Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản tại Tp. HCM

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng hệ thống KSNB cho loại hình doanh nghiệp thuộc ngành BĐS trên địa bàn Tp. HCM. Đề ra một số giải pháp ứng dụng hệ thống KSNB vào trong các doanh nghiệp thuộc ngành này. Đề tài không tập trung hệ thống lại lý thuyết về KSNB mà trình bày lý thuyết KSNB theo hướng vận dụng vào việc hoàn thiện hệ thống KSNB một tổ chức cụ thể.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản tại Tp. HCM

BỘ G GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠ ẠO TRƯỜNG G ĐẠI HỌC C KINH TẾ THÀNH PH HỐ HỒ CHÍÍ MINH Oo--- ---oO HOÀNG H G THỊ KIM OANH O HOÀÀN TH HIỆN H HỆ TH HỐNG G KIỂỂM SOOÁT N NỘI BỘ B CHHO CÁÁC CÔ ÔNG TY B ẤT ĐỘNG Đ SẢN N TẠI THÀN NH PH HỐ HỒ H CHHÍ MIINH LU UẬN VĂN V THẠ ẠC SỸ Ỹ KIN NH TẾ T TP. Hồ Chí Min nh – Năm m 2011
BỘ G GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠ ẠO TRƯỜNG G ĐẠI HỌC C KINH TẾ THÀNH PH HỐ HỒ CHÍÍ MINH ---oO Oo--- HOÀNG H G THỊ KIM OANH O H HOÀNN THIỆ ỆN HỆ Ệ THỐ ỐNG KIỂM K SOÁT T NỘI BỘ CHO C CÁC C C CÔNG TY BẤ ẤT ĐỘ ỘNG SẢN S T THÀNH TẠI T H PHỐ Ố HỒ CHÍ C M MINH Chu uyên ngàn nh : KẾ TOÁN – KIỂM TO OÁN Mã số 34.30 : 60.3 LUẬN VĂN N THẠ ẠC SỸ Ỹ KIN NH TẾ Ế gười hướn Ng ng dẫn kh hoa học: PGS.T TS. MAI THỊ T HOÀ ÀNG MIN NH TP. Hồồ Chí Minh – Năm 2011 2
Lời Cam Đoan Tôi tên là Hoàng Thị Kim Oanh là học viên Lớp cao học ngày 1 –K20 (Kế toán – kiểm toán), Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM, xin cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Mai Thị Hoàng Minh. Các số liệu thu thập được đều có trích nguồn rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2011 Người cam đoan Hoàng Thị Kim Oanh
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. KSNB : Kiểm soát nội bộ 2. BĐS : Bất động sản 3. KTT : Kế toán trưởng 4. HĐQT : Hội đồng quản trị 5. BGĐ : Ban giám đốc 6. ERP : Entreprise Resource Planning (Quản trị nguồn nhân lực)
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU 1. Bảng số 1 : Bảng tóm tắt so sánh báo cáo COSO 1992 và COSO 2004 2. Bảng số 2 : Phòng ban, mục tiêu từng phòng ban và rủi ro có thể xảy ra làm cản trở việc thực hiện mục tiêu của các phòng ban trong công ty bất động sản qua khảo sát thực tế: 3. Hình 1: Các cặp chức năng bất kiêm nhiệm 4. Hình 2: Minh họa sự phát triển của các cty BĐS qua các giai đoạn 5. Hình 3: Quy trình kiểm soát và phân chia trách nhiệm toàn công ty 6. Sơ đồ 1 : Các bước xây dựng hệ thống KSNB cho một tổ chức 7. Sơ đồ 2 : Hoạt động của các Công ty bất động sản 8. Sơ đồ 3 : Các phòng ban cơ bản trong công ty BĐS 9. Sơ đồ 4 : Tổng hợp rủi ro trong doanh nghiệp bất động sản 10. Sơ đồ 5 : Quy trình phê duyệt thanh toán
MỤC LỤC CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ....................................... 4 1.1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ ............................................................................................. 4 1.1.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004 ............................................ 5 1.1.2.1 Môi trường kiểm soát: ................................................................................................. 5 1.1.2.2 Thiết lập mục tiêu: ...................................................................................................... 5 1.1.2.3 Nhận dạng sự tiềm tàng: ............................................................................................. 6 1.1.2.4 Đánh giá rủi ro: .......................................................................................................... 7 1.1.2.5 Phản ứng với rủi ro:.................................................................................................... 7 1.1.2.6 Hoạt động kiểm soát: .................................................................................................. 8 1.1.2.7 Thông tin và truyền thông: .......................................................................................... 9 1.1.2.8 Giám sát: ................................................................................................................... 10 1.1.3 Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống KSNB .................................................................. 10 1.1.3.1 Xác định được mục tiêu, chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp .................... 10 1.1.3.2 Giảm thiểu được rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược 11 1.1.3.3 Xây dựng được các biện pháp nhằm ngăn ngừa rủi ro ............................................. 