Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long

Chia sẻ: Canhvatxanhbaola | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:94

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện. Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN QUỐC TÝ MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN QUỐC TÝ MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CÁM ƠN Tôi xin trân trọng cám ơn Ban Giám hiệu, Phòng ðào tạo sau ðại học, Trường ðại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các Thầy, Cô ñã tận tình truyền ñạt kiến thức quý báo trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu của tôi Xin trân trọng cám ơn lãnh ñạo Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long cùng anh chị ñồng nghiệp ñã hợp tác cung cấp thông tin và gia ñình, bạn bè ñã quan tâm cỗ vũ ñộng viên trong quá trình thực hiện luận văn. ðặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc ñến Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng ñã nhiệt tình, dành nhiều thời gian, công sức trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này ñược trình bày theo kết cấu và dàn ý của tôi với sự nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên quan ñến Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long, ñồng thời ñược sự góp ý hướng dẫn của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng ñể hoàn tất luận văn. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Tác giả luận văn Nguyễn Quốc Tý
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA MỤC LỤC, SƠ ðỒ BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT MỞ ðẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........4 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................4 1.1.1 Nguồn nhân lực ..............................................................................4 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...........................................4 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................5 1.2 Quá trình phát triển của nguồn nhân lực ...........................................6 1.2.1 Trên thế giới ...................................................................................6 1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học...........................6 1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người ............................7 1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực ...................................................9 1.2.2 Ở Việt Nam...................................................................................10 1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .......................11 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................................11 1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ...........................................11 1.3.1.2 Phân tích công việc ........................................................13 1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng ......................................................14 1.3.2 Nhóm chức năng ñào tạo phát triển ..............................................16 1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................................18 1.4 Thực hiện ñánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt ño lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance
Indicators KPI) ....................................................................................21 1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực một số nước trên thế giới ...22 1.5.1 Kinh nghiệm ở Mỹ… ....................................................................22 1.5.2 Kinh nghiệm ở Nhật Bản ..............................................................22 1.5.3 Kinh nghiệm ở Hàn Quốc .............................................................22 1.5.4 Kinh nghiệm ở Singapore .............................................................23 1.5.5 Những bài học kinh nghiệm .........................................................23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG.. .......................................................................26 2.1. Giới thiệu chung về công ty .................................................................26 2.1.1. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi .............................................................29 2.1.2. Cơ cấu nhân sự .............................................................................29 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long .......................................30 2.1.4. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh ......................................................31 2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long ............................................................................31 2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .........31 2.2.1.1. Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực ............................32 2.2.1.2. Phân tích công việc .......................................................32 2.2.1.3. Quá trình tuyển dụng .....................................................32 2.2.2. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .............................................................................................34 2.2.3. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long ..........37 2.2.3.1. ðánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ....37
