Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng các hoạt động nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa, chỉ rõ những tồn tại và nguyên nhân; đề xuất giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa áp dụng cho thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN KHẮC HIẾU GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN KHẮC HIẾU GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA. Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 8340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Nguyễn Khắc Hiếu là học viên cao học Khoa Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế "Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa" là kết quả học tập và tự nghiên cứu của riêng bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh. Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu đã nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu được thu thập thực tế tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Biên Hoà. Kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. TP. Hồ Chí Minh, Ngày tháng năm 2018 Tác giả Nguyễn Khắc Hiếu
i MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... iv DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................. v CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ ............................ 8 1.1. Định nghĩa về marketing ............................................................................8 1.2. Định nghĩa về Marketing nội bộ ................................................................9 1.2.1. Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển .....................9 1.2.2. Đặc trưng của Marketing nội bộ........................................................12 1.2.3. Lợi ích của Marketing nội bộ ............................................................13 1.3. Mô hình Marketing nội bộ .......................................................................13 1.3.1. Mô hình Marketing nội bộ của Berry ................................................14 1.3.2. Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos ..........................................14 1.3.3. Mô hình Marketing nội bộ liên kết ....................................................15 1.3.4. Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ ...................16 1.4. Quá trình Marketing nội bộ ......................................................................17 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa .......................................................................19 1.5.1. Khách hàng nội bộ .............................................................................19 1.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................................................20 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA ............................................................................ 25 2.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ........................................25 2.1.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa ...................................25 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .....................................................26
ii 2.2. Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa ...27 2.3. Đo lường thang đo ....................................................................................28 2.3.1. Thang đo về chính sách sản phẩm .....................................................28 2.3.2. Thang đo về chính sách phân phối ....................................................28 2.3.3. Thang đo về chính sách giá ...............................................................29 2.3.4. Thang đo về chính sách truyền thông................................................30 2.3.5. Nghiên cứu sơ bộ ..................................................................................30 2.3.6. Nghiên cứu chính thức ..........................................................................31 2.3.7. Kết quả khảo sát chính thức ..............................................................32 2.4. Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa .......38 2.4.1. Đánh giá yếu tố sản phẩm .................................................................38 2.4.2. Đánh giá yếu tố giá ............................................................................47 2.4.3. Thực trạng yếu tố truyền thông .........................................................53 2.4.4. Thực trạng yếu tố phân phối .................................................................57 2.5. Đánh giá chung về marketing nội bộ .......................................................60 2.5.1. Ưu điểm .............................................................................................60 2.5.2. Nhược điểm .......................................................................................62 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA ....................................................................................... 65 3.1. Giái pháp đối với chính sách sản phẩm....................................................65 3.1.1. Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm ........................65 3.1.2. Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc của CBNV.........................................................................................................67 3.1.3. Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên ...................................................................................68 3.1.4. Các chương trình đào tạo huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng tại công ty ...........................................................................................................71 3.1.5. Cơ sở vật chất, môi trường làm việc .................................................72 3.2. Giải pháp đối với việc ghi nhận phần thưởng cho đóng góp của CBNV 73
