Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:77

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng TMCP Kỹ Thương khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của ngân hàng trong cạnh tranh, từ đó có những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ so với các đối thủ cùng ngành.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- CAO THỊ BÌNH AN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ ĐẾN NĂM 2019 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM XUÂN LAN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014
Lời cam đoan Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác. TPHCM, ngày 26 tháng 06 năm 2014 Tác giả CAO THỊ BÌNH AN
Danh mục các từ viết tắt Các chữ viết tắt Nội dung TMCP Thương mại cổ phần Techcombank, TCB Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ATM Automatic Teller Machine (máy rút tiền tự động) POS Point of Sales (máy chấp nhận thanh toán thẻ)
Danh mục các bảng biểu hình vẽ Hình 1.1: Sơ đồ Chuỗi giá trị của công ty 14 Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu 18 Hình 2. 1: Biểu đồ các chỉ số tài chính của Techcombank các năm 2009 – 2013 28 Hình 2. 2 Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng Techcombank 46 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính của Techcombank (Đơn vị tính: tỷ đồng) 26 Bảng 2.2: Thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng 36 Bảng 2.3: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng 39 Bảng 2.4: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của Techcombank và ACB 51 Bảng 2.5: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của Techcombank và ACB 54
1 PHẦN MỞ ĐẦU Giới thiệu khái quát về ngành ngân hàng nói chung và trình bày tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Từ đó, nêu bật vấn đề cấp thiết mà ngân hàng Techcombank đang gặp phải trong việc cạnh tranh trên thị trường bán lẻ, đồng thời cũng xác định được vấn đề mà luận văn cần nghiên cứu.Bên cạnh đó, còn giới thiệu về mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và hạn chế của nghiên cứu, và cuối cùng là kết cấu của đề tài. 1. Lý do chọn đề tài Hội nhập kinh tế quốc tế giúp Việt Nam tăng vị thế của mình trên thị trường thế giới, đem la ̣i nhiề u cơ hô ̣i để thúc đẩ y kinh tế phát triể n , nhưng đi kèm với nó luôn là các cam kết mở cửa thị trường ở mức độ nhất định và theo lộ trình thích hợp. Trong những năm qua, các ngân hàng trong nước có cơ hội tiếp cận môi trường tài chính quốc tế năng động, nhưng cũng đầy thách thức và r ủi ro. Cụ thể là sự thâm nhâ ̣p vào thi ̣trường nô ̣i điạ của các ngân hàng nước ngoài có năng lực tài chính vững ma ̣nh , có kinh nghiệm quản trị rủi ro tốt và đặc biệt có quy trình ng hiê ̣p vu ̣ chuẩ n mực tiên tiế n , công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i . Với ưu thế về vốn và công nghệ, các ngân hàng nước ngoài có thể nhanh chóng mở rộng mạng lưới và chiếm lĩnh thị phần nô ̣i đia,̣ trực tiế p ca ̣nh tranh lơ ̣i nhuâ ̣n với các ngân hàng trong nước . Tấ t yế u dẫn đế n tình hình c ạnh tranh trong liñ h vực ngân hàng ngày càng tr ở nên quyết liệt hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế hô ̣i nhâ ̣p. Thực tế cho thấy, trong những năm gần đây, các ngân hàng và định chế tài chính tại Việt Nam đã và đang đối mặt với nhiều thách thức đặc biệt là tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí tăng cao, môi trường cạnh tranh khắc nghiệt. Đặc biệt, các khoản vay và tín dụng lại đổ vào các lĩnh vực có hiệu suất thấp, đầu tư sai vào lĩnh vực bất động sản, chứng khoán. Trong bối cảnh tín dụng tăng trưởng thấp và chững lại so với những năm trước, các ngân hàng thương mại đã chú trọng nhiều hơn đến lĩnh
2 vực bán lẻ, phát triển những dịch vụ và tiện ích cộng thêm nhằm bảo đảm kế hoạch doanh thu và lợi nhuận cũng như gia tăng lượng khách hàng. Theo số liệu thống kê, hiện nay chỉ có khoảng gần 20% dân số Việt Nam sử dụng dịch vụ ngân hàng. Với số dân khoảng 85 triệu người cùng mức thu nhập cũng như trình độ dân trí của người dân ngày càng cao, Việt Nam đang được đánh giá là thị trường rất tiềm năng dành cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các ngân hàng thương mại đã bắt đầu đẩy mạnh việc ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Theo ông Charlton, J. T., người đứng đầu tạp chí Asian Banking and Finance, thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang trở nên cạnh tranh với các cuộc chạy đua ráo riết về công nghệ, mạng lưới, tiện ích dịch vụ và nguồn lực của mỗi ngân hàng. Bối cảnh này đưa đến một viễn cảnh tích cực, trong vòng 5 năm tới, tỷ lệ người dân tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng