Thống kê nhân sự các phòng ban tại Provimi VN từ 2015-2018 ..............33 Bảng 2.3 Thống kê phân bố nhân sự tại Provimi VN cuối năm tài chính 2018 .......34 Bảng 2.4 Thống kê nhân sự theo độ tuổi ở Provimi VN...........................................35 Bảng 2.5 Thống kê nhân sự theo trình độ ở Provimi VN .........................................36 Bảng 2.6 Kết quả số lượng phiếu khảo sát ba cấp độ VHDN của Provimi VN .......42 Bảng 2.7 Những thay đổi về kiến trúc và cơ sở hạ tầng ở Provimi VN ...................43 Bảng 2.8 Những thay đổi về truyền thống và nội dung sản phẩm ở Provimi VN ....46 Bảng 2.9 Những thay đổi về nhân sự và phân chia phân phúc khách hàng ở Provimi VN ..................................................................................................................48 Bảng 2.10 Những thay đổi khi thực hiện chính sách an toàn tuyệt đối ở Provimi VN ..................................................................................................................49 Bảng 2.11 Kết quả khảo sát kiến trúc và cơ sở hạ tầng của Provimi VN .................53 Bảng 2.12 Kết quả khảo sát nghi lễ, nghi thức và hội họp của Provimi VN ............56 Bảng 2.13 Kết quả khảo sát biểu tượng, logo và khẩu hiệu của Provimi VN ..........58 Bảng 2.14 Kết quả khảo sát đồng phục của Provimi VN .........................................60 Bảng 2.15 Kết quả khảo sát ấn phẩm điển hình và thông tin của Provimi VN ........61 Bảng 2.16 Kết quả khảo sát lịch sử và truyền thống của Provimi VN .....................63 Bảng 2.17 Kết quả khảo sát các giá trị được tuyên bố của Provimi VN ..................65 Bảng 2.18 Kết quả khảo sát quan tâm đến con người của Provimi VN ...................68 Bảng 2.19 Kết quả khảo sát môi trường làm việc của Provimi VN..........................69 Bảng 2.20 Kết quả khảo sát đạo đức và tinh thần trách nhiệmcủa Provimi VN ......70 Bảng 2.21 Kết quả khảo sát định vị mô hình VHDN của Provimi VN ....................74 Bảng 3.1 Kết quả đánh giá chênh lệch trong mô hình VHDN của Provimi VN ......91
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein(2012) ...............................9 Hình 1.2 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS ........................................18 Hình 1.3 Mô hình văn hóa Kim Cameron và Robert Quinn .....................................22 Hình 1.4 Giải pháp quản lý VHDN theo mô hình OCAI ..........................................23 Hình 1.5 Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI......................................25 Hình 2.1 Biểu đồ tỉ lệ Nam – Nữ của Provimi VN ...................................................35 Hình 2.2 Logo của Provimi VN ................................................................................57 Hình 2.3 Biểu đồ định vị VHDN của Provimi VN ...................................................75 Hình 2.4 Những đặc tính nổi trội của các loại hình VH Cameron và Quinn ............76 Hình 3.1 Năm mục tiêu của ngành dinh dưỡng vật nuôi của Cargill........................84 Hình 3.2 Logo Provimi và Logo Cargill ...................................................................94
TÓM TẮT 1. Tiêu đề: Tóm tắt đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020”. 2. Tóm tắt Trong quá trình sát nhập Cargill, Văn hóa của Provimi VN có những sự thay đổi sâu sắc do sự tác động từ văn hóa của công ty Mẹ. Quá trình chuyển đổi đó kéo theo những thay đổi về địa điểm, nhân sự, cấu trúc tổ chức, hoạt động kinh doanh và văn hóa truyền thống. Sự thay đổi này có những mặt tích cực và hạn chế làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Provimi VN. Đề tài sử dụng mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein và mô hình khung giá trị cạnh tranh với công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn để nhận dạng mô hình VHDN hiện tại và mong muốn của Provimi VN. Với kết quả thực hiện nhằm giúp cho Ban lãnh đạo và nhân viên có một cái nhìn tổng quát về giá trị văn hóa khi có sự thay đổi giữa hai văn hóa khác nhau, đồng thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiện VHDN của Provimi VN đến năm 2020. Qua kết quả khảo sát cho thấy ở ba cấp độ văn hóa đều được đánh giá khá tốt và bên cạnh đó vẫn còn một số yếu tố văn hóa chưa được đánh giá cao. Văn hóa thị trường là loại hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa hiện nay cùng với mong muốn giảm bớt áp lực môi trường làm việc, cởi mở và hòa đồng giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo. 3. Từ khóa: Provimi Việt Nam, Văn hóa doanh nghiệp, Văn hóa Cargill