iii 3.2.1. Giải pháp về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV .........73 3.2.2. Giải pháp về các chính sách lương bổng, phúc lợi (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…)............................................................75 3.2.3. Giải pháp về việc hoàn thiện chính sách lương thưởng ....................76 3.3. Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo công ty và CBNV ..................................................................................................78 3.3.1. Giải pháp về việc truyền thông về các chính sách, chiến lược và tình hình hoạt động công ty .....................................................................................78 3.3.2. Giải pháp về việc nâng cao hoạt động đội nhóm trong công ty ........82 3.3.3. Giải pháp về giao việc và kiểm soát công việc của lãnh đạo ............85 3.3.4. Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo...................87 3.4. Giải pháp đối với chính sách phân phối ...................................................88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
iv DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Thang đo về chính sách sản phẩm ....................................................... 28 Bảng 2.2. Thang đo về chính sách phân phối ...................................................... 29 Bảng 2.1. Thang đo về chính sách giá ................................................................. 29 Bảng 2.4. Thang đo về chính sách truyền thông .................................................. 30 Bảng 2.5. Tóm tắt kết quả kiểm định cronbach’s alpha ..................................... 36 Bảng 2.6. Phân tích thống kê mô tả nhân tố sản phẩm ...................................... 38 Bảng 2.7. Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa ...... 39 Bảng 2.8. Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công ty CP Đường Biên Hòa năm 2016 đến nay ............................................................................................... 41 Bảng 2.9. Chi phí đào tạo so với chi phí quản lý doanh nghiệp ......................... 44 Bảng 2.10. Tình hình hài lòng theo tiêu chí ở các lớp đào tạo năm 2016 .......... 45 Bảng 2.11. Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí ..................................... 46 Bảng 2.12. Phân tích thống kê mô tả nhân tố giá cả ........................................... 47 Bảng 2.13. Đánh giá xếp loại tại Công ty CP Đường Biên Hòa ......................... 49 Bảng 2.14. Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm ....................... 50 Bảng 2.15. Chính sách phúc lợi khác .................................................................. 53 Bảng 2.16. Phân tích thống kê mô tả nhân tố truyền thông ................................ 53 Bảng 2.17. Bảng khảo sát lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo ...... 55 Bảng 2.18. Bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành công việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập ................................................................................................................. 56 Bảng 2.19. Phân tích thống kê mô tả nhân tố phân phối...................................... 58 Bảng 2.20. Bảng thống kê các cuộc họp theo phòng ban quý 4_2016 ............... 59 Bảng 2.21. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng của nhân viên trong việc cảm nhận được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc.................................... 60
v DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại ............... 12 Hình 1.2. Quy trình marketing nội bộ ................................................................. 18 Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu trong luận văn… ............................................... 27 Hình 2.2. Thông tin mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ............................................... 33 Hình 2.3. Thông tin mẫu nghiên cứu theo giới tính ............................................ 33 Hình 2.4. Thông tin mẫu nghiên cứu theo chức vụ công tác ............................... 34 Hình 2.5. Thông tin mẫu nghiên cứu theo số năm gắn bó tại công ty ................. 35 Hình 2.6. Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban ............................... 42 Hình 2.7. So sánh tỷ trọng giữa chi phí đào tạo và chi phí quản lý doanh nghiệp45 Hình 2.8. Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí (ĐVT: triệu VND) ......... 47 Hình 2.9: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm .......................... 50 Hình 2.10. Tình hình mức lương giữa Công ty Đường Biên Hòa và thị trường lao động ...................................................................................................................... 51 Hình 2.11. Lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo ............................. 55 Hình 3.1. Lưu đồ về lộ trình phát triển phòng Kiểm soát nội bộ ......................... 70
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực được xem như là tài sản sống của doanh nghiệp cũng như là khách hàng mà doanh nghiệp cần hướng đến. Nếu xem khách hàng bên ngoài là những khách hàng đem lại nguồn thu về mặt tài chính cho doanh nghiệp còn khách hàng nội bộ (nhân viên) là những người góp phần không nhỏ trong sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh và hướng đến sự phát triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp không thể không kể đến vấn đề xây dựng đội ngũ nhân lực. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên và xây dựng được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có tinh thần làm việc hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn và do đó sẽ làm gia tăng năng suất lao động cũng như giảm thiểu chi phí. Hơn thế nữa, điều này có thể tạo ra mối quan hệ có lợi với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Nói đến đây, có thể thấy được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực. Nói cách khác, marketing nội bộ là triết lý cho việc quản trị nguồn nhân lực của tổ chức dựa trên quan điểm marketing. Tiền đề của triết lý này là nếu muốn quản lý nhân viên của mình để làm một công việc tuyệt vời với khách hàng, thì doanh nghiệp phải làm một công việc tuyệt vời với nhân viên của mình. Điều này có nghĩa rằng các trao đổi nội bộ giữa các doanh nghiệp và nhân viên của mình phải hoạt động có hiệu quả trước khi tổ chức có thể thành công trong việc đáp ứng khách hàng của mình, từ đó có thể thấy được trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp thường bao gồm marketing hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp và marketing nội bộ.