hiện đại sẽ tăng đột biến. Không nằ m ngoài tiǹ h hiǹ h chung của ngành , ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t Nam hiê ̣n nay phải đố i mă ̣t với rấ t nhiề u áp lực và thách thức nế u muố n đ ảm bảo mục tiêu phát triển an toàn và bền vững. Do ảnh hưởng của quá trin ̀ h hô ̣i nhâ ̣p , số lươ ̣ng các tổ chức tín du ̣ng gia nhâ ̣p ngành ngày càng gia tăng . Điề u này mô ̣t mă ̣t giúp khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn khi cân nhắc giữa các dịch vụ ngân hàng khác nhau , mă ̣t khác cũng là nguyên nhân chin ́ h làm su ̣t giảm thi ̣phầ n , ảnh hưởng không nhỏ đế n kế t quả lơ ̣i nhuâ ̣n của Techombank . Thực tế cho thấy, năm 2013 vừa qua là mô ̣t năm khó khăn với ngân hàng Techcombank trong vi ệc thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản. Cụ thể, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng trong năm 2013 chỉ đạt 878 tỷ đồng, giảm tới 13.72% so với năm 2012. Bên cạnh đó, hàng loạt các ngân hàng thương mại khác cũng đang xây dựng cho mình các chiến lược bán lẻ với các hoạch định tổng thể về đầu tư hạ tầng, hệ thống, nhân lực và đặc biệt là một danh mục dài các sản phẩm bán lẻ nhiều tiện ích.
3 Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, Techcombank xác định vấ n đề cấ p thiế t hiê ̣n nay là c ần phải nghiên cứu , đánh giá chính xác vị thế cạnh tranh của mình trong phân khúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhằ m tim ̀ ra những biê ̣n pháp cải thiê ̣n và nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhanh chóng giành th ế chủ động trong tiến trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, hướng tới xây dựng một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp. Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Mô ̣t số giải pháp pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong th ị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019” làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu của nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu  Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng.  Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ .  Đánh giá điể m ma ̣nh , điể m yế u về nguồ n lực của ngân hàng Techcombank khicạnh tranh trong trong thị trường ngân hàng bán lẻ .  Đề xuấ t các giải pháp nhằ m nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ . Ý nghĩa nghiên cƣ́u Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng TMCP Kỹ Thương khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của ngân hàng trong cạnh tranh, từ đó có những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ so với các đối thủ cùng ngành. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u Đề tài sử du ̣ng 2 phương pháp nghiên cứu: đinh ̣ tin ́ h và đinh ̣ lươ ̣ng.
4  Phương pháp nghiên cứu đi ̣nh tính: Được sử dụng bằng cách thảo luận tay đôivới các nhà quản lý cấ p cao , cấ p trung , chuyên viên kinh doanh tại các tổ chức trong cùng ngành ngân hàng và các khách hàng thường xuyên giao dịch với nhiềungân hàng khác nhau để:  Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng , cũng như đối với thị trường ngân hàng bán lẻ của Techcombank nói riêng .  Đánh giá điể m ma ̣nh và điể m yế u về vi ̣thế thi ̣trường và nguồ n lực của ngân hàngTecombank trong môi trường kinh doanh cạnh tranh .  Phương pháp nghiên cứu đi ̣nh lượng Được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến của khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị trường của ngân hàng Tecombank. Nhƣ̃ng điể m hạn chế của đề tài Đề tài đươ ̣c thực hiê ̣n trên khung lý thuyế t về 3 nhóm nhân tố thành công của cáctác giả Grunig, R.& Kuhn, R. đươ ̣c đề câ ̣p trong tài liê ̣u “ Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm đinh ̣ bằ ng nghiên cứu đinh ̣ lươ ̣ng. Đề tài đươ ̣c thực hiê ̣n dựa trên những giả đinh ̣ là thi ̣trường mu ̣c tiêu , khách hàngvà các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t Nam đươ ̣c xác đinh ̣ là đúng, và vì vậy, trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của ngân hàng Techcombank . Phạm vi nghiên cƣ́u Thị trường ngân hàng bán le ̉ của Techcombank tại thành phô ́ Hồ Chí Minh , giai đoạn đến năm 2019. 3. Kết cấu đề tài Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau: Lý do chọn đề tài