ABSTRACT 1. Title: A summary of the research “Solutions for improving organizational culture of Provimi Vietnam Co., Ltd until 2020” 2. Abstract In the merging process with Cargill, the Provimi culture occurred the deeply change since effecting of Cargill culture. The converting process brings about the changing of location, human resources, organizational structure, business activities and traditional culture. This change has positive side and positive and limited effecting to business activities of Provimi Vietnam. The thesis used Organizational Culture Model by Edgar Schein and The Competing Values Framework with the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) of Cameron & Quinn to identify current organizational culture model and expecting model of Provimi VN. With the results in order to assistance board of director and personnel have general view about culture values when having the change between different culture in the meanwhile proposing some solutions to improving organizational culture of Provimi Vietnam until 2020. After surveying results showed at three levels of culture is evaluated quite well but there are still some culture factors that have not been appreciated. Market culture is the dominant culture in the current culture along with the desire to reduce the pressure of the working environment, open-minded and condescending between personnel and board of director. 3. Keywords: Provimi Vietnam, Organizational Culture, Cargill Culture
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, quá trình mua bán và sát nhập (M&A) của các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam ngày càng trở nên phổ biến. Theo tác giả Trịnh Thị Phan Lan và cộng sự trong bài báo “M&A và tác động của yếu tố văn hóa” cho rằng: Vấn đề văn hóa đóng vai trò quan trọng không chỉ đối với các thương vụ M&A xuyên quốc gia mà cả trong phạm vi một quốc gia. Nhưng đáng tiếc, khi thực hiện M&A, có rất ít công ty quan tâm tới vấn đề này. Người ta quan tâm nhiều hơn đến việc giành thị phần, lợi nhuận...” Tuy nhiên, tỷ lệ thất bại của các thương vụ M&A khá cao, từ 50- 75% (Kumer, 2010). Theo bà Yvonne Cox - giám đốc điều hành Đông Nam Á của hãng Tower Watson, nguyên nhân thường thấy trong các vụ M&A thất bại là yếu tố văn hóa, bởi vì M&A không gì khác mà chính là sự hòa hợp của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức đó. Tỷ lệ thất bại các thương vụ M&A ở Việt Nam cũng tương đối cao. Một trong những nguyên nhân đáng kể của sự thất bại đó là sự thiếu hòa hợp về văn hóa của hai công ty khác nhau khi thực hiện M&A. Provimi có mặt tại Việt Nam năm 2004 sau khi mua lại công ty Nutriway, đến năm 2011, Provimi Việt Nam trở thành một thành viên của tập đoàn tư nhân lớn nhất thế giới về ngành nông nghiệp. Từ 2011 đến nay, Provimi Việt Nam trải qua sự chuyển giao văn hóa mạnh mẽ với sự thay đổi chủ sở hữu từ văn hóa Hà Lan sang văn hóa Mỹ .Về mặt nhân sự, nếu như nền văn hóa Mỹ công ty thiên về tính cạnh tranh, phúc lợi lương cao cùng cơ hội thăng tiến nhiều thì nền văn hóa cũ lại chú trọng hơn về tính ổn định, ít cạnh tranh và cơ hội tốt cho nhân viên. Theo những nhân viên đã trải qua thời gian chuyển giao văn hóa này, Ban lãnh đạo kiểu Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công của cá nhân nhân viên, họ quan tâm đến lợi nhuận và kết quả kinh doanh vì vậy những nhân viên xuất sắc thường được thưởng và đề bạt nhanh chóng. Hiện nay công ty cũng đầu tư nhiều hơn về đào tạo, tổ chức rất nhiều khóa học để nhân viên mọi cấp bậc có thể tham gia (từ nhân viên mới, chuyên viên, trưởng nhóm…đến trưởng bộ phận) thay vì chỉ có cấp quản lý mới có
2 cơ hội đào tạo như trước kia. Ngoài ra, hiện nay, tại Provimi Việt Nam đón chào nhiều nhân viên quốc tịch khác như: Mỹ,Pháp, Philippines,…góp phần giúp văn hóa công ty thêm đa dạng. Xu thế ngày càng thay đổi, vấn đề người lao động trong doanh nghiệp quan tâm không chỉ gồm các yếu tố về công việc, thu nhập…mà họ còn quan tâm đến các yếu tố về văn hóa công ty (bao gồm các yếu tố như khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến, làm chủ và phát huy năng lực cá nhân, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, công nhận đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, lộ trình xây dựng và phát triển nhân viên, v.v…).Tính chính trực trong đường lối kinh doanh thể hiện rõ nét, tạo ấn tượng mạnh với khách hàng về qui mô và hoạt động chuyên nghiệp. Nhưng trong quá trình đó cũng kéo theo những thay đổi về nhân sự, theo thống kê của bộ phận nhận sự trong giai đoạn 2015-2018 có khoảng 30% nhân sự bộ phận kinh doanh thay đổi để tìm kiếm một môi trường mới do nhân sự Provimi chưa thực sự tiếp nhận và hòa nhập văn hóa Tập đoàn. Về môi trường làm việc, khi công ty Cargill bắt đầu áp dụng văn hóa vào Provimi Việt Nam thì các hoạt động của Provimi thay đổi một cách rõ rệt như sự thay đổi về đường lối kinh doanh, thay đổi về chính sách an toàn, áp dụng bộ quy tắc ứng xử chung cho toàn bộ ngành . Bộ phận nhân sự và công nghệ thông tin bị tinh giảm nhân sự và tách ra khỏi Provmi. Sự thay đổi hình ảnh bao bì và khẩu hiệu cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và sự thay đổi trong quá trình sát nhập vào Tập đoàn Cargill. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020” nhằm đánh giá lại văn hóa doanh nghiệp hiện tại, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong quá trình chuyển đổi văn hóa và tìm ra một số giải pháp để hoàn thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp của mình phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Mẹ và góp phần nâng cao sự phát triển bền vững cho Provimi VN. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá tình hình thực thi chính sách mới và hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN của Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi để trả lời cho câu hỏi “Văn hóa công ty có cần thay đổi và thay đổi như thế nào để phù hợp với văn hóa của Tập đoàn Mẹ?”. Trên cơ sở đó xác định phương hướng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại Provimi Việt Nam định hướng đến năm 2020. Các mục tiêu cụ thể là:  Tìm ra những ưu điểm cần phát huy và hạn chế cần khắc phục trong quá trình hình thành và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Provimi VN.  Nhận dạng và định vị mô hình VHDN tại Provimi VN ở thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai.  Đề xuất một số giải pháp nhằm cũng cố, điều chỉnh và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Provimi VN định hướng đến năm 2020. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU  Đối tượng nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, các đặc điểm và hình thức biểu hiện của VHDN, các cấp độ của VHDN.  Đối tượng khảo sát: Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi  Phạm vi nghiên cứu của đề tài:  Về phạm vi không gian: Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi  Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên tại Provimi Việt Nam  Về phạm vi thời gian: 5/2018 – 3/2019 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nguồn dữ liệu: Đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu.  Dữ liệu sơ cấp: điều tra, phỏng vấn nhân viên để làm rõ ba cấp độ văn hóa và mô hình văn hóa hiện tại.
4  Dữ liệu thứ cấp: các số liệu nội bộ như thống kê, báo cáo; nguồn tài liệu bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáo trình và Internet, những số liệu từ phòng Nhân sự của Công ty TNHH MTV Provimi. Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp định tính bằng thảo luận nhóm và phương pháp định lượng với các nhân viên tại Provimi VN. Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn. Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty Provimi VN. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn kết hợp với việc sử dụng thang đo văn hóa tổ chức OCAI để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại Provimi. 5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Đề tài hoàn thành là cơ sở để Provimi VN xác nhận và củng cố giá trị văn hóa của doanh nghiệp hiện tại trong quá trình trở thành thành viên của Cargill. Giúp công ty nhận biết được những thay đổi chiến lược kinh doanh khi Cargill áp dụng vào Provimi có phù hợp với văn hóa hiện tại như mong đợi của nhân viên. Với các góp ý và giải pháp từ đề tài sẽ góp phần hoàn thiện VHDN phù hợp với sự phát triển của công ty Provimi VN đến năm 2020. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận và ba chương trong nội dung chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Provimi VN Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Provimi VN định hướng đến năm 2020.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, sức cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố giúp doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy và kết nối mọi nguồn lực con người. Chính điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Do đó Văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề được nhiều đối tượng quan tâm nghiên cứu bằng nhiều định nghĩa khác nhau: Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì định nghĩa “VHDN như là một sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất với một tổ chức đã biết” (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Còn theo chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein, ông định nghĩa: “Văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề” (Schein, 2012). Ở Việt Nam, cũng có nhiều tác giả nghiên cứu và tổng hợp đưa ra các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như: Vận dụng các khái niệm của văn hóa vào trong doanh nghiệp, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá ngày nay, Tác giả Nguyễn Mạnh Quân đưa ra định nghĩa VHDN về bản chất như sau: “Văn hóa
6 doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà một tổ chức, doanh nghiệp đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt động và đòi hỏi của sự cạnh tranh” (Nguyễn Mạnh Quân (2011), Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty). Dương Thị Liễu (2009) cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên trong doanh nghiệp”. Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa VHDN như sau: “VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”. Như vậy, Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả xem VHDN như Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, tác giả quan niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị tinh thần và vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường xã hội, tự nhiên, đồng thời có tác động tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp”. 1.1.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp Qua quá trình khảo sát và ứng dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn, văn hóa doanh nghiệp đã chứng minh được vai trò to lớn tại nhiều quốc gia. Quá trình toàn cầu hóa kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các danh nghiệp để tồn tại và phát triển bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần phải hình thành một giá trị văn hóa