11 1.1.3.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động ................................................................................... 12 1.1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB .......................................................................................... 12 1.2 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KSNB CHO MỘT TỔ CHỨC........................................................................................................................... 13 1.2.1 Thiết lập mục tiêu của tổ chức, của từng hoạt động trong tổ chức............................. 13 1.2.2 Đánh giá rủi ro của tổ chức, hoạt động ......................................................................... 14 1.2.3 Thiết lập thủ tục, nguyên tắc kiểm soát cụ thể là xây dựng quy trình cho từng phòng ban, từng bộ phận trong doanh nghiệp ..................................................................................... 15 1.2.4 Thực hiện các hoạt động kiểm soát................................................................................ 15 1.2.5 Thông tin và truyền thông .............................................................................................. 17 1.2.6 Giám sát: .......................................................................................................................... 17 1.3 CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ............ 19 1.3.1 Công ty bất động sản....................................................................................................... 19 1.3.2 Sự cần thiết ứng dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong Công ty bất động sản ......... 19  Kết luận chương 1 ........................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI ĐỊA BÀN TP. HCM 22 2.2 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN TẠI TP. HCM. ................................................................................................................... 26 2.2.1 Sơ đồ 2: Hoạt động của các Công ty bất động sản ...................................................... 26 2.2.2 Đặc điểm của công ty thuộc ngành bất động sản tại Tp. HCM .................................. 27 2.2.2.1 Các quy định pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty BĐS. ........................ 27 2.2.2.2 .................................................................. Các phòng ban và chức năng nhiệm vụ cơ bản ................................................................................................................................................... 28 2.2.2.3 Đánh giá chung về hoạt động ngành BĐS ................................................................ 32 2.3 THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BẤT ĐỘNG SẢN TẠI TP. HCM .............................................................................................. 34 2.3.1 Mục đích và phương pháp khảo sát .............................................................................. 34 2.3.1.1 Mục đích khảo sát ..................................................................................................... 34 2.3.1.2 Phương pháp khảo sát............................................................................................... 34 2.3.2 Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Công ty bất động sản ................................................................................................................................. 35 2.3.2.1 Đánh giá chung về những tồn tại của hệ thống KSNB trong các công ty BĐS......... 35 2.3.2.2 . Đánh giá theo từng bộ phận của kiểm soát nội bộ (Xem kết quả khảo sát thực trạng KSNB Phụ lục 2 – Trang 9/PL ) ................................................................................................ 36 2.3.3 Nhận dạng và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động của các công ty bất động sản trên địa bàn Tp. HCM hiện nay ............................................................. 39 2.3.3.1 Rủi ro kinh doanh (rủi ro xuất phát từ môi trường bên ngoài) ................................. 39 2.3.3.2 Rủi ro hoạt động (rủi ro xuất phát từ hoạt động bên trong) ..................................... 42 2.3.3.3 Rủi ro tuân thủ (rủi ro xuất phát từ việc tuân thủ pháp luật).................................... 42  Kết luận chương 2: .......................................................................................................... 46