5 - Trình bày tổ ng quan về ngành ngân hàng, cũng như tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank nhằ m mu ̣c đích nêu bâ ̣t đươ ̣c vấ n đề mà ngân hàng Techcombank đang đối mặt trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay . - Trình bày vấn đề nghiên cứu , mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và ha ̣n chế của nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý thuyết lợi thế cạnh tranh và các yế u tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh Trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu. Chương này nhằm mục đích giới thiệu các lý thuyết để làm cơ sở cho quá trin ̀ h nghiên cứu đề tài . Cụ thể như : nguồ n lực , năng lực , lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lươ ̣c ca ̣nh tranh cơ bản, các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh. Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ. Chương này sẽ đánh giá thực tra ̣ng về lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank thông qua viê ̣c :  Phân tích thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong những năm vừa qua.  Đánh giá thực trạng về lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank: + Đánh giá các yế u tố tạo ra giá tri ̣ với khách hàng của Techcombank (phố i thức thị trường có giá trị với khách hàng , hấ p dẫn khách hàng , làm cho khách hàng quan tâm), sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng: • Nghiên cứu đinh ̣ tiń h : dùng kỹ thuật in-depth interviews để xác định các yếu tố phố i thức thi ̣trường mà khách hàng quan tâm. • Nghiên cứu mô tả : Dựa vào kế t quả khám phá đươ ̣c về các yế u tố phố i thức thi ̣ trường có giá tri ̣với khách hàng , xây dựng thang đo cho từng yế u tố phố i thức , sau đó dùng bảng câu hỏi để khảo s át và đánh giá các yếu tố này so với các ngân hàng cạnh tranh chủ yếu của Techcombank như Vietcombank, Đông Á, ACB…, xem yế u tố nào của Techcombank ma ̣nh hay yế u . + Phân tích và đánh giá các yế u tố nguồ n lực bên trong của ngân hàng có tác dụng
6 tạo ra giá trị khách hàng: Sử du ̣ng kế t quả nghiên cứu ở phầ n nghiên cứu mô tả để thảo luâ ̣n khám phá tìm hiể u nguyên nhân (đâu là điể m ma ̣nh, điể m yế u trong chuỗi các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o ra giá trị của ngân hàng Techcombank , và đâu là những điểm mạnh và yếu kém về nguồn lực của Tecombank trong ca ̣nh tranh (nề n tảng của lơ ̣i thế ca ̣nh tranh) Chương 3: Những giải pháp nhằ m nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho ngân hàng Techcombank Trong chương này sẽ trình bày mô ̣t số đề xuấ t , đưa ra các giải pháp đầ u tư cu ̣ thể nhằ m phát triể n nguồ n lực qua đó nâng cao đươ ̣c năng lực ca ̣nh tranh lâu dài của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ
7 CHƢƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH Chương 1 tâ ̣p trung làm rõ mô ̣t số khái niê ̣m quan trọng để làm cơ sở cho quá t rình nghiên cứu của đề tài , cụ thể là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản. Ngoài ra,trong chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranhcũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh. 1.1 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh 1.1.1 Nguồ n lƣ̣c và lợi thế cạnh tranh a) Nguồn lực Theo Grunig, R.&Kuhn, R. (2002), nguồ n lực , theo nghiã rô ̣ng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồ m mô ̣t loa ̣t các năng l ực, kỹ năng và những tiềm lực thành công khác. Nguồn lực của công ty có thể được định nghĩa như sau: • Là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường. • Là các nguồn lực do công ty kiểm soát. • Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Cũng theoGrunig, R.& Kuhn, R. (2002), nguồn lực được phân loại như sau: - Các nguồn lực vật chất: • Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông. • Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng. - Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: • Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin.
8 • Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng. - Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài • Sự công nhận, hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng. •Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác. - Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân •Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên •Động lực của nhà quản lý và nhân viên - Các nguồn nhân lực thuộc tập thể •Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty. •Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu. •Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi. b) Lợi thế cạnh tranh Theo Lê Thế Giới & ctg. (2011), nguồn lực không tự nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.Để tạo sự khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Nguyễn Hữu Lam & ctg., (2011) cho rằngnăng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng.Một số công ty khác lại xây dựng thế mạnh về qui mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt lợi thế cạnh tranh.
