Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai giai đoạn 2015- 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL so với các đối thủ trong cùng ngành; đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL trong thời gian đến. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai giai đoạn 2015- 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THỊ MỸ LINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ HOÀNG ANH GIA LAI GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BẢO TRUNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ hướng dẫn từ TS. Bảo Trung, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) và bạn học cùng lớp. Các nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Linh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................... 1 2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2 4. Ý nghĩa của đề tài ..................................................................................................... 2 5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2 6. Kết cấu của đề tài ..................................................................................................... 3 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................ 4 1.1. Cạnh tranh ............................................................................................................. 4 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ...................................................................................... 4 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh ..................................................................................... 4 1.2. Lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ................................................................ 5 1.2.1. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản ................................ 5 1.2.2. Năng lực cạnh tranh ........................................................................................ 7 1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................... 7 1.2.2.2. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................... 8 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh ................................ 9 1.3.1. Môi trường bên ngoài ..................................................................................... 9 1.3.1.1. Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 9 1.3.1.2. Môi trường vi mô- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter ............................................................................................................................. 10 1.3.1.3. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài .......... 12 1.3.2. Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) ................................................... 12
1.4. Các phương pháp phân tích để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ... 13 1.4.1. Phân tích môi trường nội bộ - Phân tích dây chuyền giá trị của công ty ..... 13 1.4.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực .... 15 1.5. Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh ................................................ 16 1.5.1. Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ....................................................... 17 1.5.2. Năng lực cốt lõi (Core Competencies) ........................................................ 18 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ HOÀNG ANH GIA LAI .......................................................................... 20 2.1. Khái quát về công ty ........................................................................................... 20 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty.................................................................... 20 2.1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................................................. 20 2.2. Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty ...................................... 22 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty .......................................................... 23 2.3.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 23 2.3.1.1. Môi trường kinh tế.................................................................................. 23 2.3.1.2. Môi trường công nghệ ........................................................................... 24 2.3.1.3. Môi trường văn hóa-xã hội ..................................................................... 25 2.3.1.4. Môi trường nhân khẩu học ..................................................................... 26 2.3.1.5. Môi trường chính trị - pháp luật ............................................................. 27 2.3.1.6. Môi trường toàn cầu ............................................................................... 27 2.3.2. Phân tích cạnh tranh...................................................................................... 29 2.3.2.1. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm tàng............................................... 29 2.3.2.2. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành .................... 30 2.3.2.3. Sức mạnh thương lượng của người mua ................................................ 31 2.3.2.4. Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp ..................................... 32 2.3.2.5. Đe dọa của các sản phẩm thay thế......................................................... 32 2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ xác định và đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của công ty........................................................................................... 33 2.3.3.1. Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của Công ty ........................ 33 2.3.3.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong công ty có tác dụng tạo giá trị khách hàng ................................................................................. 38