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHO CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN TẠI TP. HCM 3.1 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO COSO 2004 ............. 47 3.1.1 Kiểm soát hoạt động toàn tổ chức.................................................................................. 47 3.1.2 Kiểm soát nội bộ cho các phòng ban theo COSO 2004 ................................................ 49 3.1.2.1 Bộ phận dự án ........................................................................................................... 49 3.1.2.2 Bộ phận đền bù.......................................................................................................... 50 3.1.3 Kiểm soát nội bộ cho bộ phận kế toán........................................................................... 52 3.1.3.1 Đánh giá rủi ro của phòng kế toán: .......................................................................... 52 3.1.3.2 Xây dựng quy trình, thủ tục phòng kế toán cơ bản trong công ty BĐS từ khi phát sinh nghiệp vụ đến khi lập và trình bày báo cáo tài chính: ...................................................... 53 3.1.3.3 Thiết lập thủ tục kiểm soát ........................................................................................ 58 3.1.3.4 Hoạt động kiểm soát.................................................................................................. 59 3.1.4 Kiểm soát đối với các dự án hợp tác đầu tư với một cá nhân hay một đơn vị tổ chức khác 61 3.2 GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KSNB TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN MỘT CÁCH HIỆU QỦA.................. 62 3.2.1 Mục tiêu của các giải pháp ............................................................................................. 62 3.2.2 Giải pháp triển khai và nâng cao chất lượng KSNB tại các Công ty bất động sản tại Tp. HCM dựa trên những tồn tại ở chương 2 .......................................................................... 62 3.2.2.1 Các giải pháp chung ................................................................................................. 62 3.2.2.2 Các giải pháp cụ thể dựa trên những tồn tại của từng bộ phận KSNB ..................... 64 3.2.2.3 Áp dụng quản trị rủi ro trong quá trình triển khai hệ thống KSNB .......................... 67 3.2.3 Một số kiến nghị chung đối với công ty BĐS nhằm triển khai thành công hệ thống KSNB 68 3.3 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP VÀ HỮU HIỆU CỦA HTKSNB ĐÃ ĐƯỢC XÂY DỰNG VỚI CÁC TIÊU CHUẨN CỦA COSO ............................................................... 69  Kết luận chương 3 ........................................................................................................... 71  KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................................... 72
1 PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Kiểm soát nội bộ là một hoạt động đã tồn tại và phát triển trên toàn thế giới cũng như ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong thực tế số lượng doanh nghiệp xây dựng, vận dụng nó vào quá trình phát triển của doanh nghiệp là không nhiều. Với đà phát triển hiện nay, kiểm soát nội bộ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp và tổ chức. Dù khái niệm này không còn mới đối với các doanh nghiệp, thế nhưng ở Việt Nam nói chung và Tp. HCM nói riêng thì KSNB vẫn chưa được áp dụng một cách hiệu quả vào trong công tác quản lý. Trong vòng 10 năm trở lại đây, cùng với sự bùng nổ của thị trường Bất động sản tại các thành phố lớn, đặc biệt là Tp. HCM các công ty bất động sản cũng từ đó tăng lên. Đây là một trong những loại hình đem lại lợi nhuận rất cao. Không những các đơn vị tổ chức trong nước tham gia vào lĩnh vực mới mẻ này mà nó còn hấp dẫn rất nhiều nhà đầu tư hợp tác, liên doanh với các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài. Với đặc điểm vốn đầu tư rất lớn và kéo dài trong nhiều năm, làm cách nào để nhà quản lý, chủ đầu tư, đối tác hợp tác có thể quản lý một cách hữu hiệu và hiệu quả các nguồn lực kinh tế của mình như: vốn góp, tài sản, con người…? Thông thường, khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì ở bất kỳ lĩnh vực nào chủ doanh nghiệp cũng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc kiểm soát. Xuất phát từ những lý do trên và nhu cầu thực tế công việc tại đơn vị công tác, tác giả thấy rằng việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản nhằm giúp nhà quản trị trong ngành bất động sản quản lý hiệu quả các nguồn lực kinh tế của tổ chức, hạn chế một cách tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện các dự án, đồng thời giúp cho các Công ty có thể xây dựng được một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng và phát triển đi lên của các doanh nghiệp bất động sản. Thực tế khảo sát cho thấy đây là một vấn đề hết sức cần thiết cho các doanh nghiệp bất động sản. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp đã niêm yết, các doanh nghiệp có hợp tác đầu tư thực hiện dự án. Do vậy tác giả đã
