Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị tại Công ty Unilever

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với mong muốn tìm ra giải pháp thích hợp dựa trên cơ sở nghiên cứu khoa học và thực tế để có thể giúp doanh nghiệp có giải phát tốt để giải quyết vấn đề và cải thiện chất lượng công việc, môi trường công tác cũng như tiết kiệm sức lao động cho nhân viên bán hàng đang làm việc trong kênh phân phối siêu thị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị tại Công ty Unilever

-1- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM -------------------------------------- ĐẶNG HỮU PHÚC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS LÊ THANH HÀ TP. Hồ Chí Minh - 2011
-2- LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ của quý Thầy Cô, bạn bè và đồng nghiệp tại công ty Unilever Việt Nam, tập thể cán bộ quản lý các công ty đối tác nhƣ công ty Nguồn Nhân Lực Việt Nam, Công ty quản lý nhân sự Nền Tảng và Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn TCM. Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Thanh Hà, ngƣời hƣớng dẫn khoa học của Luận Văn đã tận tình dành thời gian quý báo của mình để giúp đỡ, hƣớng dẫn và tận tình chỉ bảo em về mọi mặt để hoàn thành Luận Văn. Xin cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn. Trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu xót của Luận Văn này, giúp Luận Văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên công ty Unilever Việt Nam, kênh bán hàng siêu thị đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận Văn. Đặc biệt cảm ơn đến các bạn nhân viên bán hàng kênh siêu thị Unilever Việt Nam và nhân viên các nhà cung cấp đã dành thời gian để thực hiện phiếu điều tra để giúp tôi có nguồn dữ liệu để phân tích và đánh giá. Sau cùng, để có kiến thức nhƣ ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy Cô Trƣờng Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báo trong suốt quá trình học tập tại trƣờng.
-3- LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của Luận Văn này hoàn toàn đƣợc hình thành và phát triển từ chính quan điểm cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thanh Hà. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Đặng Hữu Phúc
-4- MỤC LỤC: LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MUC CÁC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC ................................................................... 14 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN ............................................ 14 1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ................. 14 1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................ 15 1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực ......................................... 16 1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................... 17 1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 17 1.2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp ......................................................................................................... 17 1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực ..................................... 18 1.2.4 Phân tích công việc ............................................................................ 19 1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ........................................................................ 20 1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp20 1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp ................................................. 20 1.3.3 Khái niệm đào tạo và phát triển ......................................................... 21 1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo.................................................................. 22 1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................... 23 1.4.1 Cơ cấu thu nhập ................................................................................. 23 1.4.2 Các hình thức tiền lƣơng kích thích trong doanh nghiệp .................... 26 1.4.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến trả lƣơng .................................................. 27 TÓM TẮC CHƢƠNG 1
-5- CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER ....................................................... 29 2.1. TỔNG QUAN KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. ........ 29 2.1.1. Sơ lƣợc lịch sử phát triển của công ty Unilever .................................29 2.1.2. Tình hình phát triển kênh bán hàng siêu thị....................................... 33 2.2 CÁC CHÍNH SÁCH THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ĐANG THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM ............................................................. 37 1.2.1 Giới thiệu môi trƣờng kinh doanh và chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam ..................................... 37 1.2.2 Phân tích những yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của kênh bán hàng siêu thị ................................................................................................... 40 1.