Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2022

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:142

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Qua phân tích thực trạng công tác động viên nhân viên tại Sacombank, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn đọng và giúp lãnh đạo Sacombank có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn lực, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------ NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------ NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín đến năm 2022” là do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Ngô Quang Huân, không sao chép từ bất kỳ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017 Tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .. 5 1.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................5 1.1.1. Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên .................................................. 5 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc................................................................................. 6 1.2. Lý thuyết về động lực làm việc .......................................................................7 1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc..................................................................... 7 1.2.2. Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực làm việc trong và ngoài nước ........ 16 1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................24 1.3.1. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank........................................................................................................................ 24 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................. 32 1.3.3. Tổng hợp thang đo và biến quan sát .................................................................... 32 Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................................. 35 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI SACOMBANK.................................................................................... 34 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) .......34 2.1.1. Thông tin khái quát................................................................................................ 34 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 34 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động................................................................................................ 35
2.1.4. Cấu trúc tổ chức ..................................................................................................... 35 2.1.5. Tình hình nhân sự .................................................................................................. 37 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................. 38 2.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank ...............................................................................................................40 2.2.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................. 40 2.2.2. Kết quả khảo sát..................................................................................................... 41 2.2.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sau khi kiểm định thang đo ............................................................................................................................................ 48 2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank theo các yếu tố của mô hình. ..................................................................................48 2.3.1. Yếu tố “Tính chất công việc”. .............................................................................. 49 2.3.2. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”. ........................................................................... 52 2.3.3. Yếu tố “Được công nhận”. ................................................................................... 60 2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc”. ............................................................................... 63 2.3.5. Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”. ........................................................................... 64 2.3.6. Yếu tố “Lãnh đạo”................................................................................................. 68 2.3.7. Yếu tố “Đồng nghiệp”. ......................................................................................... 70 2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho Sacombank và các vấn đề chủ yếu .........................................................................................................71 Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................................. 73 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 ..... 71 3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp ...........................................................................71 3.1.1. Mục tiêu phát triển................................................................................................. 71 3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ............................................................................ 71 3.2. Hệ thống các giải pháp cụ thể .......................................................................72 3.2.1. Giải pháp cho nhóm I: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao .......... 72 3.2.2. Giải pháp cho nhóm II: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết thấp ....... 80
3.2.3. Giải pháp cho nhóm III: có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết cao ...... 86 3.2.4. Giải pháp cho nhóm IV: có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp .... 87 3.2.5. Các giải pháp nhằm duy trì và nâng cao những mặt tích cực hiện có. ............. 88 Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................................. 89 KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT NHTM Ngân hàng thương mại TMCP Thương mại cổ phần TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh HĐQT Hội đồng quản trị HĐKD Hoạt động kinh doanh RRTD Rủi ro tín dụng KMO Kaiser-Mayer-Olkin CBNV Cán bộ nhân viên KPIs Key Performance Indicators, chỉ số đánh giá thực hiện công việc
