Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu thực hiện nhằm mục đích giúp cho các nhà quản lý của Ngân hàng MHB xác định được các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên và những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên của MHB từ đó đưa ra các giải pháp tác động phù hợp để đổi mới và hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------- TRẦN VĂN TIẾN GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------- TRẦN VĂN TIẾN GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long” là bài nghiên cứu của chính tôi. Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định. Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác. TP.Hồ Chí Minh, năm 2015 TRẦN VĂN TIẾN
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC PHỤ LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ....................................................................................................... 4 1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực ................................................................... 4 1.1.1. Động lực............................................................................................................ 4 1.1.2. Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn .................................................... 7 1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên ...................................... 7 1.2. Các học thuyết về tạo động lực ................................................................................ 9 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ................................................................ 11 1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .................................. 11 1.3.2. Các nghiên cứu khoa học ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ......... 13 1.3.3. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Ngân hàng tại Việt Nam ............................ 15 1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên đề nghị ...... 16 1.3.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP tại Việt Nam .................................................................................................... 21 Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................... 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL (MHB) ............................... 30 2.1. Giới thiệu về MHB ................................................................................................ 30
2.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của MHB ..................................... 30 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của MHB ..................................................... 32 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của MHB .................................................... 33 2.1.4. Cơ cấu nhân sự ................................................................................................ 37 2.1.5. Môi trường làm việc tại MHB ........................................................................ 38 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB .................................... 38 2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại MHB... ........................................................................................................................ 39 2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB ............................. 42 2.2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại MHB và các nguyên nhân chủ yếu .................................................................................................. 54 Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................... 56 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL (MHB) ..................... 57 3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp .................................................................................... 57 3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Thu nhập” .................... 58 3.2.1. Xác định lại mức lương và hoàn thiện cơ chế trả lương cho nhân viên ......... 58 3.2.2. Chi lương cho nhân viên đúng ngày ............................................................... 61 3.2.3. Thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua khen thưởng ....................... 61 3.2.4. Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi .......................................................... 62 3.3. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến” ........................................................................................................... 62 3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên từ giai đoạn tân tuyển đến tái đào tạo .................................................................................................................... 62 3.3.2. Đào tạo tập trung ngoài kế hoạch ................................................................... 64 3.3.3. Tổ chức đào tạo tại chỗ ................................................................................... 64 3.3.4. Chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự kế cận .................................................. 65