2 Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung cho marketing hàng hóa dịch vụ, nhắm đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng quan hệ với các đối tượng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư mà rất ít quan tâm đến marketing nhân viên nội bộ. Họ không biết rằng để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng thì nhân tố đầu tiên quyết định đến sự thành công đó chính là yếu tố con người trong doanh nghiệp. Thật vậy, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quan trọng số một. “Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai” (Reich &ctg, 2003). Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất”. Con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Điều đó có nghĩa là muốn nhân viên hài lòng với doanh nghiệp thì trước tiên doanh nghiệp phải đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân viên. Vậy làm thế nào để nhân viên gắn bó và trung thành phục vụ tốt cho doanh nghiệp? Phải chăng đó chính là hoạt động marketing nội bộ? Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động hình thành và chuyển biến một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, hay nói đúng hơn là hoạt động marketing nội bộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Theo kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp thực hiện trên 1000 doanh nghiệp tại Châu Á, đã cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau: chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm. Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp
3 không hề có cam kết, kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những nhân viên này sẽ kéo theo những khách hàng quan trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt (Đặng Danh Lợi, 2010). Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân viên này sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Trong đó Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cũng không phải là một ngoại lệ. Trong thời gian vừa qua, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trải qua nhiều sự biến động về nhân sự kể từ khi thành lập. Theo Quyết định số 44/2001/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần, quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 16/05/2001. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ra đời. Cổ phiếu Công ty chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán với mã giao dịch BHS năm 2006. Thời điểm này trở về sau, Công ty phải trải qua rất nhiều biến động về Ban lãnh đạo do sự mua bán, chuyển nhượng cổ phiếu diễn ra sôi nổi trên thị trường chứng khoán. Điển hình từ năm 2006 trở về sau, tỷ lệ sở hữu cổ phiếu tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa của Tập đoàn đầu tư Thành Thành Công càng ngày càng tăng, chuyển dần từ cách thức tổ chức của doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần, thái độ và cả sự hài lòng của các cán bộ nhân viên đang còn làm việc tại Công ty. Theo Báo cáo thường niên giai đoạn 2010-2014, những năm sau khi thay đổi ban lãnh đạo, tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa là rất cao, do sự không thích ứng môi trường, thay đổi chính sách phúc lợi, thay đổi cách thức
4 lãnh đạo, đường lối hoạt động, thay đổi về cách thức tổ chức doanh nghiệp, về cách thức quản trị và điều hành chung. Chính điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu suất làm việc của các cán bộ nhân viên đối với công ty và từ đó tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đường Biên Hòa. Đến những năm gần đây vấn đề này đã từng ngày được giải quyết và dần trở nên ổn định hơn, nhưng để đạt được kết quả tốt nhất trong thời gian lâu dài và để xử lý triệt để tình trạng này công ty cần có những nghiên cứu mang tính ứng dụng, phân tích và đo lường các tiêu chí một cách chính xác, để từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhất để có thể áp dụng thực tế vào thực trạng của công ty. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn có thể làm sáng tỏ thêm về thực trạng của vấn đề Marketing nội bộ tại Công ty, để từ đó có thể đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao Marketing nội bộ cho Công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về marketing nội bộ, kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp trong và ngoài nước. Mục tiêu cụ thể: từ mục tiêu tổng quát bài luận văn tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau: - Đánh giá thực trạng các hoạt động nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa, chỉ rõ những tồn tại và nguyên nhân, - Đề xuất giải pháp Marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa áp dụng cho thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Hoạt động marketing nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa. - Đối tượng khảo sát: Các chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trong khoảng thời gian luận văn được tiến hành - Thời gian khảo sát: 7/2017 – 11/2017.