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực.. 47 2.3 CÁC CHÍNH SÁCH, QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI BỘ PHẬN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM ....... 48 2.3.1 Giới thiệu mô hình quản lý nhân sự của kênh siêu thị ........................ 48 2.3.2 Chính sách dành cho công ty đối tác thực hiện vai trò quản lý nhân viên. ................................................................................................................... 52 2.3.3 Tầm quan trọng của nhân tố con ngƣời trong quản lý bán hàng kênh siêu thị ................................................................................................................. 54 2.3.4 Phân tích chi phí đào tạo và tuyển dụng ............................................. 55 2.4 TÌNH HÌNH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHỮNG NĂM QUA TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM ........... 57 2.4.1 Cơ cấu lƣơng trong những năm qua ................................................... 57 2.4.2 Tình hình chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên bán hàng……… ... 58 2.4.3 Phân tích tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng kênh siêu thị .......... 59 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
-6- 3.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM .............................. 63 3.1.1 Tái cơ cấu nhằm chuyên môn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu thị ................................................................................................................... 63 3.1.2 Xác định vai trò, chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng siêu thị thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho các nhân viên ........ 65 3.1.3 Mở rộng nguồn tuyển dụng ................................................................ 67 3.2 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILVER VIỆT NAM ................................................................................................................... 68 3.2.1 Phát triển qui trình và nội dung đào tạo phù hợp chuyên môn của nhân viên bán hàng kênh siêu thị. .................................................................................. 68 3.2.2 Cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên bán hàng siêu thị .......... 69 3.2.3 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên bán .................. 72 3.2.4 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho kênh bán hàng siêu thị ............. 73 3.2.5 Hoàn thiện tiêu chí tuyển dụng nhân viên kênh siêu thị ..................... 75 3.3 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. ........ 77 3.3.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc mang tính chuyên môn hóa của kênh bán hàng siêu thị .............................................................................. 77 3.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá chuẩn cho các siêu thị ............................. 79 3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả và xây dựng cơ cấu lƣơng và thƣởng cạnh tranh trong những năm tới ................................................................ .80 3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............. 85 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
-7- DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu ........................................................................... 13 Sơ đồ 1.2: Cơ cấu lƣơng ........................................................................................ 26 Sơ đồ 1.3: Những hậu quả của sự bất mãn về tiền lƣơng ....................................... 27 Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng ...................................................... 35 Sơ đồ 2.5: Phân chia kênh bán hàng siêu thị .......................................................... 36 Sơ đồ 2.6: Cơ cấu quản lý kênh bán hàng siêu thị Unilever ................................... 46 Sơ đồ 2.7: Chƣơng trình và đối tƣợng đào tạo ....................................................... 52 Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên..................... 58 Sơ đồ 3.9: Tái cơ cấu nhằm chuyên môn hóa kênh bán hàng siêu thị ..................... 64 Sơ đồ 3.10: Chƣơng trình, đối tƣợng và nội dung đào tạo giai đoạn 2010-201....... 69 Sơ đồ 3.11: Mô hình xây dựng tiêu chí đánh giá 4P cho kênh bán hàng siêu thị. ... 81 Hình 2.1: Những nhãn hiệu quốc tế của Unilever ................................................. 31 Hình 2.2: Mô hình phân chia kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever .................. 37 Hình 3.3: Qui trình chi trả lƣơng tháng của nhân viên bán hàng ............................ 81 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Biểu đố 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp ................................................. 21 Biểu đồ 2.2: So sánh mức độ tăng trƣởng Kênh Siêu thị Việt Nam so với khu vực Biểu đồ 2.3: Số lƣợng Siêu thị gia tăng tại Việt Nam ........................................... 38 Biểu đồ 2.4: Thu nhập bình quân đầu ngƣời tại Việt Nam qua các năm................. 39 Biểu đồ 2.5: Chỉ số lạc quan tiêu dùng Việt Nam so với các nƣớc ......................... 39 Biểu đồ 2.6: Phân tích về đối tƣợng mua sắm chính ở Việt Nam ........................... 46 Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị Nhân Sự và Quản Trị Nguồn Nhân Lực. ...... 16 Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng tới tiền lƣơng...................................................... 29 Bảng 2.3: Giới thiệu về thông tin công ty Unilever Việt Nam ............................... 32 Bảng 2.4: Doanh số và tăng trƣởng Unielever Việt Nam những năm gần đây ...... 34 Bảng 2.5: Cơ cấu lƣơng cho nhân viên hỗ trợ bán hàng của kênh Siêu thị ............. 47 Bảng 2.6: Mô tả cơ cấu thƣởng cho nhân viên bán hàng ....................................... 51 Bảng 2.7: Chính sách hỗ trợ công tác khác ............................................................ 51