3.4. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc” ................................................................................................... 66 3.4.1. Hoàn thiện Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc KPIs ............................. 66 3.4.2. Kết hợp đánh giá KPIs với đánh giá quá trình hoàn thành công việc ............ 66 3.4.3. Thực hiện đánh giá năng lực nhân viên bằng phương pháp thông tin phản hồi 360 độ (360o feedback) ......................................................................................... 67 3.4.4. Ghi nhận thành tích nhân viên một cách kịp thời ........................................... 67 3.5. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố“Thương hiệu” ............... 67 3.5.1. Xây dựng thương hiệu nội bộ ......................................................................... 68 3.5.2. Chú trọng nghiên cứu và phát triển đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm ..................................................................................................................... 68 3.5.3. Tăng cường truyền thông quảng bá thương hiệu ra bên ngoài ....................... 69 3.6. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố“Mối quan hệ với Lãnh đạo” ............................................................................................................................... 69 3.6.1. Lãnh đạo trực tiếp phải khiến cho nhân viên cảm thấy họ đang được tin tưởng ......................................................................................................................... 69 3.6.2. Lãnh đạo không nên áp dụng chung một mức độ kiểm soát đối với toàn bộ nhân viên ..................................................................................................................... 70 3.6.3. Tăng cường các buổi họp mang tính chia sẻ, những buổi nói chuyện thân tình giữa Lãnh đạo và nhân viên ................................................................................. 70 3.6.4. Đào tạo bổ sung kỹ năng nhận xét, phản hồi nhân viên cho đội ngũ Lãnh đạo ......................................................................................................................... 71 3.7. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Đặc điểm công việc” ... 71 Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................... 72 KẾT LUẬN .................................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Xếp hạng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên qua từng thời kỳ............... 13 Bảng 1.2: Mô hình 6 yếu tố tạo động lực đề xuất .......................................................... 17 Bảng 1.3: Mức thu nhập bình quân của nhân viên ACB qua các năm .......................... 24 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm .................................................. 34 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự chi tiết đến 31/12/2014 ........................................................ 38 Bảng 2.3: Tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực ...................................................... 40 Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên tạo động lực ........................................................................... 42 Bảng 2.5: Nguyên nhân các yếu tố tạo động lực chưa hiệu quả .................................... 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tiến trình động lực làm việc mẫu .................................................................... 5 Hình 1.2: Lương bình quân tháng của nhân viên Ngân hàng ........................................ 22 Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của MHB ................................................................. 33 Hình 2.2: Cơ cấu nguồn vốn năm 2014 ......................................................................... 35 Hình 2.3: Cơ cấu dư nợ theo cá nhân và doanh nghiệp ................................................. 36 Hình 2.4: Cơ cấu dư nợ theo ngành nghề....................................................................... 36 Hình 2.5: Cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu...................................................................... 39 Hình 2.6: Ma trận đánh giá theo trung bình 3 ................................................................ 41 Hình 2.7: Ma trận đánh giá theo trung bình 1 ................................................................ 41 Hình 2.8: Quy trình điều chuyển quỹ lương .................................................................. 43 Hình 2.9: Thu nhập của nhân viên MHB qua các năm .................................................. 44 Hình 3.1: Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương ................................................................. 60
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long MHB Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại Cổ phần NHTMNN Ngân hàng thương mại Nhà nước TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: Thảo luận nhóm PHỤ LỤC 2: Bảng khảo sát nghiên cứu PHỤ LỤC 3a: Kết quả khảo sát sơ bộ PHỤ LỤC 3b: Cách xây dựng ma trận đánh giá PHỤ LỤC 4: Bảng lương nhân viên Phòng kinh doanh tại Chi nhánh MHB PHỤ LỤC 5: Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo PHỤ LỤC 6: Ví dụ bảng kế hoạch đào tạo tổng thể PHỤ LỤC 7: Ví dụ bảng kế hoạch đào tạo chi tiết tháng 03/2015 PHỤ LỤC 8: Bảng khảo sát chất lượng khóa đào tạo PHỤ LỤC 9: Phiếu khảo sát đào tạo trong năm PHỤ LỤC 10: KPIs cho nhân viên tân tuyển (ví dụ chức danh RM) PHỤ LỤC 11: Bảng đánh giá quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch PHỤ LỤC 12: Ví dụ bảng đánh giá nội bộ 3600