5 - Phạm vi nghiên cứu: + Vể không gian: Các số liệu chủ yếu được lấy tại Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, vì vậy phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể. + Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2006 đến năm 2017. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Dữ liệu sử dụng Để đánh giá hiệu quả chung của công ty cần căn cứ vào nhiều yếu tố mà hoạt động marketing là một trong những yếu tố quan trọng. Hiệu quả của marketing nội bộ gắn liền với hiệu quả marketing hướng ngoại. Các hoạt động hướng ngoại được đánh giá về mặt định tính có thể quan sát trực tiếp, các hoạt động hướng nội được đánh giá về mặt định lượng bằng các thông số thuộc về cảm nhận, cảm xúc. Về mặt định tính, các chỉ số như năng suất lao động, lợi nhuận, doanh số, chất lượng, tăng trưởng, thị phần, giá trị gia tăng… là các tiêu chí để đo hiệu quả của các chương trình marketing. Đây là những chỉ số có thể thu thập được từ kết quả thống kê của công ty, hiệu quả của các chỉ số này được đem so sánh theo một nguyên tắc nào đó được công ty chọn. Nói cách khác, những chỉ số này là những chỉ số thuộc về lý trí và dễ quan sát nhất. Về mặt định lượng, các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên…là những tiêu chí để đo hiệu quả. Nếu như về mặt định lượng, có thể tăng giảm do sự tác động của thị trường hoặc của một quy luật kinh tế thì mặt định tính không được phép giảm theo thời gian. Tuy nhiên, những chỉ số này khó có thể quan sát được mà chỉ có thể cảm nhận được. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên được lượng hóa thông qua các thang điểm trong bảng hỏi. Sau khi khảo sát, dữ liệu được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
6 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài góp phần là rõ các cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Các kiến nghị tập trung vào đề xuất giải pháp trực tiếp đối với nội bộ Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa từ hoàn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phương pháp vận dụng Marketing nội bộ tại đơn vị. Đề tài này được nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi được ứng dụng ở Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa sẽ mang lại những kết quả tốt hơn. Sự hiệu quả của việc ứng dụng marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa kinh doanh hiệu quả hơn. Giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại đơn vị. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing nội bộ Tác giả trình bày các khái niệm có liên quan đến Marketing và Marketing nội bộ cũng như các mô hình Marketing nội bộ và các vấn đề liên quan đến Marketing nội bộ. - Chương 2: Thực trạng Marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Sau khi đã trình bày cơ sở lý luận về Marketing nội bộ, tác giả tiếp tục đưa ra quy trình nghiên cứu, cách đo lường thang đo cũng như đánh giá các thang đo này. Sau đó, tác giả sẽ thông tin tổng quan lại mẫu nghiên cứu và so sánh kết quả khảo sát được với thực trạng từ tài liệu công ty cung cấp. - Chương 3: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa - Phần kết luận
7 Luận văn trình bày sơ lược lại các kết quả đạt được trong luận văn, từ đó đưa ra các kiến nghị cũng như giải pháp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nhằm nâng cao, cải thiện hoạt động Marketing nội bộ cũng như sự hài lòng của các nhân viên/chuyên viên. - Tài liệu tham khảo - Phụ lục
8 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ Với mục đích nghiên cứu của luận văn được trình bày trong phần trên, chương này sẽ đề cập đến các khái niệm có liên quan được sử dụng xuyên suốt trong luận văn. Chủ đề chính của luận văn có liên quan đến marketing, đặc biệt là marketing nội bộ. Luận văn xem xét phương pháp tiếp cận đối với marketing nội bộ chung, cũng như chiến lược marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Do đó, việc hiểu rõ các khái niệm về marketing nội bộ cũng như các vấn đề liên quan là điều hết sức quan trọng trước khi tiến hành xem xét chiến lược marketing nội bộ của Công ty. Do đó, trong phần này tác giả sẽ tiến hành sơ lược tổng quát về khái niệm có liên quan đến marketing, marketing nội bộ và chiến lược marketing nội bộ. 1.1. Định nghĩa về marketing Theo các nghiên cứu trước đây cũng như các giáo trình về marketing, có rất nhiều cách định nghĩa về marketing. Tuy nhiên, theo Kolb & ctg (2006), cách định nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing Association, AMA) được sử dụng trong hầu hết các tài liệu học thuật trước đây, đây có thể được xem như là một cách xác định khái niệm marketing tốt nhất cho đến thời điểm này. Lamb và các cộng sự (2005) đồng ý với cách định nghĩa của AMA: “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã hội”. So với các khái niệm khác về marketing, cách định nghĩa của AMA rõ ràng có ưu điểm ở việc: - Nêu rõ sản phẩm được trao đổi, không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch vụ. - Trình bày rõ marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận. - Xác định rõ chức năng của marketing không chỉ là bán hàng hay phân phối.