-8- Bảng 2.8: Phân tích số lƣợng và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị Bảng 2.9: Phân tích chi phí đào tạo các năm gần đây ............................................ 57 Bảng 2.10: Phân tích chi phí kiểm tra giám sát nhân viên hàng năm...................... 57 Bảng 2.11: Cơ cấu lƣơng và mức thu nhập giai đoạn 2005-2010 ........................... 58 Bảng 2.12: Phân tích số lƣợng nhân viên phân bổ theo phòng ban ........................ 59 Bảng 2.13: Số lƣợng tuyển dụng thay thế qua các năm ......................................... 60 Bảng 2.14: Thống kê số lƣợng nhân viên và số năm làm việc. .............................. 60 Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị qua các năm .............. 61 Bảng 3.16: Phân công công việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị ........................ 65 Bảng 3.17: phân bổ siêu thị theo nhóm khách hàng theo khu vực địa lý ................ 66 Bảng 3.18: Tỷ lệ đóng góp doanh số của các nhóm khách hàng các vùng miền Bảng 3.18: Trang thiết bị cần thiết cho nhân viên bán hàng siêu thị ...................... 71 Bảng 3.19: Mẫu kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên bán hàng và nhóm trƣởng quản lý nhân viên bán hàng........................................................................ 73 Bảng 3.23: Chuẩn hóa đánh giá sau thử việc ......................................................... 74 Bảng 3.26: Kết quả khảo sát lƣơng nhân viên siêu thị P&G, Chinsu và Unilever Bảng 3.27: Cơ cấu lƣơng mới – gia tăng thƣởng doanh số vƣợt trội ..................... 83 Bảng 3.28: Tái cơ cấu tính thƣởng giựa trên tiêu chí đánh giá hàng tháng ............. 84 Bảng 3.29: phân chia các bậc lƣơng ...................................................................... 85 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT POSM: Point Of Sales Material -các vật dụng quảng cáo OOS: Out Of Stock- tình trạng thiếu hàng NIV: Net Invoice Value - Doanh số bán hàng. POP: Point Of Purchase – Điểm bán hàng SOS: Space Of Shelf - Diện tích trƣng bày QTKD: Quản trị kinh doanh NVBH: Nhân Viên Bán Hàng
-9- PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong vài năm gần đây, kênh bán hàng siêu thị phát triển nhanh trên toàn thế giới, đặc biệt tại các nƣớc đang phát triển khu vực Châu Á, thị phần bán hàng kênh siêu thị tăng trƣởng nhanh và duy trì ở mức cao. Xu thế chuyển đổi từ kênh bán hàng truyền thống sang kênh bán hàng siêu thị đang diễn ra hàng ngày tại những thị trƣờng đang phát triển này và Việt Nam không là ngoại lệ. Năm 2000 Việt Nam có khoảng 50 Siêu thị đến năm 2010 ƣớc tính có hơn 570 Siêu thị trên toàn quốc. Trong sự phát triển nhanh và ổn định của kênh bán hàng siêu thị tại Việt Nam trong thời gian qua kéo theo sự gia tăng về số lƣợng cũng nhƣ tầm quan trọng của nhân viên bán hàng của kênh bán hàng này. Trong đó, sự đóng góp của nhân viên bán hàng kênh siêu thị đối với tăng trƣởng doanh số và duy trì thị phần bán hàng trong từng chuỗi siêu thị ngày càng đƣợc phản ánh rõ ràng hơn. Dù là công ty có bề dày lịch sử và kinh nghiệm trong kinh doanh và phát triển bán hàng kênh siêu thị trên thế giới nhƣng Unilever nói chung và Unilever Việt Nam nói riêng vẫn đang gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và ổn định đội ngũ làm việc kênh siêu thị, đặc biệt trong bối cảnh thị trƣờng lao động tại Việt Nam. Mức độ phát triển và tăng trƣởng doanh số hàng năm hơn 20% và tổng doanh số bán hàng hơn 12 ngàn tỷ đồng mỗi năm, trong đó kênh siêu thị chiếm đến 25% doanh số của công ty khiến nhu cầu nhân sự tăng cao trong những năm tới, kéo theo việc thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị trở thành một trong những nhu cầu cấp của bộ phận bán hàng. Tuy vậy, chính sách thu hút nhân và duy trì nguồn nhân lực của kênh bán hàng chƣa đƣợc thú trọng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong những năm gần đây khiến chất lƣợng và mức độ đáp ứng công việc cho kênh bàn hàng này ngày càng giảm sút nghiêm trọng. Mức độ hài lòng với chính sách công ty cũng nhƣ sự thỏa mãn với công việc của hầu hết nhân viên bán hàng kênh siêu thị cũng có dấu hiệu giảm sút, tỷ lệ nghỉ việc cao 20% đến 30% mỗi năm và đặc biệt có năm lên đến trên 40%. Bên cạnh đó là sự rút ngắn thời gian gắn bó với công ty, trung bình mức độ