2 chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty bất động sản tại Tp. HCM”. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn - Hệ thống lý thuyết về kiểm soát nội bộ và phương pháp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho một tổ chức. - Khảo sát, đánh giá hệ thống KSNB trong một số đơn vị ngành bất động sản tại Tp. HCM. - Hoàn thiện hệ thống KSNB cho các Công ty BĐS tại Tp. HCM. - Kiến nghị một số giải pháp để thực hiện KSNB một cách có hiệu quả. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng hệ thống KSNB cho loại hình doanh nghiệp thuộc ngành BĐS trên địa bàn Tp. HCM. Đề ra một số giải pháp ứng dụng hệ thống KSNB vào trong các doanh nghiệp thuộc ngành này. Đề tài không tập trung hệ thống lại lý thuyết về KSNB mà trình bày lý thuyết KSNB theo hướng vận dụng vào việc hoàn thiện hệ thống KSNB một tổ chức cụ thể. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ, phương pháp nghiên cứu luận văn áp dụng là phương pháp khảo sát thống kê thực tiễn. Trên cơ sở đó đánh giá thực tiễn và hoàn thiện hệ thống KSNB và giải pháp để vận dụng hệ thống vừa được hoàn thiện vào thực tiễn các công ty BĐS trên địa bàn Tp. HCM. Những đóng góp của luận văn - Trình bày về lý thuyết KSNB theo hướng vận dụng hoàn thiện hệ thống KSNB cho một đơn vị, tổ chức. - Khảo sát và đánh giá việc thực hiện KSNB trong các công ty ngành BĐS tại Tp. HCM. Từ đó đánh giá, nhận xét về thực trạng ứng dụng KSNB vào công ty. - Cũng thông qua khảo sát thực tế và kinh nghiệm qua quá trình làm việc tại
3 Công ty BĐS tác giả đã khái quát một cách có hệ thống quá trình hoạt độnng của công ty BĐS và đưa ra được mục tiêu, nhiệm vụ của từng phòng ban. - Thêm vào đó khảo sát thực tế cũng đã giúp tác giả đưa ra được một số rủi ro (là vấn đề cốt lõi của KSNB) của ngành BĐS làm ảnh hưởng đến quá trình thực hiện mục tiêu của các phòng ban cũng như của toàn công ty. Từ đó giúp nhà quản trị có thể nghiên cứu và đưa ra các thủ tục kiểm soát cần thiết trong quá trình hoàn thiện hệ thống KSNB cho đơn vị. - Đề xuất một số quy trình trong hệ thống KSNB cho các công ty ngành BĐS tại Tp. HCM. - Đưa ra các giải pháp ứng dụng KSNB vào trong quản trị doanh nghiệp các công ty BĐS. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung của luận văn gồm các phần chính sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ. Chương 2: Công ty Bất động sản tại Tp. HCM và thực trạng kiểm soát nội bộ. Chương 3: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các công ty Bất động sản tại Tp. HCM
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; các luật lệ và quy định được tuân thủ; hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.(1) - Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB là một chuỗi hoạt động kiểm soát trong các phòng ban của đơn vị. Quá trình kiểm soát là phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. - Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: tất cả các hoạt động kiểm soát đều được thực hiện bởi con người, mà cụ thể là ban kiểm soát của các đơn vị. Chính con người đưa ra các quy trình, hệ thống và thực hiện các quy trình đó. - Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ không đảm bảo một cách tuyệt đối các mục tiêu có thể đạt được, kiểm soát nội bộ chỉ đảm bảo ở mức hợp lý, hạn chế các sai phạm và gian lận có thể xảy ra mà thôi. - Mục tiêu của kiểm soát nội bộ: o Báo cáo tài chính đáng tin cậy: một trong những mục tiêu quan trọng của kiểm soát nội bộ là nhằm đến việc đảm bảo cáo cáo tài chính của đơn vị được lập theo đúng chuẩn mực và quy định hiện hành, đúng pháp luật, không sai sót trọng yếu. (1) Theo báo cáo COSO 1992. COSO (Committee of Sponsoring Organization) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính (National Commission on Financial Reporting, hay còn được gọi là Treadway Commission). Ủy ban này bao gồm đại diện của Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA).