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ..................................................10 Bảng 1.2: Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành khách sạn và ngành công nghiệp ....................................................................18 Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ......................21 Bảng 1.4: Tổng hợp thang đo và biến quan sát .........................................................33 Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Sacombank từ 2012 - 2016....................................37 Bảng 2.2: Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh từ 2012 - 2016 ..........................38 Bảng 2.3: Tình hình tài chính của Sacombank từ 2012 - 2016 .................................40 Bảng 2.4: Thống kê thông tin mẫu khảo sát .............................................................42 Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA cho biến Động lực làm việc ................................48 Bảng 2.6: Trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ......49 Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Tính chất công việc ..................49 Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thu nhập và phúc lợi................52 Bảng 2.9: Thống kê thu nhập bình quân của nhân viên từ 2012 - 2016 ...................57 Bảng 2.10: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Được công nhận .....................60 Bảng 2.11: Thang điểm xếp loại thi đua cá nhân ......................................................60 Bảng 2.12: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Điều kiện làm việc .................63 Bảng 2.13: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đào tạo và thăng tiến .............64 Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Lãnh đạo .................................68 Bảng 2.15: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đồng nghiệp ...........................70 Bảng 2.16: Tóm tắt các vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank ..........................................................................................71 Bảng 2.17: Kết quả phân nhóm các vấn đề tại Sacombank ......................................73
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................8 Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom ................................12 Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)................14 Hình 1.4: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach .........................16 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) ..........................19 Hình 1.6: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đề xuất ............32 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín ..........36 Hình 2.2: Tổng thu nhập hoạt động và lợi nhuận sau thuế từ 2012 - 2016 ..............39 Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu ................................................................................41 Hình 2.4: Thu nhập bình quân tháng của nhân viên từ 2012 – 2016 ........................58 Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tại Sacombank ...............................................72
DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Thảo luận nhóm Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức Phụ lục 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA Phụ lục 4.1: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập Phụ lục 4.2: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc “Động lực làm việc” Phụ lục 5: Thống kê mô tả của các yếu tố trong mô hình Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi tại Sacombank Phụ lục 7: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Được công nhận tại Sacombank Phụ lục 8: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Đào tạo và thăng tiến tại Sacombank Phụ lục 9: Thảo luận nhóm Phụ lục 9.1: Biên bản thảo luận nhóm Phụ lục 9.2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 9.3: Kết quả thảo luận nhóm
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Sau Nghị quyết Trung ương 3 (Khóa XI), đề án tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) được đặt ra và bắt đầu được triển khai từ cuối năm 2011. Trong giai đoạn từ 2012 đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc, thị trường tài chính dần đi vào ổn định và phát triển. Kết thúc giai đoạn I (2012-2015) của lộ trình tái cấu trúc, hệ thống NHTM và tổ chức tín dụng đã giảm bớt 5 NHTM thông qua hoạt động sáp nhập, hợp nhất 2 công ty tài chính, rút giấy phép 1 công ty cho thuê tài chính và 1 công ty cho thuê tài chính được Ngân hàng Nhà nước ủng hộ bán lại cho tổ chức khác. Năm 2015 cũng là một năm đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ đối với Ngân hàng Thương Mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Ngày 01/10/2015, Sacombank chính được thức sáp nhập với Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank) và quá trình sáp nhập đã được hoàn tất thủ tục vào cuối quý IV/2015. Sau khi sáp nhập, Sacombank trở thành Ngân hàng lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP và thuộc nhóm 5 ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam với số lượng nhân sự hơn 16.000 người. Đề án tái cấu trúc của Sacombank được Ngân hàng Nhà nước đưa ra là 10 năm, nhưng Hội đồng Quản trị xác định sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian tối đa 5 năm và nhanh nhất là 3 năm. Tuy nhiên trong hai năm đầu của giai đoạn tái cơ cấu 2015 - 2016, Sacombank đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn vì phải giải quyết những vấn đề phát sinh hậu sáp nhập. Số liệu từ báo cáo tài chính hợp nhất cho thấy lợi nhuận sau thuế của ngân hàng năm 2016 giảm 96% so với năm 2014; tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2016 là 5.35%, tăng 350% so với cuối năm 2014. Bên cạnh những khó khăn trong kinh doanh, Sacombank còn đang đối mặt với vấn đề nghiêm trọng hơn, đó là việc nhân sự bị thu hút bởi những đề xuất hấp dẫn từ các ngân hàng và tổ chức khác. Nguyên nhân là do nhân viên Sacombank được các tổ chức tín dụng đánh giá khá cao nhờ quy trình tuyển dụng chất lượng và quá trình đào tạo nhân viên chuyên nghiệp. Mặc dù số lượng nhân sự
2 tăng nhưng theo kết quả thống kê từ Phòng nhân sự Sacombank, số lượng nhân viên nghỉ việc cũng tăng đột biến, cuối năm 2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo nguyện vọng cá nhân là 25.2%, tăng 40% so với năm 2014. Tất cả những vấn đề này đặt ra không ít thách thức cho Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng mang ý nghĩa quyết định của nhân tố con người đối với việc thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược của ngân hàng, Chủ tịch Hội đồng quản trị hiện tại, Ông Dương Công Minh đề ra chủ trương bên cạnh việc tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần chú trọng chính sách giữ chân nhân viên có năng lực. Do đó, việc làm thế nào để gia tăng động lực làm việc của nhân viên, giúp nhân viên gắn bó hơn với ngân hàng và đồng hành cùng Ban lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn là vấn đề cấp thiết đối với ngân hàng hiện nay. Xuất phát từ những khó khăn của ngân hàng trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín đến năm 2022” làm đề tài nghiên cứu. Thông qua phân tích nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, tác giả hy vọng đề tài sẽ là tài liệu hữu ích cho Ngân hàng khi đề ra các quyết định về nhân sự. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm: - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank. - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Sacombank. - Đề xuất giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.