2.3.3.3. Năng lực cốt lõi của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL ................................. 52 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ HOÀNG ANH GIA LAI GIAI ĐOẠN 2015-2020 ....................................................................................................................................... 54 3.1. Định hướng phát triển và mục tiêu cụ thể của Công ty giai đoạn 2015-2020 .... 54 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2015-2020...... 54 3.2.1. Phát huy hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối ................................ 54 3.2.2. Nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo ............................................................ 55 3.2.3. Xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực ....................................... 57 3.2.4. Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng........................... 58 3.2.5. Tìm kiếm nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định ........................................... 59 3.2.6. Xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ thiết kế ......................................... 59 3.2.7. Nâng cao năng lực tiếp thị của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL ....................... 60 3.2.8. Xây dựng văn hóa Công ty ........................................................................... 61 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 1
2 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.2. Các yếu tố tạo giá trị khách hàng của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL. Bảng 2.3. Mức độ đáp ứng của Công ty đối với từng tiêu chí Bảng 2.4. Quy trình sản xuất, chế biến sản phẩm gỗ
3 DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh của Porter Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Hình 1.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.4. Mô hình chuỗi giá trị về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hình 1.5. Vai trò của nguồn lực và năng lực (Lê Thành Long, 2003) Hình 1.6. Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp Biểu đồ 2.1. Doanh thu kinh doanh nội địa của TTF và HAGL Biểu đồ 2.2. Giá trị tài sản của Công ty CP Gỗ HAGL từ năm 2011-2013 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty CP Gỗ HAGL từ năm 2011-2013 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Gỗ HAGL
4 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CP Cổ phần GDP Tổng sản phẩm quốc nội EU Liên minh Châu Âu HAGL Hoàng Anh Gia Lai KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm RBV Resource-Based View R&D Nghiên cứu và phát triển TMDV Thương mại dịch vụ TNHH Trách nhiệm hữu hạn Vietmay Home Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ Việt May HAWA Hội Mỹ nghệ và Chế biến gỗ TP. Hồ Chí Minh
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sau một thời gian dài thị trường bất động sản phát triển lệch lạc, không dựa trên cân đối cung cầu và quá phụ thuộc vào nguồn vốn ngân hàng cộng với động thái siết tín dụng của Ngân hàng Nhà nước, thời gian qua, thị trường rơi vào trạng thái trầm lắng ở hầu hết phân khúc, đặc biệt là căn hộ. Số lượng hàng tồn kho tăng cao đến mức báo động. Hiện một số doanh nghiệp bất động sản có tỷ lệ hàng tồn kho trên tổng tài sản lên đến 70% - 90%. Với sự sụt giảm mạnh về giá cả và giao dịch trong một thời gian dài, thị trường bất động sản đang được cho là ở đáy khủng hoảng. Bất động sản của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) cũng không tránh khỏi vòng xoáy hệ lụy đó. Trong khi sản phẩm của Công ty thành viên – Công ty cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai trong những năm từ 2006 – 2011 chủ yếu là sản xuất để cung cấp cho các dự án bất động sản của tập đoàn. Khi ngành bất động sản “xì hơi” thì hầu như Công ty cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai không thu được nợ từ việc cung cấp sản phẩm cho Công ty Bất động sản của Hoàng Anh Gia Lai. Điều này dẫn đến Công ty cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai phải vay vốn sản xuất quá lớn và kết quả kinh doanh trong những năm gần đây là thua lỗ. Hiện nay, HAGL đã chuyển phần lớn các dự án bất động sản hiện có cho công ty An Phú và tách công ty này ra thành công ty độc lập. Sau động thái này, HAGL chỉ còn giữ lại dự án Myanmar đóng vai trò chủ lực, dự án Hoàng Anh Bangkok cùng một số dự án khác. Chính vì thế sản phẩm của Công ty cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai phải “đi tìm” khách hàng mới để cứu lấy mình. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ngày nay, công ty nào có chiến lược cạnh tranh đúng đắn sẽ tồn tại và phát triển. Ngược lại nếu doanh nghiệp không chịu thích ứng, vận hành bộ máy một cách cứng nhắc sẽ tự bị đào thải. Công ty cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai cũng không phải là một ngoại lệ, công ty phải nhận diện cho mình một phương hướng, lựa chọn chiến lược thích hợp để nâng cao năng
2 lực cạnh tranh. Vì thế, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai giai đoạn 2015- 2020” 2. Mục tiêu của đề tài - Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL so với các đối thủ trong cùng ngành. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ HAGL trong thời gian đến. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai từ năm 2006 đến nay. 4. Ý nghĩa của đề tài Giúp ban lãnh đạo công ty lựa chọn được những quyết định đúng đắn để công ty có thể cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong thị trường kinh doanh sản phẩm gỗ trang trí nội thất, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ, hiệu quả hơn. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có khảo sát định lượng. Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: - Thu thập dữ liệu từ các tài liệu tham khảo: luận văn thu thập dữ liệu từ các bảng cáo bạch, báo cáo tài chính của công ty và các đối thủ cạnh tranh của công ty. Ngoài ra luận văn còn sử dụng các dữ liệu thu thập trên các báo, tạp chí, internet. - Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ các nhà quản lý của công ty, nhân viên và khách hàng của công ty. Phƣơng pháp xử lý số liệu: Phương pháp thống kê, phân tích mô tả, so sánh tổng hợp. Dữ liệu thu thập được từ các bảng câu hỏi sẽ được nhập và xử lý bằng phần mềm Excel.