9 Cũng theoNguyễn Hữu Lam & ctg., (2011), lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị khách hàng. Bố n nhân tố ta ̣o nên lơ ̣i thế ca ̣nh tranh là: hiê ̣u quả, chấ t lươ ̣ng, sự cải tiế n và đáp ứng khách hàng. 1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh cơ bản Khi nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản, Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011) đưa ra nhận định, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản nảy của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:  Chiến lƣợc chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép công ty qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có ba lợi thế phát sinh từ chiến lược này: • Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. • Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.
10 • Thứ ba, công ty sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Với cả ba lợi thế này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp?Công ty đạt tới vị trí này bằng sự kết hợp những lựa chọn về sản phẩm, thị trường, năng lực phân biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh. Công ty theo chiến lược chi phí thấp không tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Công ty cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong muốn Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân nhóm khách hàng và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. Bên cạnh đó công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của công ty để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó
11 cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.  Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của công ty Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như công ty theo chiến lược chi phí thấp) cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sản phẩm của công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành phân khúc khác nhau. Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của cả thị
12 trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó. Trong việc chọn năng lực khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng... Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với công ty theo chiến lược khác biệt. Công ty theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những công ty theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, công ty cần phải kiểm soát tất cả chi phí để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí sẽ cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức không thể thực hiện khác biệt hóa.  Chiến lƣợc tập trung Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà công ty có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ phân khúc thị trường nào đó, được xác định theo địa lý, theo đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ công ty theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường nào đó. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục
13 vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa chọn phân khúc thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng, hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng.  Chiến lƣợc phản ứng nhanh Nhiều công ty chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian để đạt tới lợi thế cạnh tranh.Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng đòi hỏi.Chiến lược phản ứng nhanh thoạt nhìn giống như chiến lược khác biệt hóa về tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh nhất. Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ chóng mặt và môi trường thay đổi nhanh chóng, thì mọi công ty đều phải thay đổi, nhưng chỉ những công ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm, dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể tồn tại. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: - Phát triển sản phẩm mới - Cá nhân hóa các sản phẩm - Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu - Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng - Điều chỉnh các hoạt động marketing - Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng
14 1.2 Các phƣơngpháp phân tích để xác đinh ̣ lơ ̣i thế ca ̣nh tranh 1.2.1 Phân tích chuỗi giá trị Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011) cho rằng việc nhận định những điểm mạnh, điểm yếu là bước quan trọng khi phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị. {Porter, M.E., (1985)} Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.{Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011)}. Phân tić h chuỗi giá tri ̣giúp nhâ ̣n da ̣ng các lơ ̣i thế ca ̣nh tranh mu ̣c tiêu hay hiê ̣n hữu trong phố i thức , dựa vào đó xác đinh ̣ điể m ma ̣nh , điể m yế u của công ty và đề xuấ t các giải pháp hoàn thiệ n. Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Các hoạt động giá trị có thể chia thành hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ.
15 Hình 1.1: Sơ đồ Chuỗi giá trị của công ty Nguồn: Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press, a/ Các hoạt động chủ yếu Là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao sản phẩm cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Theo Porter, M.E. (2008) và Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011), các hoạt động này có 5 loại tổng quát: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được chia ra thành nhiều hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược của doanh nghiệp.  Các hoạt động đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, quản lý các yếu tố đầu vào của sản phẩm, ví dụ như quản lý nguyên vật liệu, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.  Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm sau cùng, ví dụ vận hành máy móc thiết bị, đóng gói bao bì, lắp ráp, bảo trì thiết bị và kiểm tra.Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của
16 thị trường.  Các hoạt động đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối các thành phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng  Marketing và bán hàng: Các hoạt động của công ty xoay quanh việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và giá cả.  Dịch vụ: Bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như thái độ nhã nhặn khi xử lý khiếu nại và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tóm lại, khi phân tích bản chấ t nô ̣i ta ̣i của chuỗi giá tri ̣của công ty , ta dùng chuỗi giá trị để phân tích toàn bộ hoạt động của công ty , đánh giá xem các hoa ̣t đô ̣ng này có liên kết với nhau tốt không trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng . Nế u mô ̣t hê ̣ thố ng hoa ̣t đô ̣ng mà không có sự liên kế t tố t thì đó cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh. b/ Các hoạt động hỗ trợ Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ, trong chuỗi giá trị còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là hoạt động hỗ trợ. Hoạt động hỗ trợ thông thường bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty. Mỗi hoạt động hỗ trợ có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của một công ty bao gồm hệ thống quản lý chung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp, chính quyền. Hơn nữa để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau{Nguyễn Hữu Lam & ctg.(2011)}.Những đố i tươ ̣ng nào