1 MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài “Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần nhỏ của sức mạnh tinh thần, có thể đó chỉ là 10% so với khả năng tinh thần tiềm ẩn mà chúng ta có thể sử dụng”, đây là lời phát biểu của nhà triết gia William James trong một lần phát biểu tại trường Đại học Harvard. Câu nói này cho thấy rằng, tiềm năng trong mỗi con người là rất lớn mà chúng ta mới sử dụng được một phần nhỏ, đây là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, là căn nguyên cơ bản để mọi tổ chức luôn tìm cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên phát huy những tiềm năng nội tại của bản thân để tạo nên những thành quả phi thường cho tổ chức và cho chính bản thân họ. Trong thời đại quốc tế hóa, toàn cầu hóa và nhất là trong bối cảnh nền kinh tế của nước ta hiện đang hội nhập sâu với nền kinh tế toàn cầu thì nhu cầu về nguồn nhân lực là rất bức thiết, đặc biệt là trong ngành Ngân hàng. Với hơn 60 Ngân hàng lớn nhỏ, mạng lưới giao dịch phủ khắp cả nước khiến cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Và nhân viên, không ai khác chính là trung tâm của cuộc cạnh tranh này. Nhưng đa số các Ngân hàng tại Việt Nam đều chưa có sự quan tâm đúng mức đối với công tác tạo động lực cho nhân viên, đây là một sự lãng phí cực kỳ lớn. Ngân hàng TMCP Phát triển nhà ĐBSCL (MHB) cũng không phải ngoại lệ. Giai đoạn vừa qua MHB chuyển mình từ một NHTMNN thành một NHTMCP với nhiều thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình làm việc, nhân viên MHB phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và áp lực, đặc biệt là phải thích nghi với sự thay đổi từ môi trường làm việc của một doanh nghiệp Nhà nước sang môi trường làm việc của một doanh nghiệp cổ phần. Môi trường mới đòi hỏi nhân viên phải chuyên nghiệp hơn, linh hoạt hơn, nắm bắt nhiều sản phẩm hơn, giao chỉ tiêu cao hơn, cạnh tranh hơn, không một vị trí nào là chắc chắn… Đây là lúc mà nhân viên cần sự quan tâm, động viên, tạo động lực thúc đẩy nhất. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn
2 chưa được MHB quan tâm đúng mức, khiến cho nhân viên có tâm lý chán nản, thiếu động lực làm việc, hiệu quả hoàn thành công việc thấp gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh cũng như mục tiêu, định hướng của MHB. Thiếu động lực làm việc cũng là một trong những nguyên nhân chính khiến cho tỷ lệ nghỉ việc tại MHB luôn ở mức cao, lên đến 11% năm 2014. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển nhà ĐBSCL (MHB)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình với mong muốn sẽ giúp Ngân hàng MHB nhận biết được thực trạng cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên của Ngân hàng, phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên để mang lại hiệu quả làm việc cao hơn cũng như mang lại doanh thu và lợi nhuận cho MHB. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu thực hiện nhằm mục đích giúp cho các nhà quản lý của Ngân hàng MHB xác định được các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên và những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên của MHB từ đó đưa ra các giải pháp tác động phù hợp để đổi mới và hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên. Để đạt được mục đích này, nghiên cứu cần phải giải quyết được các vấn đề sau: - Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của MHB, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB. - Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng MHB. 3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: + Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng MHB. - Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:
3 Vì thời gian và năng lực có giới hạn, quá trình khảo sát chỉ tập trung vào các đối tượng là cán bộ nhân viên tại Hội sở và các Chi nhánh/Phòng giao dịch của MHB trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện các nghiên cứu trên, đề tài sử dụng Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các công cụ thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi, quan sát kết hợp với công cụ khảo sát. Ngoài ra nghiên cứu còn thu thập các dữ liệu gián tiếp từ nguồn MHB, từ báo chí, website. Từ đó đưa ra những so sánh, đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại MHB và đưa ra những giải pháp phù hợp để cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MHB. 5. Cấu trúc nghiên cứu Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động - Giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về động lực và tạo động lực, một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm nền tảng đề xuất mô hình nghiên cứu và lập bảng câu hỏi khảo sát, ngoài ra tác giả còn đưa ra một số kinh nghiệm tạo động lực tại một số ngân hàng thương mại Việt Nam mà MHB có thể tham khảo. - Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà ĐBSCL (MHB) – Giới thiệu khái quát về MHB, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB thông qua khảo sát nhân viên và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nhân viên đánh giá chưa tốt công tác tạo động lực của MHB. - Chương 3: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển nhà ĐBSCL (MHB) – Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại MHB trên cơ sở mục tiêu chiến lược của MHB, vấn đề và nguyên nhân gặp phải.