2.2.3.2. Về thăng tiến .................................................................38 2.2.3.3. Chế ñộ về lương ............................................................40 2.2.3.4. Thưởng và phúc lợi .......................................................41 2.2.4. Công tác ño lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt (KPI) ........................................................................... 44 2.3. ðánh giá chung .....................................................................................45 2.3.1. Thành tựu ñạt ñược .......................................................................45 2.3.2. Những tồn tại ................................................................................46 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG. ................................................................................................49 3.1. Quan ñiểm và mục tiêu hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .........................................................49 3.1.1. Quan ñiểm.....................................................................................49 3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.................................................50 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .........................................................51 3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ...51 3.2.1.1. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ..........................................51 3.2.1.2. Phân tích công việc .......................................................52 3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ....................................55 3.2.1.4. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng thu hút nguồn nhân lực 61 3.2.2. Hoàn thiện chức năng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......62 3.2.2.1. Hoàn thiện quy trình ñào tạo .........................................63 3.2.2.2. Tổ chức ñánh giá sau ñào tạo ........................................63 3.2.2.3. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................64 3.2.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................65 3.2.3.1. Nội dung và trình tự thực hiện ......................................66
3.2.3.2. Phương pháp ñánh giá và kết quả thực hiện .................67 3.2.3.3. Mối quan hệ giữa kết quả tập thể và kết quả cá nhân ...71 3.2.3.4. Hoàn thiện chế ñộ thăng tiến, ñiều ñộng nhân viên ......72 3.2.3.5. Hoàn thiện chế ñộ lương và phúc lợi ............................74 3.2.3.6. Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật .................74 3.2.3.7. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................75 3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực .. .....................................................................................................75 3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty ...75 3.2.4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang ñậm bản sắc của Thiên Long ...................................................................75 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT Thiên Long: Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long TNHH: Trách nhiệm hữu hạn SX-TM: Sản xuất – Thương mại TM-DV: Thương mại – Dịch vụ TP: Thành phố HCM: Hồ Chí Minh
MỤC LỤC SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU Trang Sơ ñồ 1.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ..............................................12 Sơ ñồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp .........................20 Sơ ñồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ..............................................................30 Sơ ñồ 2.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................................33 Sơ ñồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ñề xuất...........................................................57 Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ñào tạo.......................................17 Bảng 2.1: kết quả hoạt ñộng kinh doanh ............................................................... Bảng 2.2: ðánh giá kết quả ñào tạo và phát triển của nhân viên ......................35 Bảng 2.3: Kiểm ñịnh T-test sự hiệu quả công tác ñào tạo giữa lãnh ñạo và nhân viên....................................................................................................36 Bảng 2.4: ðánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................................37 Bảng 2.5: Phân tích Anova về sự hợp lý trong phương pháp ñánh giá nhân viên theo trình ñộ học vấn ........................................................................38 Bảng 2.6: Phân tích sâu Anova về sự hợp lý trong phương pháp ñánh giá nhân viên theo trình ñộ học vấn.................................................................38 Bảng 2.7: Kiểm ñịnh T-test về cơ hội thăng tiến giữa lãnh ñạo và nhân viên ..39 Bảng 2.8: Phân tích Anova về sự công bằng trong chính sách thăng tiến theo nhóm tuổi ..........................................................................................40 Bảng 2.9: Phân tích sâu Anova về sự công bằng trong chính sách thăng tiến theo nhóm tuổi .................................................................................40 Bảng 2.10: Thống kê mô tả về lương, thưởng và phúc lợi ................................41 Bảng 2.11: Kiểm ñịnh T-test về sự hợp lý tiền thưởng của công ty giữa lãnh ñạo và nhân viên ..............................................................................42 Bảng 2.12: Kiểm ñịnh T-test chương trình phúc lợi tại công ty theo giới tính .43 Bảng 2.13: Số liệu thống kê về quản trị nguồn nhân .......................................44 Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc giám sát bán hàng ........................................53 Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng .................................55 Bảng 3.3: Ví dụ về bảng so sánh cặp ...............................................................71