5 o Các luật lệ và quy định được tuân thủ: Kiểm soát nội bộ cũng sẽ giúp cho các thành viên trong tổ chức chấp hành các quy định, nội quy của đơn vị. Bên cạnh đó còn giúp các cá nhân thực hiện các công việc theo đúng luật pháp, quy định hiện hành của pháp luật. o Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả: Ngoài 2 mục tiêu trên thì kiểm soát nội bộ còn giúp cho tổ chức hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn. 1.1.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004 Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 gồm có tám thành phần: 1.1.2.1 Môi trường kiểm soát: Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm như: tính chính trực, giá trị đạo đức của bộ phận nhân sự trong công ty; năng lực làm việc của mỗi cá nhân trong công ty; hội đồng quản trị; triết lý và phong cách điều hành của lãnh đạo; cơ cấu tổ chức của công ty; cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân trong công ty và cuối cùng là chính sách nhân sự. Ví dụ: nhận thức của ban giám đốc về tầm quan trọng của sự liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế quy trình SXKD … Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. 1.1.2.2 Thiết lập mục tiêu: Báo cáo COSO 1992 không cho rằng việc thiết lập mục tiêu là nhiệm vụ của KSNB, tuy nhiên báo cáo COSO 2004 cho rằng thiết lập mục tiêu là một bộ phận của đánh giá rủi ro và việc thiết lập các mục tiêu là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ mục tiêu chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
6 - Các mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu cấp cáo của đơn vị, các mục tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình. - Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong đơn vị rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ. Nội dung của các mục tiêu này tương tự như KSNB. 1.1.2.3 Nhận dạng sự tiềm tàng: KSNB nhận dạng sự tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. COSO 2004 xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện có khả năng tác động đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt là rủi ro hay cơ hội. COSO 2004 xem xét hết các tình huống từ đó có thể tối đa hóa việc tạo lập giá trị cho mọi tình huống tương lai. Sự kiện tiềm tàng: là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể ảnh hưởng tích cực, tiêu cực hoặc cả hai. Các yếu tố ảnh hưởng: Khi xem xét các sự kiện tiềm tàng cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm các yếu tố bên ngoài: môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, các yếu tố chính trị, xã hội… và các yếu tố bên trong như: cơ sở vật chất, nhân sự, các quy trình thực hiện của các phòng ban… Sự tương tác lẫn nhau giữa các sự kiện: Các sự kiện liên quan đến đơn vị thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng thời. Phân biệt cơ hội và rủi ro: Sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu cực hoặc tích cực hoặc cả hai. Nếu sự kiện tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt được mục tiêu của đơn vị, thì đòi hỏi đơn vị phải đáng giá rủi ro và phản ứng với rủi
7 ro. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến đơn vị, tạo thêm điều kiện thuận lợi để đơn vị đạt mục tiêu hoặc tạo giá trị cho đơn vị thì phải được xem xét trở lại đối với các chiến lược đã được xây dựng. 1.1.2.4 Đánh giá rủi ro: Nhân tố này không không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc loại hình tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào khi hoạt động cũng xuất hiện và tồn tại những rủi ro do yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động. Để kiểm soát, giới hạn rủi ro ở mức thấp nhất có những biện pháp thích hợp để phòng tránh hoặc hạn chế rủi ro những rủi ro. Đánh giá được rủi ro của tổ chức, nhà quản trị cần phải xác định được mục tiêu của tổ chức cũng như của từng bộ phận. Việc đưa ra được các hoạch định, chiến lược cụ thể sẽ giúp nhà quản trị nhận dạng được rủi ro có thể xuất hiện. Sau khi nhận dạng được rủi ro, nhà quản trị cần phân tích, đánh giá rủi ro: xem xét sự ảnh hưởng của rủi ro trong trường hợp nó xảy ra sẽ tác động như thế nào đến tổ chức, ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu mà tổ chức đề ra? Để từ đó nhà quản trị thiết lập các biện pháp kiểm soát hạn chế tối đa khả năng xảy ra rủi ro đã đánh giá. 1.1.2.5 Phản ứng với rủi ro: COSO 2004 cung cấp các cách thức phản ứng đa dạng và đề xuất chu trình để đơn vị phản ứng với rủi ro. Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các cách thức để phản ứng với rủi ro. Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao gồm: Né tránh rủi ro: Không thực hiện các hoạt đồng mà có rủi ro cao như sản xuất một mặt hàng mới, giảm doanh số ở một số khu vực của thị trường, chuyển giao một số ngành hàng hoạt động… Giảm bớt rủi ro: Các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày. Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động của rủi ro. Các kỹ thuật này bao gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công