7 riêng. Tuy nhiên không phải văn hóa doanh nghiệp nào cũng có vai trò đối với hoạt động của doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp. Chỉ có những doanh nghiệp có nét văn hóa mạnh và phù hợp mới có thể phát huy hết vai trò chức năng của doanh nghiệp để thúc đẩy quá trình sản xuất và kinh doanh phát triển lâu dài trong tương lai. Vai trò của VHDN thể hiện ở nhiều phương diện như sau:  VHDN là công cụ triển khai chiến lược (Nguyễn Mạnh Quân (2011), Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty). Để phát triển, doanh nghiệp cần cụ thể hóa định hướng kinh doanh bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khác hàng, nhu cầu, thị trường và lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, giá cả, chất lượng, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Các giá trị và triết lý trong tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn làm chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Tất cả các giá trị và triết lý đó chính là những yếu tố văn hóa mà công ty đã xây dựng để hướng dẫn các thành viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau về cùng một định hướng của tổ chức  VHDN tạo nên bản sắc riêng của DN. Đặc trưng, bản sắc của từng DN được hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi, thói quen, hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v… Nó được hình thành và tồn tại lâu dài cùng với sự phát triển của một DN. Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó giúp phân biệt giữa các DN và nhất là giúp khẳng định tên tuổi, địa vị của DN trong lòng khách hàng và công chúng.  VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN. Vì VHDN là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN nên vai trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo đúng giá trị cốt lõi của DN đó. Với một DN có văn hóa mạnh, phù hợp với định hướng chiến lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng lớn đối với từng cá nhân trong DN. Nhân viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN cũng chính là mục tiêu, lý tưởng của họ (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).
8  VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên, tăng hiệu suất và hiệu quả khi xây dựng được một văn hóa mạnh. Từ đó, tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.  VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thật ra, vai trò này cũng là hệ quả từ vai trò thứ hai nêu trên. Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của DN cũng là mục tiêu của từng thành viên trong DN. Khi đó mỗi người đều có động cơ làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ phía DN. 1.1.3 Các cấp độ của VHDN Schein (2012) đưa ra mô hình 3 cấp độ văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Cấu trúc văn hoá hữu hình, những giá trị được thống nhất và những ngầm định cơ bản (hình 1.1).  Cấp độ một: Cấu trúc văn hoá hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp.  Cấp độ hai: Những giá trị được thống nhất (Espoused Values): bao gồm những giá trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông đảo người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp.  Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ dựa trên mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein để phân tích các biểu hiện của VHDN Provimi VN ở thời điểm hiện tại. Với những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy đủ và ở
9 mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó càng hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein (2012) Cấp độ một: Cấu Cấp độ hai: Những Cấp độ ba: Những trúc văn hoá hữu hình giá trị được thống nhất ngầm định cơ bản Kiến trúc, trang phục, Sứ mệnh, tầm nhìn, triết Nhận thức, niềm tin phương tiện lý kinh doanh Cách thức đánh giá, nhìn Lễ nghi, sự kiện Chiến lược, sách lược nhận về con người, đồng Cơ cấu tổ chức của Quy định, quy chế, quy nghiệp doanh nghiệp tắc Triết lý sống và làm việc Biểu tượng, logo, khẩu Hệ giá trị được công bố hiệu (chuẩn mực hành vi) Câu chuyện, giai thoại Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein(2012) (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.1.4 Các biểu hiện của VHDN Văn hoá doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, đa dạng tuỳ theo sự sáng tạo và chăm chút của mỗi doanh nghiệp. Theo Edgar H.Schein các cấp độ văn hóa biểu hiện như sau:  Cấp độ 1: Cấu trúc văn hóa hữu hình Cấu trúc văn hóa hữu hình là biểu trưng được thiết kế để dễ nhận biết bằng các giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy). Các cấu trúc văn hóa hữu hình điển hình bao gồm: đặc điểm kiến trúc, nghi thức đặc trưng, biểu trưng ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng, logo, mẩu chuyện, tấm gương, giai thoại, huyền thoại, nhân vật điển hình, ấn phẩm…cần gìn giữ, tôn tạo, phát huy. Ví dụ như Tập đoàn Nike chuyên sản xuất quần áo và dụng cụ thể thao hàng đầu trên thế giới. Nike đã gây dấu ân và sức hút với khách hàng bằng những công trình kiến trúc mang tính chất đặc trưng của Nike như không gian cửa hàng Nike Concept