3 6. Kết cấu của đề tài Với ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu đã được xác định, ngoài những phần như: phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn này được thiết kế thành 3 chương cụ thể: Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gỗ Hoàng Anh Gia Lai giai đoạn 2015-2020
4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá nào đó trên thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Đây là một điều tất yếu và là đặc trưng cơ bản nhất của cơ chế thị trường. Theo Michael E. Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh Trong nền kinh tế kế hoạch hoá khái niệm cạnh tranh hầu như không tồn tại, song từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi, vận động theo cơ chế thị trường thị cũng là lúc cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa nhận, vai trò của cạnh tranh ngày càng được thể hiện rõ nét hơn: Đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Cạnh tranh là một điều bất khả kháng trong nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp, các nhà kinh doanh dịch vụ khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận sự cạnh tranh. Cạnh tranh có thể coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể lẩn tránh và phải tìm mọi cách để vươn lên, chiếm ưu thế. Như vậy cạnh tranh buộc các nhà dịch vụ phải luôn tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng, của thị trường. Cạnh tranh gây nên sức ép đối với các doanh nghiệp qua đó làm cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Đối với ngƣời tiêu dùng Nhờ có cạnh tranh, người tiêu dùng nhận được các dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Chất lượng của dịch vụ được nâng cao trong khi đó chi phí
5 bỏ ra ngày càng thấp hơn. Cạnh tranh cũng làm quyền lợi của người tiêu dùng được tôn trọng và quan tâm tới nhiều hơn. Đối với nền kinh tế - xã hội Đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội cạnh tranh có vai trò rất lớn - Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng dịch vụ xã hội. - Cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn, giúp xoá bỏ các độc quyền bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Cạnh tranh giúp tăng tính chủ động sáng tạo của các doanh nghiệp, tạo ra được các doanh nghiệp mạnh hơn, một đội ngũ những người làm kinh doanh giỏi, chân chính. - Cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hợp lý giữa các loại lợi ích của các doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn là những ưu điểm, mà nó còn có cả những khuyêt tật cố hữu mang đặc trưng của cơ chế thị trường. Cơ chế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải thực sự tham gia vào cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Chính điều này đòi hỏi cần phải có sự quản lý của nhà nước, đảm bảo cho các doanh nghiệp có thể tự do cạnh tranh một cách lành mạnh có hiệu quả. 1.2. Lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.2.1. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa.
6 Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter (Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985). Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thõa mãn khách hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Khối tổng thể được xây dựng như sau: Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, 1985).
7 1.2.2. Năng lực cạnh tranh 1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.” Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi
8 thế so sánh với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh cụ thể. 1.2.2.2. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael E. Porter thì năng lực cạnh tranh của DN gồm bốn yếu tố: a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn…các yếu tố này chia làm hai loại: * Loại 1: các yếu tố cơ bản như môi trường tự nhiên, địa lý, lao động; * Loại 2: Các yếu tố nâng cao như thông tin, lao động trình độ cao… Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức. b. Nhu cầu khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại
9 hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh. c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp. 1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh 1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài 1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ…. Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây: Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp. Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn
10 khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, vị trí, khả năng của doanh nghiệp. Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. 1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời, chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó. Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành. Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành (Hình 1.3). Hình 1.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (Nguồn: Michael E.Porter, “Competitive Strategy”, 1980)
11 Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của những công ty trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực tiếp thị, điều hành, v.v.. có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty. Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và toàn thể các ngành kinh doanh nói chung, đồng thời nó sẽ là công cụ hữu hiệu cho việc thiết lập chiến lược. (1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào quy mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà nó phục vụ. (2) Sự công nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách khác. (3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình. (4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của hàng bán hàng tổng hợp. (5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền, đặc điểm, v.v.. (6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các công ty khác. Có thể có công ty dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau. (7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược hoặc tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không. (8) Vị thế chi phí: Mức độ công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất
12 và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí. (9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp dọc. (10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của công ty trên thị trường, thường có liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm. (11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn. (12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn cầu,mối quan hệ của công ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. 1.3.1.3. Các công cụ, phƣơng pháp để nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau: • Thu thập thông tin • Xử lý thông tin • Dự báo diễn biến môi trường • Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài • Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix - External Factor Evaluation Matrix) và phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.3.2. Môi trƣờng bên trong (môi trƣờng nội bộ) Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp,… Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để thay đổi