1 MỞ ðẦU 1. Tính cấp thiết của ñề tài Trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ñang chứng kiến sự phát triển như vũ bão của xu hướng toàn cầu hóa, toàn cầu hóa là một quá trình chuyển ñộng toàn cầu mang tính khách quan nếu quan sát ñời sống và xu hướng tiêu dùng của người dân trong những năm gần ñây, có thể thấy rõ toàn cầu hóa ñang hiện diện, tác ñộng ñến ñời sống và công việc kinh doanh của doanh nghiệp. ðã ñến lúc chúng ta cần hiểu ñối thủ cạnh tranh không phải là những công ty trong nước mà là những công ty, tập ñoàn nước ngoài. Họ có thể ñến Việt Nam bất cứ lúc nào. ðã ñến lúc chúng ta phải nắm bắt ñược những xu hướng của thế giới về công nghệ cũng như tiêu dùng cần phải thấy ñược mối liên hệ, sự ảnh hưởng của nó ñến Việt Nam ñến công việc kinh doanh của chính doanh nghiệp. ðứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa các doanh nghiệp phải tăng sức cạnh tranh, cần sáng tạo và tạo ra giá trị hơn nữa, ñể thực hiện ñược như vậy ñòi hỏi nhiều yếu tố mà một trong những yếu tố quan trọng ñó là nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng ñầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp, nếu ñược ñào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về ñạo ñức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao ñộng, người lao ñộng hiểu ñược bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao ñộng tăng ñem lại lợi ích lớn hơn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Với công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long là ñơn vị sản xuất kinh doanh quy mô cán bộ nhân viên rộng lớn, nguồn nhân lực ñặc biệt quan trọng như là nhân viên kỹ thuật tay nghề cao kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất khuôn mẫu hoặc nhân viên kinh doanh ñã và ñang thành công trong việc phát triển doanh số ở thị
2 trường trong nước cũng như ngoài nước, nguồn nhân lực này ảnh hưởng rất lớn trong quá trình phát triển của công ty. Xuất phát từ thực tế nêu trên, ñể thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài ñể phát triển tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long là cần thiết, tác giả ñã chọn ñề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập ñoàn Thiên Long ”. 2. Mục tiêu của ñề tài ðề tài tập trung mục tiêu cơ bản sau ñây: - Phân tích ñánh giá thực trạng hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long, qua ñó làm rõ những vấn ñề còn tồn tại của hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực cần ñược hoàn thiện. - ðề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðề tài chỉ nghiên cứu các vấn ñề liên quan hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long . 4. Phương pháp thực hiện ñề tài Luận văn sử dụng chủ yếu hai phương pháp ñể nghiên cứu là phương pháp ñịnh tính và ñịnh lượng, cụ thể là: - Sử dụng phương pháp ñiều tra khảo sát, so sánh, các ñánh giá ñược ñịnh lượng thông qua các phương pháp thống kê ñể phân tích nguồn nhân lực - Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia ñể ñề xuất các biện pháp về nguồn nhân lực
3 5. Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của công tác thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long từ ñó bổ sung chính sách thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. 6. Kết cấu của ñề tài Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long. Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long.
4 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Nguồn nhân lực Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản xuất, sức lao ñộng là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể con người. Thể lực của con người không chỉ bao gồm sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt ñộng thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận ñộng của trí lực. Thể lực còn là ñiều kiện tiên quyết ñể duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu ñể chuyển tải tri thức vào hoạt ñộng thực tiễn biến tri thức thành sức mạnh, do ñó sức mạnh trí tuệ chỉ phát huy ñược lợi thế khi thể lực con người phát triển. Còn trí lực là năng lực của trí tuệ, là sự hiểu biết, trình ñộ chuyên môn, kỹ năng lao ñộng không chỉ do bẩm sinh mà còn phụ thuộc vào quá trình tập luyện, phấn ñấu của mỗi cá nhân. Trong thời ñại ngày nay, con người ñược coi là một tài nguyên ñặc biệt , một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn ñề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo ñầy ñủ ñến con người là yếu tố bảo ñảm chắc chắn nhất cho sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp. ðầu tư cho con người là ñầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Tóm lại, nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim Dung, 2011). 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, nhân viên có các năng lực khác nhau, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
5 công ñoàn ñể bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi với hoạt ñộng của các chính trị gia, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Do ñó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt ñộng có liên quan trực tiếp các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, ñãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích ñộng viên tại nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ñạt ñược mục ñích, kết quả thông qua người khác, nhà quản trị cần nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn ñề nhân sự hơn các vấn ñề khác ñể làm việc có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo ý của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học
6 các giao dịch với người khác, tìm ra ñược tiếng nói chung của tập thể, biết ñược yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, phối hợp nhịp nhàng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể. Quá trình phát triển nguồn nhân lực xét về mặt tổng thể là nâng cao năng lực xã hội, năng ñộng về thể lực và trí lực qua ñó phát huy hiệu quả ñể phát triển doanh nghiệp. Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngưới lao ñộng. 1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Trên thế giới Khởi ñầu của vần ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị hành chánh nhân viên, phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt, nhân viên của phòng thường ñược trả lương thấp hơn nhân viên phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh ñạo. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người và quản trị nguồn nhân lực, trong ñó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là ñược sử dụng rộng rãi. 1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Trước khi áp dụng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên ñều ñược coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ thuê lao ñộng luôn tìm