8 cụ về tài chính để dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài… Chấp nhận rủi ro: đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro. Né tránh rủi ro được sử dụng khi các phản ứng khác không thể làm giảm khả năng xảy ra của sự kiện hoặc tác động của sự kiện đó xuống mức có thể chấp nhận. Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro được sử dụng để làm giảm rủi ro kiểm soát xuống mức phù hợp với từng rủi ro có thể chấp nhận. Chấp nhận rủi ro khi rủi ro tiềm tàng nằm trong phạm vi rủi ro có thể chấp nhận. Một chu trình phản ứng với rủi ro bao gồm các bước sau: Xác định các phản ứng: Khi lựa chọn một phương án phản ứng với rủi ro, cần điều tra và phân tích các khía cạnh sau: - Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của rủi ro, và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận. - Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng - Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi phản ứng với các rủi ro cụ thể. Lựa chọn phản ứng: sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối với rủi ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn phản ứng để đối phó với rủi ro trong phạm vi rủi ro bộ phận, lưu ý rằng phản ứng được lựa chọn không phải là phản ứng có rủi ro kiểm soát nhỏ nhất. Tuy nhiên, khi rủi ro kiểm soát vượt ra khỏi giới hạn của rủi ro bộ phận, đơn vị cần phải xem xét lại phản ứng đã chọn, hoặc trong một số trường hợp thì đơn vị có thể điều chỉnh lại rủi ro bộ phận đã được thiết lập trước đây. Khi lựa chọn phản ứng cần phải xem xét các rủi ro tiếp theo phát sinh từ việc áp dụng phản ứng đó. Điều này phát sinh một chu trình kế tiếp và đơn vị phải xem xét tiếp rủi ro trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Việc mở rộng xem xét rủi ro theo từng cấp bậc kế tiếp giúp đơn vị nhìn nhận hết các rủi ro từ đó có thể quản lý tốt hơn và có những chiến lược dài hạn cho các tình huống. 1.1.2.6 Hoạt động kiểm soát: Là những biện pháp, chính sách, thủ tục và các quy trình được nhà quản lý
9 thiết lập nên nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý sẽ được thực hiện. Các hoạt động kiểm soát đề ra nhằm giảm thiểu các rủi ro đã được nhận dạng đánh giá trên. Tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong đơn vị thường có các hoạt động kiểm soát chủ yếu sau: - Phân chia trách nhiệm đầy đủ: Một thành viên không được phép giải quyết mọi mặt của một nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Hoạt động này nhằm mục đích kiểm soát lẫn nhau, nếu có sai sót sẽ được phát hiện nhanh chóng. - Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ bao gồm: kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách; phê chuẩn các loại nghiệp vụ phải đúng đắn. - Kiểm soát vật chất: Thực hiện cho mọi loại tài sản trong tổ chức. So sánh đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế phải được thực hiện định kỳ. Nếu phát hiện có sự chênh lệch cần tìm hiểu nguyên nhân để phát hiện ra những yếu kém trong công tác quản lý tài sản. Từ đó có những biện pháp cải thiện kịp thời các yếu kém. - Kiểm tra độc lập việc thực hiện: là việc kiểm tra được thực hiện bởi một nhân viên ở bộ phận khác nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức. - Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện: bằng việc đối chiếu lại giữa thực tế đạt được và kế hoạch đề ra, nhà quản trị sẽ đánh giá được tổ chức có hoạt động hữu hiệu và hiệu quả không thông qua xem xét các mục tiêu đề ra có đạt được hay không. 1.1.2.7 Thông tin và truyền thông: Cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ và tin cậy, dễ nắm bắt và đúng người có thẩm quyền. Thông tin của tổ chức có thể có được từ việc sử dụng máy tính hoặc công tác thủ công. Tuy nhiên dù theo cách nào cũng cần đảm bảo được yêu cầu về chất lượng của thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện. Truyền thông giúp cho nhân viên từng bộ phận hiểu biết về vai tṛ và trách
10 nhiệm của mỗi cá nhân liên quan đến việc lập báo cáo tài chính. Mỗi nhân viên sẽ nhận thức được chính xác công việc, vai trò của bản thân trong dây chuyền làm việc. 1.1.2.8 Giám sát: Đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ nhằm đảm bảo nó được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ như thường xuyên rà soát, kiểm tra và báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không. Việc giám sát có thể được thực hiện định kỳ hoặc thường xuyên. Thông qua công tác này nhà quản lý có thể đánh giá, điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ đã được thiết kế phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Sự điều chỉnh nhằm mục đích nâng cao hiệu của hoạt động kiểm soát. 1.1.3 Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống KSNB Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động