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Chương này sẽ đưa ra một số khái niệm về động lực làm việc, sự khác nhau giữa động lực với sự thỏa mãn trong công việc, nêu lên tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nhân viên trong một tổ chức. Sau đó tác giả sẽ giới thiệu một số những nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên được công nhận trên thế giới và tại Việt Nam, từ đó tiến hành thảo luận nhóm, so sánh, phân tích để tìm ra được những yếu tố thực sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB và làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại MHB. 1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực 1.1.1. Động lực Từ “Motivation” (Động lực) có nguồn gốc từ thuật ngữ La-tinh “movere” với ý nghĩa là di chuyển. Đơn giản nhất thì thuật ngữ này có thể được định nghĩa là một trạng thái hay một hoàn cảnh bị tác động buộc phải thực hiện công việc gì đó. Thực chất, động lực bao gồm những nhu cầu cá nhân của nhân viên và phạm vi nhu cầu đó được tổ chức đáp ứng thực sự hoặc chỉ do họ cảm nhận được là tổ chức đã đáp ứng nhu cầu đó cho họ. Theo Kreitner (1992) cho rằng hầu như không thể xác định động lực làm việc của một cá nhân cho đến khi cá nhân đó thực sự bắt tay vào công việc và ứng xử với công việc đó. Bằng cách quan sát điều mà một nhân viên nói và làm trong một tình huống được đưa ra, người ta có thể rút ra những suy luận hợp lý về động lực làm việc cơ bản của nhân viên đó. Và rồi Kreitner kết luận rằng “động lực làm việc” là một tiến trình tâm lý mà nó quyết định mục đích và phương hướng của hành vi. Để tạo động lực làm việc, nhà lãnh đạo cố gắng lôi kéo để các nhân viên sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu
5 của tổ chức. Thuyết động lực làm việc có thể được khái quát hóa bằng nguyên nhân của hành vi có chủ đích và cách thức thực hiện hành vi đó. Theo Campell & Pichard (1976), động lực làm việc bao gồm một bộ mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và không thuộc vào nhau mà nó giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả những hoạt động mà các nhân viên miễn cưỡng phải thực hiện trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các nhân viên. Nói chung một động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khát khao mà nó diễn ra bên trong mỗi nhân viên khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đó. Glueck (1980), định nghĩa động lực làm việc là một tiến trình hay các yếu tố (động cơ) mà nó tác động đến hành động của nhân viên. Ông ấy đã nghiên cứu sâu hơn và cho rằng các nhà tâm lý học xem động lực làm việc là một tiến trình và một bộ những hành vi trong một hoàn cảnh, môi trường cụ thể. Ông ấy cũng nhận thấy rằng đó là một thuật ngữ chung nói về toàn thể những khát khao, những nỗ lực, những nhu cầu, những ước mơ và những ý nghĩa tương đồng. Steers & Poster (1979) trình bày một tiến trình động lực làm việc mẫu theo hình 1.1 sau: Trạng thái bên trong và sự mất cân bằng, nhu cầu, khát khao Hành vi, Mục tiêu hay kỳ vọng đi cùng với nhau hành động động viên Sự thay đổi trạng thái bên trong Hình 1.1: Tiến trình động lực làm việc mẫu (Nguồn: Steers and Porter (1976:103))
6 Mô hình này ngụ ý rằng mỗi nhân viên có những nhu cầu khao khát bên trong họ, dẫn đến sự phát triển của hành vi có mục đích nhằm đáp ứng những mục tiêu hay nhu cầu đó. Sự phản hồi là cần thiết để đánh giá liệu hành vi có sản sinh ra những mục tiêu mong đợi hay là liệu có một nhu cầu đối với sự thay đổi hay không. Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie-Mensah (2006) cho rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn. Ông ấy đã nói thêm rằng động lực làm việc khiến người ta lựa chọn những thứ thay thế có sẵn, lựa chọn cách tốt nhất để phân phối sử dụng năng lượng và thời gian. Tương tự, Molander (1996) cũng xem động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực trong công việc để đạt hiệu quả của mỗi nhân viên, mà sự nỗ lực này được tạo ra để nhận được những khích lệ hoặc những hình thức khen thưởng cụ thể. Từ những định nghĩa đã đề cập ở trên, rõ ràng là động lực làm việc không phải là một hành vi. Nó là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta không thể quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi. Do đó, động lực theo Yalokwu (2006) thì nó liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong mà nó thường được mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó. Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta. Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích của con người trong công việc hay trong bất kỳ lĩnh vực nào khác. Tuy nhiên, Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành động kiên trì tới khi đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là sự thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế. Dựa trên quan điểm định nghĩa này về động lực làm việc, ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: Động lực nội tại và động lực bên ngoài. Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng
7 trong công việc của cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình (Warr, Cook, & Wall, 1979). Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện, và muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993). Deci (1976) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc. Cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần thưởng cho chính mình. Trong khi đó, động lực bên ngoài (extrinsic motivation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993). Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến. 1.1.2. Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn Sự thỏa mãn đối với công việc thể hiện mức độ mà nhân viên biểu thị cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức (Price, 1997). Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), có sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn. Động lực là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động lực ngụ ý là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện. 1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn những mục tiêu cá nhân, do đó họ đầu tư và điều khiển những nỗ lực của họ vào việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với những mục tiêu riêng của các cá nhân (Owusu, 2012).