-10- thời gian làm việc chỉ từ 2-3 năm hoặc ít hơn so với 5-6 năm trƣớc đây phản ảnh rõ tình hình nghiêm trọng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị. Ngoài sự ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, chiến lƣợc duy trì tăng trƣởng của kênh bán hàng siêu thị hiện tại còn là khả năng đáp ứng kém cho chiến lƣợc phát triển mở rộng kênh bán hàng trong những năm tới của công ty bên cạnh việc tạo ra một bầu không khí không nặng nề trong môi trƣờng làm việc áp lực, ảnh hƣởng không tốt đến thƣơng hiệu công ty. Hơn nữa, chi phí quản lý tuyển dụng, tái tuyển dụng và đào tạo liên tục tăng cao qua các năm đang là gánh nặng lớn ảnh hƣởng đến ngân sách và kết quả kinh doanh của công ty. Trong quá trình phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, công ty phải tìm cách đáp ứng phù hợp chiến lƣợc kinh doanh và qui trình hoạt động của từng chuỗi siêu thị với mục tiêu phục vụ khách hàng và ngƣời tiêu dùng tốt nhất. Sự điều chỉnh và tìm cách đáp ứng trong bối cảnh thị trƣờng lao động kênh bán hàng hiện nay chỉ đang ở mức khởi đầu đã gặp rất nhiều khó khăn và những định hƣớng trong thời gian qua hầu hết mang tính tạm thời. Qua nhiều năm công tác trong môi trƣờng cạnh tranh của kênh bán hàng siêu thị, tác giả nhận rõ các vấn đề điều chỉnh chính sách quản lý nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị không dựa vào bất cứ kết quả nghiên cứu cơ bản nên liên tục gặp thất bại, cụ thể là thị phần bán hàng không tăng trƣởng nhƣ mong đợi và thậm chí một số khách hàng chiến lƣợc còn bị giảm sút. Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER” với mong muốn tìm ra giải pháp thích hợp dựa trên cơ sở nghiên cứu khoa học và thực tế để có thể giúp doanh nghiệp có giải phát tốt để giải quyết vấn đề và cải thiện chất lƣợng công việc, môi trƣờng công tác cũng nhƣ tiết kiệm sức lao động cho nhân viên bán hàng đang làm việc trong kênh phân phối siêu thị. Với qui mô nghiên cứu của đề tài, tác giả mong muốn tìm ra các nguyên nhân chính tác động đến thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực hiện tại cũng nhƣ xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng chiến lƣợc mở rộng và phát triển kinh doanh kênh siêu thị của công ty trong
-11- những năm tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp mang tính thời sự nhằm hoàn thiện công tác quản lý cho qui trình tuyển dụng, quản lý và duy trì nhằm ổn định đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tìm hiểu và nghiên cứu các cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một tổ chức. Xác định thực trạng của vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever. Tìm ra những khiếm khuyết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong các chính sách thu hút, đào tạo và phát triển cũng nhƣ chính sách duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever trong điều kiện khả thi để thu hút nguồn nhân lực, cải thiện công tác đào tạo phát triển và gia tăng mức ổn định đội ngũ nhân viên bán hiện tại và đáp ứng chiến lƣợc phát triển mỡ rộng kênh bán hàng siêu thị trong những năm tới. 3. ĐỐI TƢƠNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố liên quan đến hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Các nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị, phòng bán hàng của công ty Unilever Việt Nam. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1. Nguồn dữ liệu Đề tài sử dụng các nguồn dữ liệu thống kê tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam. 4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp định tính, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp phân tích, phƣơng
-12- pháp diễn giãi, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp dự báo, phƣơng pháp so sánh đối chiếu. 5. QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu đã đề cập, cơ sở lý thuyết cũng nhƣ mô hình nghiên cứu đã trình bày. Nghiên cứu chính dựa trên thông tin thống kê và phân tích các khả năng cũng nhƣ tìm hiểu nguyên nhân vấn đề thông qua cơ sở lý thuyết đã tham khảo và trình bày. Khảo sát sự thỏa mãn và mức độ hài lòng của nhân viên nhằm kiểm chứng lại các phân tích. Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu đề tài Nghiên cứu chính sách, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam: - Chính sách thu hút - Chƣơng trình đào tạo và phát triển Phân tích tổng - Chính sách duy trì nguồn nhân lực quát các yếu tố liên quan, tìm hiểu nguyên Nghiên cứu các thông số biểu thị lợi ích nhân thực tế. Xác định và kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực nhƣ khoanh vùng doanh số, lợi nhuận, chi phí bên cạnh đánh các nhân tố cần giá sự thỏa mãn và mức độ hài lòng của cải thiện nhân viên trong công ty thông qua tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển cùng nhận định của nhân viên với công việc, môi trƣờng làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lƣơng bổng. Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị của công ty Unilever Việt Nam Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, tìm giải pháp thu hút, đào tạo phát triển và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng kênh siêu thị. Đề xuất những cải tiến quản trị nguồn nhân lực phù hợp với sự tăng trƣởng và chiến lƣợc phát triển của công ty đối với kênh bán hàng siêu thị nhƣ: cơ cấu quản