9 Lamb và các cộng sự (2005) và Strydom và các cộng sự (2000) xem xét marketing bao gồm hai khía cạnh chính: đó là triết lý, thái độ, quan điểm và định hướng quản lý nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và cũng là tập hợp các hoạt động được sử dụng để thực hiện triết lý này. Bên cạnh đó, Kotler và các cộng sự (1999) và Kotler và Armstrong (1999) cũng đồng ý với quan điểm cho rằng marketing là một quá trình. Các tác giả định nghĩa marketing là một quá trình quản lý và xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với các cá nhân, tổ chức khác. 1.2. Định nghĩa về Marketing nội bộ 1.2.1. Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển Marketing nội bộ được đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 (Sasser và Arbeit, 1976) như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ. Tiền đề cơ bản cho việc thỏa mãn khách hàng đó là trước tiên doanh nghiệp phải làm thỏa mãn nhân viên của họ, nhân viên cũng được đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Từ đó, khái niệm này phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao dịch thương mại và sản xuất. Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lược marketing hướng ngoại. Marketing nội bộ được định nghĩa là một chương trình marketing thông qua việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết hợp các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng (Ahmed và Rafiq, 2013) Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ gồm 4 thành phần chủ yếu: - Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên - Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng - Sự phối hợp liên chức năng ( giữa các phòng ban với nhau) - Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng
10 Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau: - Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên - Giai đoạn định hướng khách hàng - Giai đoạn quản lý thực hiên chiến lược Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên Marketing nội bộ xuất hiện vào những năm 1970. Tư tưởng chủ đạo về marketing nội bộ trong các bài viết thời kì này là để thõa mãn khách hàng, công ty phải có những nhân viên hài lòng với công việc. Tuy nhiên, quan điểm marketing nội bộ thực sự được chú ý khi Berry (1981) xuất bản bài báo về chủ đề này. Berry chỉ ra rằng marketing nội bộ là coi nhân viên như khách hàng nội bộ, coi công việc như sản phẩm nội bộ. Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ là một trong những mục tiêu của tổ chức. Như vậy, tư tưởng của marketing nội bộ trong giai đoạn này là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông qua công việc theo kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng”. Giai đoạn định hướng khách hàng Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được đưa ra bởi Gronroos (1990). Ông đề cập đến sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng và nhân viên phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng. Ông chỉ ra rằng, sự tương tác giữa người mua và người bán không chỉ có tác động tới việc mua hàng và lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tương tác này còn mang lại những cơ hội marketing cho tổ chức. Để tận dụng được những cơ hội này, đòi hỏi phải định hướng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải đi sâu vào suy nghĩ của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức của họ. Mặt khác, để dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ. Gronross (1990) cũng xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng, hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban với mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn.
11 Cả hai phương án của Berry (1981) và Gronroos (1990) đều nhấn mạnh tới việc thúc đẩy nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó. Tuy nhiên, có sự khác biệt quan trọng giữa cách tiếp cận của Gronross với Berry. Theo quan điểm của Gronross, nhân viên không được đối xử như khách hàng. Ngoài ra, khái niệm của Gronross cũng tập trung chú ý vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua quá trình ảnh hưởng của tổ chức. Theo quan điểm của Berry, nhân viên được đối xử như khách hàng nội bộ. Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương tiện để thực hiện chiến lược thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của các tác giả trước, chẳng hạn như Ahmed và Rafiq là những người đầu tiên mang đến cho marketing nội bộ một vài trò nổi bật, marketing nội bộ được coi như một kỹ thuật quản lý nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức. Ahmed và Rafiq (2013) nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ chính là giáo dục và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức, giúp nhân viên hiểu và nhận ra mục tiêu tổ chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá nhân cũng nằm trong đó. Sự phát triển của marketing nội bộ được hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing nội bộ có tiềm năng như một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức. Marketing nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó như một quy trình quản lý toàn diện. Vai trò của marketing nội bộ sau đó được diễn tả mạnh mẽ hơn trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở thành một nguồn lực cho marketing. Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ như một công cụ thực hiện chiến lược công ty. Ban đầu, quan điểm này xuất hiên ở ngành dịch vụ, sau đó nó được Piercy và Morgan (1991) tổng quát cho bất kỳ loại chiến lược marketing nào. Piercy và Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể áp dụng cho đối nội. Mô hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại được Piercy và Morgan mô tả qua hình 1.1
12 - Tầm nhìn - Mục tiêu - Chiến lược kiểm soát - Marketing - Chiến thuật Marketing đối ngoại Marketing nội bộ - Sản phẩm - Sản phẩm - Giá - Giá - Phân phối - Phân phối - Truyền thông - Truyền thông Hình 1.2. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại Nguồn: Piercy và Morgan (1991) 1.2.2. Đặc trưng của Marketing nội bộ Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có. Từ đó, nó có sức ảnh hưởng theo hệ thống, tạo ra kết quả đối với các hoạt động bên ngoài. Marketing nội bộ có những đặc trưng: - Sáng tạo các giá trị văn hóa: điều này được tạo ra khi nhân viên được trao quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển. - Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty. - Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và tặng thưởng xứng đáng. Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên bằng các phần thưởng xứng đáng với thành tích của nhân viên. - Đối xử công bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn ngoài công việc. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc thiết lập một quỹ dự phòng khẩn cấp.