cũng tồn tại những xung đột quyền lợi giữa chủ doanh nghiệp và người lao động. Chính vì điều này mà nhiều lúc người lao động sẽ chỉ chú tâm vào quyền lợi riêng của mình mà cố tình vi phạm hoặc có những hành vi gian lận làm ảnh hưởng đến quyền lợi của doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ sẽ giúp nhà quản trị giảm thiểu được những rủi ro trên thông qua việc phân quyền, ủy nhiệm cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính. Một hệ thống KSNB vững mạnh và hữu hiệu sẽ đem lại cho một doanh nghiệp các lợi ích sau: 1.1.3.1 Xác định được mục tiêu, chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp Nếu trước đây KSNB gồm các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cây, các luật lệ và quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả thì với một hệ thống KSNB đầy đủ theo báo cáo COSO 2004 sẽ có thêm mục tiêu giúp cho chủ doanh nghiệp xác định được mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ
11 ràng. Từ đó giúp nhà quản trị có thể đề ra những chiến lược, kế hoạch cụ thể trong từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc xác định được mục tiêu, chiến lược cụ thể để đưa ra các kế hoạch thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết. Giúp cho nhà quản trị không lãng phí thời gian và tiền bạc vào những việc không cần thiết mà chỉ tập trung vào những kế hoạch đã được vạch sẵn góp phần thực hiện các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu nhanh nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. 1.1.3.2Giảm thiểu được rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược Những rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc sẽ tổn hại cho công ty. Giảm bớt những rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ 3 hoặc nhân viên công ty gây nên. Giảm bớt những rủi ro không tuân thủ chính sách, pháp luật, quy trình kinh doanh của công ty: KSNB sẽ đưa ra những thủ tục, quy trình và từ đó kiểm tra việc thực hiện các thủ tục, quy trình đó. 1.1.3.3 Xây dựng được các biện pháp nhằm ngăn ngừa rủi ro KSNB sẽ đưa ra những phương pháp, chính sách, thủ tục hữu hiệu để ngăn chặn các gian lận, giảm thiểu các sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động. Một công ty ngày càng phát triển lớn mạnh thì song hành với sự phát triển đó cũng sẽ xuất hiện nhiều rủi ro đi kèm. Chủ doanh nghiệp lại càng gặp nhiều khó khăn trong công tác giám sát và quản lý các rủi ro này. Kiểm soát nội bộ lúc này lại càng trở nên hữu ích và cần thiết với chủ doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những công ty có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông (các công ty đại chúng) thì một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông. Một doanh nghiệp thu hút được sự quan tâm của nhà đầu tư không phải chỉ từ một kết quả hoạt động tốt trong kỳ hiện tại mà còn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc nhà đầu tư nhận thấy công ty có rủi ro thấp. KSNB vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống quản trị vững mạnh.
12 1.1.3.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động Thông qua những chính sách, thủ tục và quy trình của KSNB sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế tối đa những gian lận, rủi ro từ đó góp phần bảo vệ tài sản của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc xây dựng mục tiêu, chiến lược và những kế hoạch cụ thể sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh: sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng chi phí, giảm chất lượng sản phẩm… - Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. - Đảm bảo tính chính xác và đúng theo quy định của chuẩn mực của số liệu kế toán và báo cáo tài chính. - Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của pháp luật. - Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. - Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với nhà đầu tư (đặc biệt là đối với những công ty đại chúng). Kiểm soát nội bộ không phải chỉ là quá trình thiết lập và sắp xếp các nhân viên trong đơn vị từ công việc này đến công việc khác. KSNB là cả một quá trình trong đó bao gồm những chính sách, quy trình, và những hoạt động cần thiết để đảm bảo hạn chế rủi ro trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB Mặc dù hầu hết các tổ chức khi thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ thường nghiên cứu và đầu tư rất nhiều. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát nội bộ cũng không thể hoàn toàn hữu hiệu. Bởi vì, cho dù hệ thống có được xây dựng một cách hoàn hảo thì hiệu quả của nó vẫn phụ thuộc rất lớn vào môi trường kiểm soát. Mà cụ thể là con người, đạo đức, trình độ, nhận thức, khả năng của mỗi cá nhân trong tổ chức. Xuất phát từ những lý do trên mà hệ thống nội bộ tồn tại những hạn chế: - Gian lận của người quản lý: Cho dù hệ thống kiểm soát nội bộ được xây