7 biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, ñe dọa ñuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, ñược nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển ñã mở ñường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng ñịnh mức lao ñộng khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau: - Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển ñộng và tiến hành loại bỏ các ñộng tác, chuyển ñộng thừa - Xác ñịnh nhiệm vụ, ñịnh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc - Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu ñựng dẻo dai và có khả năng phù hợp với từng công việc - Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ máy quản lý ñảm nhận, công nhân chỉ hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm - Sử dụng triệt ñể ngày làm việc, bảo ñảm nơi làm việc có các ñiều kiện cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở bảng chỉ dẫn công việc - Thực hiện chế ñộ trả lương có khuyến khích ñối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ Phương pháp này ñược áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất và sản lượng lao ñộng, tuy nhiên nhược ñiểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm ñến quyền lợi người lao ñộng, hạ thấp vai trò của người công nhân. 1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người
8 Nghiên cứu của Hawthorne khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nghiên cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh ánh sáng, thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ ngơi; ảnh hưởng của nhóm lên cá nhân, phong cách lãnh ñạo và sự thoải mái của công nhân ñối với năng suất lao ñộng. Kết quả cho thấy không chỉ có thiết kế công việc, cách trả lương, thưởng mà cả yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng năng suất lao ñộng. các yếu tố ñiều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh ñạo… ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến tình cảm, nhiệt tình của người lao ñộng và là nguốn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. ðồng thời ñạo luật Wagner ra ñời năm 1935 tại Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn ñề về lương và các ñiều kiện làm việc khác. ðạo luật này giúp cho các tổ chức công ñoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và chương trình phúc lợi cho công nhân. Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ ñạt ñược kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao ñộng và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược ñiểm chủ yếu của phương pháp này là: - ðơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức - Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các ñộng cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng - Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc và không kiểm tra ñược ảnh hưởng của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt mục tiêu của tổ chức
9 - Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác ñược 1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, vấn ñề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là vấn ñề quản trị hành chánh nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự ñược nhấn mạnh. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan ñiểm chủ ñạo: con người không còn ñơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành ” sang “ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả hơn”. Từ quan ñiểm này quản trị nguồn nhân lực ñược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau: - Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích ñược nhân viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
10 1.2.2 Ở Việt Nam Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, ñào tạo vấn ñề quản lý con người trong doanh nghiệp ñược thực hiện trong các môn: tổ chức lao ñộng theo khoa học, ñịnh mức lao ñộng và tiền lương. Khi ñó khu vực tư nhân không có ñiều kiện phát triển, còn trong khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự ñều thực hiện thống nhất theo quy ñịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước.Những chính sách này của nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa “mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở” , ñào tạo và phát triển ñược thực hiện như quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng, ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội không ñược coi là ñầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện triết lý sâu sắc “cùng làm cùng hưởng” và “công bằng xã hội”. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này ñã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay ñổi căn bản, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. Nhà nước ñã phải ñộng viên toàn bộ nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược mức ñộ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho người dân và bù lỗ cho các hoạt ñộng của doanh nghiệp nhà nước. Trong quá trình ñổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý củ. Sự chuyển ñổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế ñộ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, từ hình thức ñào tạo và phát triển sang hướng ñầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên sang hệ thống chi trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Tóm lại, quá trình chuyển ñổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển ñổi từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang các chính sách và các hoạt ñộng của các doanh nghiệp ñối với nguồn nhân lực của mình.