8 Rensis Likert cho rằng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cốt lõi của quản trị. Phương pháp tạo động lực làm việc là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc truyền cảm hứng đến người lao động. Một nhiệm vụ chính của mỗi nhà quản trị là tạo động lực cho cấp dưới của mình hay là tạo ra sự quyết tâm làm việc cho họ. Cũng nên nhớ rằng nhân viên có thể rất có năng lực để làm một công việc nào đó, nhưng nhân viên đó cũng có thể không làm được gì nếu anh ta không sẵn sàng, không quyết tâm làm việc. Việc tạo ra quyết tâm làm việc nghĩa là tạo động lực làm việc một cách đơn giản nhưng nó vẫn đúng với ý nghĩa của thuật ngữ này. Các giám sát viên của công ty có thể thăm dò lý do vì sao họ phải chú trọng đến việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Như Bessell et al. (2002) phát biểu, “mục tiêu của mỗi nhà lãnh đạo là làm tăng năng suất và tính hiệu quả để đạt đến kết quả tối ưu cho công ty”. Thông qua việc tạo động lực làm việc, các giám sát viên, nhà lãnh đạo của công ty có thể tận dụng năng lực lớn của nhân viên, từ đó, làm gia tăng mức cống hiến của mỗi người lao động. Bằng cách này, nhiều thành quả tích cực sẽ được tạo ra.Cụ thể là nhân viên sẽ cảm thấy xứng đáng hơn và cảm thấy có nhiều động lực hơn. Điều đó khiến họ thấy hạnh phúc và thỏa mãn hơn. Công ty có thể dùng phương pháp này để thúc đẩy nhân viên lao động nhiều hơn và thu được lợi ích nhiều nhất từ nỗ lực của mỗi người, từ đó càng làm cho toàn bộ các nỗ lực của mỗi nhân viên gia tăng đáng kể so với trước đây. Theo Corsini (1996), động lực làm việc được xem là sự chỉ dẫn, sự định hướng mà nó đưa đến những hành vi đúng hướng để đạt mục tiêu. Theo Woolfolk (2001), mục tiêu là kết quả hay sự đạt được mà mỗi cá nhân nỗ lực để có nó. Khi một người thực hiện một hoạt động mà nó đưa đến những thành quả thì rõ ràng người đó đặt hết tâm trí của mình vào cái gọi là “hành vi đúng hướng để đạt mục tiêu”. Có bốn loại mục tiêu khác nhau mà nó ảnh hưởng đến các cấp độ tạo động lực làm việc cho nhân viên để thỏa mãn mong muốn của mỗi nhân viên từ đó nhân viên cống hiến sức lao động để đạt được mục tiêu của công ty. Một là mục tiêu học hỏi sẽ
9 thúc đẩy nhân viên hiểu rõ công việc hơn và thực hiện công việc tốt hơn. Hai là mục tiêu thể hiện thúc đẩy nhân viên làm việc để được người khác nhìn nhận là có năng lực. Ba là mục tiêu né tránh công việc liên quan đến những cá nhân nào không muốn làm việc nhưng lại muốn hiểu công việc và được nhìn nhận là có năng lực. Và bốn là mục tiêu cộng đồng, nó thúc đẩy nhân viên làm thế nào để được chấp nhận và được yêu thích bởi những người khác gồm có cả những nhân viên khác và đoàn thể. Loại mục tiêu sẽ thay đổi hình thức và mức cấp độ động lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu. Woolfolk ghi lại rằng ông Pintrich & Schunk (1996) và Stipek (1996) đã thấy rằng “những mục tiêu nào cụ thể, tương đối khó và có thể đạt được trong tương lai gần thì có khuynh hướng tăng cường động lực làm việc và sự kiên trì”. Bằng cách tạo động lực cho nhân viên, những giám sát viên có thể hướng các nhân viên thực hiện các hành vi đúng hướng để đạt mục tiêu mà công ty đề ra. Wiley (1997) cũng đề xuất việc đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ và sự hiểu biết này là tất yếu đối với việc cải thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của công ty tùy thuộc nhiều vào động lực thúc đẩy nhân viên và những nhà lãnh đạo phải hiểu những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Việc hiểu được khái niệm của động lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo non kinh nghiệm và ít tài năng nhận ra điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công ty. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực Bartol & Martin (1998) đã phân loại các học thuyết chính trong động lực thành ba loại: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức, và thuyết củng cố. Thuyết nhu cầu phổ biến nhất là của Abraham Maslow (Maslow, 1970), nó được gọi là thuyết động lực của Maslow về cấp bậc nhu cầu. Hệ thống phân cấp bao gồm năm cấp độ cơ bản của nhu cầu và cần được đáp ứng liên tục, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định mình. Alderfer (1972) đã đề xuất một sự thay thế học thuyết của Maslow được gọi là thuyết ERG. Ông đã hợp nhất
10 năm cấp độ của bậc thang nhu cầu Maslow thành ba cấp độ: Sự tồn tại (E), sự giao tiếp (R) và sự phát triển (G). Nhu cầu tồn tại bao gồm các yếu tố sinh lý như thực phẩm, chỗ ở, quần áo, lương cao, phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc tốt, … . Nhu cầu giao tiếp nhằm vào mối quan hệ của chúng ta với những người khác như gia đình, bạn bè, nhóm làm việc, … . Nhu cầu phát triển là sự kết hợp hai cấp độ nhu cầu cuối cùng của Maslow là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. Herzberg et al. (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố (nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì) trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Herzberg (1968) lập luận rằng việc loại bỏ nguyên nhân của sự bất mãn (thông qua các nhân tố duy trì) sẽ không dẫn đến một trạng thái có động lực. Động lực chỉ có thể xuất hiện khi sử dụng các nhân tố thúc đẩy. Mặt khác, McClelland (1985) cũng đã có nghiên cứu về ba loại nhu cầu động lực đó là: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết, và nhu cầu quyền lực. Một trong những thuyết nhận thức nổi tiếng nhất, thuyết kỳ vọng được đề xuất ban đầu bởi Victor H. Vroom cho rằng sức mạnh của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào sức mạnh của một sự kỳ vọng mà hành động sẽ được theo sau bởi một kết quả nhất định và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân (Robbins, 1993). Thuyết công bằng của Stacey Adams (1963) thừa nhận rằng những cá nhân không chỉ quan tâm đến số tiền thưởng tuyệt đối mà họ nhận được so với nỗ lực của họ mà còn quan tâm đến mối quan hệ giữa số tiền đó với những gì mà người khác nhận được. Dựa trên những yếu tố bên trong của một người như sự nỗ lực, kinh nghiệm, kiến thức và năng lực, người đó có thể so sánh với các yếu tố bên ngoài như lương, sự công nhận và những yếu tố khác. Khi con người cảm nhận được sự mất cân bằng trong tỷ lệ giữa công sức họ bỏ ra và những thứ họ nhận được thì tình trạng căng thẳng xuất hiện. Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính (Carrell & Dittrich, 1978). Đầu tiên học thuyết này cho rằng con người phát triển lòng tin về những gì cấu thành nên một sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những đóng góp của họ trong công việc. Thứ hai, học thuyết này giả định rằng con người có khuynh hướng