3 - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (không tiến hành khảo sát đối với các cấp quản lý từ Trưởng bộ phận trở lên). + Về thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012-2016, trong đó bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của Sacombank. Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua bảng kháo sát được thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu đối với 225 nhân viên đang làm việc tại Sacombank. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 8/2017 đến tháng 9/2017, các giải pháp đề xuất của nghiên cứu được áp dụng cho khoảng thời gian từ 2017 đến 2022. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp với phương pháp định lượng. - Nghiên cứu định tính: tác giả dựa vào những mô hình nghiên cứu trước và kỹ thuật thảo luận nhóm theo câu hỏi mở với 10 cán bộ quản lý từ cấp trưởng bộ phận trở lên để tìm ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng. Tác giả còn thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm giải thích và tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng công tác tạo động lực làm việc đang được áp dụng tại ngân hàng, phân nhóm vấn đề tồn đọng để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. - Nghiên cứu định lƣợng: được thực hiện nhằm kiểm định và nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA. Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, trong đó tác giả tiếp cận với đối tượng nghiên cứu theo phương pháp thuận tiện, thông tin thu thập được bằng cách gửi bảng khảo sát trực tiếp và phỏng vấn nhân viên của ngân hàng. Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0
4 và Excel 2013 xử lý các thông tin thu thập được để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Qua phân tích thực trạng công tác động viên nhân viên tại Sacombank, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn đọng và giúp lãnh đạo Sacombank có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn lực, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Sacombank. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank đến năm 2022.
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Khái niệm về động lực làm việc 1.1.1. Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên Động lực làm việc của nhân viên là một trong những vấn đề rất quan trọng đối với mọi tổ chức và do đó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới. Chính vì lý do này nên cũng có khá nhiều khái niệm về động lực làm việc được các tác giả đưa ra, cụ thể có thể nêu ra một số khái niệm như sau: “Động lực làm việc là những tác động từ bên trong có tác dụng thúc đẩy con người hoàn thành những mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức” (Lindner, 1998) “Động lực làm việc là sự sẵn sàng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” (Koonntz & cộng sự, 2004). “Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). “Động lực hay động cơ là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013). Như vậy, có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng có thể rút ra được rằng động lực là yếu tố xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong
6 muốn và mục tiêu khác nhau nên động lực của mỗi người là không giống nhau. Chính vì vậy, nhà quản trị cần có những cách tác động hợp lý đối với từng đối tượng nhân viên trong tổ chức. 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc Như đã được đề cập, động lực làm việc là yếu tố nội lực giúp thúc đẩy và định hướng hành động của nhân viên hướng đến hoàn thành những mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Do vậy việc tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bản thân nhân viên cũng như đối với sự phát triển của tổ chức. - Đối với nhân viên: + Động lực làm việc giúp nhân viên tự định hướng vào những mục tiêu quan trọng. Trên cơ sở những mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, cá nhân mỗi nhân viên sẽ tự đặt ra những mục tiêu cụ thể. Áp lực xuất phát từ bản thân nhân viên chứ không phải từ tổ chức giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, có ý thức hơn trong việc tự giác sắp xếp công việc để hoàn thành mục tiêu đề ra. + Động lực làm việc giúp nhân viên tự đánh giá và điều chỉnh bản thân. Trên cơ sở thực hiện những mục tiêu cá nhân tự đặt ra, nhân viên nhận xét những ưu điểm và hạn chế của bản thân để có biện pháp phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để những mục tiêu tiếp theo được thực hiện hiệu quả hơn. Tạo động lực làm việc từ đó giúp nhân viên ngày càng tự hoàn thiện bản thân. - Đối với tổ chức: Động lực làm việc của nhân viên là nhân tố then chốt đối với sự tồn tại của tổ chức trong điều kiện các yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng (Smith, 1994), có thể thấy được tác động của động lực làm việc đối với tổ chức như sau: + Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các nhân trong tổ chức. Hiệu suất làm việc của nhân viên được tính bằng công thức: P=A x R x M (Carter, S., Shelton, M, 2009), trong đó: P: Hiệu suất làm việc (Performance) A: Khả năng làm việc (Ability) R: Nguồn lực (Resource) M: Động lực làm việc (Motivation)