-13- lý kênh bán hàng siêu thị, xây dựng chính sách quản lý nhân sự hợp lý và hiệu quả hơn cho theo đặt thù kênh siêu thị mới phát triển ở Việt Nam. Đề xuất các giải pháp liên quan đến vấn đề tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc, cải thiện môi trƣờng làm việc và cải tiến chính sách lƣơng thƣởng trong điều kiện khả thi của công ty để gia tăng mức độ gắng bó và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng trong những năm tới. Đề tài còn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đặc thù của kênh bán hàng siêu thị nhƣ các yếu tố tác động đến quá trình mua hàng của ngƣời tiêu dùng trong siêu thị tại Việt Nam, quản lý hàng hóa, quản lý điểm bán hàng, các yếu tố gia tăng doanh số bán hàng kênh siêu thị, đối tƣợng tiêu dùng Việt Nam, quản lý bán hàng siêu thị và những yếu tố tác động khác đến tăng trƣởng của kênh bán hàng siêu thị. Đề tài cung cấp thông tin nghiên cứu thị trƣờng bán hàng siêu thị và những khác biệt với mô hình quản lý nhân viên bán hàng truyền thống hiện hữu, đóng góp các chính sách quản lý thực tế giúp các nhà quản lý bán hàng kênh siêu thị cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp mình khi cùng tham gia kinh doanh trong môi trƣờng cạnh tranh của kênh phân phối siêu thị trong bối cảnh cạnh tranh do hội nhập của ngành hàng này. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một tổ chức CHƢƠNG 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam CHƢƠNG 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
-14- CHƢƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN 1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó khái niệm đƣợc nêu trong Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung , 2006 là đầy dủ, chi tiết và đáp ứng rõ ràng những yêu cầu tìm hiều của tác giả nhất. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Các cá nhân có năng lực, đặc điểm cá nhân, tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các hội nhóm, công đoàn bảo vệ quyền lợi cho chính họ cùng các hành vi liên tục thay đổi phụ thuộc vào môi trƣờng xung quanh, điều nằm trong quản trị nguồn nhân lực nên công việc này thƣờng xuyên gặp khó khăn và mức độ phức tạp cũng cao hơn các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô với 2 mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tình hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đƣợc tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong thời gian gần đây, khi cả trình độ quản lý và năng lực thực hiện công việc của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng nâng cao. Qui trình quản lý ngày càng phức tạp và chuyên nghiêp. Việt Nam không phải là ngoại lệ khi hội nhập với kinh tế toàn cầu. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các nƣớc, đặc biệt là nền kinh tế đang chuyển đổi nhƣ Việt Nam, nơi trình độ quản lý, kỹ thuật công nghệ còn thấp thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con
-15- ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực đƣợc dần dần thay thế quản trị nhân sự từ thập niên 70, với quan điểm chủ đạo: con ngƣời không chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là tài sản quý giá của doanh nghiệp, tổ chức. Xu thế chuyển từ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn cũng đƣợc hình thành trong thời gian này với các nguyên tắc chủ yếu: Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực riêng, tạo ra năng xuất lao động và hiệu quả làm việc cao. Chính sách quản trị cần thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Môi trƣờng làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng. Chức năng nhân sự cần đƣợc phối hợp thực hiện và là bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh. Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 4-10. 1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực gồm 3 nhóm chức năng
-16- chính: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng ngƣời đúng việc theo chiến lƣợc kinh doanh và kế hoạch sản xuất. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp thƣờng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc qui trình kỹ thuật công nghệ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ ký hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. Giả quyết tốt chức năng quan hệ lao động giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể, giá trị truyền thống tốt đẹp, nhân viên thỏa mãn và hài lòng với công việc và doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 11-17) 1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực Trình độ quản trị nguồn nhân lực đƣợc đánh giá định lƣợng theo hai tiêu thức là kết quả quản trị nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, kết quả quản trị nguồn nhân lực đƣợc đánh giá định lƣợng theo hai chỉ tiêu: Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn lực, thông qua các chỉ tiêu: doanh số/
-17- nhân viên, lợi nhuận/nhân viên, lợi nhuận / chi phí tiền lƣơng, tỷ xuất giá trị gia tăng của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con ngƣời. Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông quan tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc cũng nhƣ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trƣờng làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến và lƣơng bổng. Đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lƣợng phục vụ trong doanh nghiệp. Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức nguồn nhân lực gồm 2 nhóm chính: Đánh giá trình độ năng lực, vai trò của phòng tổ chức nhân sự bao gồm trình độ văn hóa và mức độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức, vai trò của tổ chức trong doanh nghiệp, lƣu trữ hồ sơ tài liệu, thực hiện chính sách và thủ tục hành chính nhƣ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, quản trị lƣơng bổng, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên. Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp gồm 6 tiêu thức chính: Có hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên, có kế hoạch và áp dụng kỹ năng hiện đại trong tuyển dụng, có kế hoạch thực hiện các chƣơng trình đào tạo huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng khoa học và sử dụng kết quả làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, có hệ thống bảng lƣơng riêng và cơ sở khoa học, khách quan, có tác dụng kích thích động viên nhân viên làm việc, có chiến lƣợc nguồn nhân lực. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 27-31) 1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mất thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thƣờng quá trình đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
-18- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu chiến lƣợc cho doanh nghiệp Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo hoặc xác định khối lƣợng công việc Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu trong trung và dài hạn) Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh doanh gồm 3 nhóm chính: Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng nội bộ. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp nhƣ các yếu tố về chính sách của chính phủ, các yếu tố văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ trang bị kỹ thuật công nghiệ trong khu vực hoặc trong quốc gia Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài nhƣ định hƣớng cạnh tranh ngành, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hóa thay thế. Môi trƣờng nội bộ bao gồm các yếu tố phụ thuộc về các nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhƣ nhân lực, tài chính trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển. Riêng đối với nguồn nhân lực, chúng ta cần xác định một số vấn đề nhƣ chính sách kinh doanh? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trƣờng lao động đối với các công việc của doanh nghiệp? Luật lao động, Luật công đoàn và các qui định về mức lƣơng tối thiểu? Mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc ấn định theo các lĩnh vực: mức lợi nhuận, năng suất vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên, vi trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trƣớc công luận. Từ các mục tiêu, chiến lƣợc chung
-19- của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chức năng nhƣ các mục tiêu và chiến lƣợc về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sàn xuất, nghiên cứu phát và phát triển. Về phƣơng diện nguồn nhân lực, các mục tiêu chiến lƣợc sẽ chú trọng đến thu hút – đào tạo, phát triển – duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ ngƣời với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 42-47). 1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm phát thiện điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính hệ thống vừa có tính quá trình. Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Nguồn nhân lực: Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác nhƣ độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng… Về phƣơng diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu ngƣời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động… Phân tích khả năng cung cầu cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển dụng bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng chƣơng trình khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo huấn luyện, kinh phí đào tạo, kết quả đào tạo, chế độ lƣơng bổng đãi ngộ nên có gì bổ sung? Chúng ta cũng cần lƣu ý đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo
-20- công thức: Nhu cầu tuyển = số nhân viên cần có – số nhân viên hiện có + (% nhân viên nghỉ việc * số nhân viên hiện có). (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 49-53). 1.2.4 Phân tích công việc Nội dung và trình tự phân tích công việc thƣờng không giống nhau. Qua nghiên cứu các tài liệu, tác giả nhận thấy quá trình thực hiện tổng quát của phân tích công việc thƣờng gồm sáu bƣớc sau đây: Xác định mục đính phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu nhập thông tin. Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ. Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian phân tích. Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Kiểm tra, xác minh tính chính xác thông tin. Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Nội dung chính của bản mô tả công việc gồm có nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc và chức năng, trách nhiệm trong công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang75-80). 1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát hiện ra khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định chọn nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với các nhà lãng đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định