7 Có thể thấy yếu tố động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất làm việc của tổ chức. Nếu nhân viên không có động lực làm việc (đông lực làm việc bằng 0) thì việc nhân viên có năng lực tốt đến đâu hay nguồn lực tổ chức có dồi dào đến mức nào thì cũng không còn ý nghĩa. Ngược lại, nếu nhân viên được động viên, khuyến khích hợp lý thì các nguồn lực sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả. Thêm vào đó, hiệu quả công việc vẫn có thể sẽ đạt được như mong đợi trong điều kiện năng lực làm việc của nhân viên là hạn chế. + Động lực làm việc giúp giảm thiểu các tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức. Khi nhân viên có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hay tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn (Jurkiewicz và cộng sự, 1998). Việc tạo động lực cho nhân viên nhờ vậy giúp tổ chức tiết kiệm chi phí cho khắc phục những rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động, gia tăng sự gắn kết của nhân viên và từ đó tạo điều kiện để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức. + Động lực làm việc giúp gia tăng sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bateman và Snell, 2007), nhờ đó nguồn nhân lực của tổ chức sẽ được ổn định. Điều này không những tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức mà còn góp phần nâng cao hình ảnh của tổ chức trên thị trường lao động. 1.2. Lý thuyết về động lực làm việc 1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc 1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về thang bậc nhu cầu, đây là một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng và được ứng dụng rộng rãi trên nhiều lĩnh vực cho đến ngày nay. Maslow chia nhu cầu con người thành 5 bậc, có thể được sắp xếp theo trật tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện (Xem Hình 1.1). Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động lực thúc đẩy hành vi nữa và con người sẽ có xu hướng hướng đến thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Vì
8 nhu cầu của mỗi người là không giống nhau nên nhà quản lý cần thông hiểu và giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc để gia tăng hiệu quả hoàn thành công việc. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007 - Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người như thực phẩm, nước, quần áo, nhà ở…Maslow cho rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác của con người sẽ không tiến thêm nữa. - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu cần được bảo vệ cả về đời sống vật chất lẫn tinh thần. - Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được người khác chấp nhận, được yêu thương gắn bó, được giao tiếp để phát triển. - Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu được kính trọng, được quý mến, tin tưởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…
9 - Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê, cống hiến hết mình cho nhân loại hoặc cộng đồng. 1.2.1.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer Clayton Alderfer phát triển mô hình lý thuyết mới, thuyết E.R.G để giải thích tính đồng thời trong năm nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này có 3 điểm khác biệt chủ yếu so với thuyết nhu cầu của Abraham Maslow như sau: Thứ nhất, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển + Nhu cầu tồn tại (Existence – E): bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. + Nhu cầu quan hệ (Relatedness – R): bao gồm nhu cầu xã hội. + Nhu cầu phát triển (Growth – G): bao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện. - Thứ hai, thuyết E.R.G không cho rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu khác kích hoạt hành vi con người, bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể cùng tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó. - Thứ ba, thuyết E.R.G cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn, một nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi. 1.2.1.3. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg Từ cuối năm 1959, Herzberg và cộng sự tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua phỏng vấn 200 nhân viên làm việc tại 11 nhà máy tại Pitsburg và phát triển lý thuyết hai nhân tố. Theo đó, ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Nhân tố duy trì bao gồm những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc. Khi các nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn và không tạo ra sự động viên. Nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, Herzberg cho rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc càng cao thì sự động viên càng lớn vì nó tạo ra các cơ hội để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao.
10 Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên theo nghiên cứu của Herzberg (1959) được trình bày ở Bảng 1.1: Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Nhân tố duy trì Nhân tố động viên - Phương pháp giám sát - Sự thách thức của công việc - Hệ thống phân phối thu nhập - Cơ hội thăng tiến - Điều kiện làm việc - Ý nghĩa của các thành tựu - Quan hệ đồng nghiệp - Sự công nhận khi việc được thực - Chính sách công ty hiện - Cuộc sống cá nhân - Ý nghĩa các trách nhiệm - Địa vị - Tiềm năng phát triển. - Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998) Thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị trong tạo động lực làm việc cho nhân viên, đó là: - Những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với những nhân tố gây bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể tạo ra sự thỏa mãn đơn thuần chỉ dựa trên việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn. - Trong công tác động viên nhân viên, nhà quản trị không nên xem nhẹ bất cứ nhóm nhân tố nào cả mà phải có biện pháp giải quyết thỏa đáng cho cả hai nhóm nhân tố. 1.2.1.4. Thuyết ba nhu cầu của David McClelland Theo David McClelland, có 3 loại nhu cầu cơ bản thúc đẩy hành vi con người trong tổ chức là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. - Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả hơn, để giải quyết vấn đề hoặc để làm chủ các công việc phức tạp. Những người có nhu cầu thành tựu cao luôn muốn vượt qua khó khăn, trở ngại. Họ ưa thích các công việc mang tính thách thức và sẵn lòng làm việc một mình. - Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và tác động đến hành vi của người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao là người cảm thấy thích thú trong việc