Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

17
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của nghiên cứu nhằm phân tích nhu cầu thị trường cho các sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công Ty Damco Việt Nam. Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này là trung thực. Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình. TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2013 NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1 1. Đặt vấn đề .......................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................3 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................4 6. Kết cấu của luận văn .......................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................................5 1.1. Các khái niệm về cạnh tranh .......................................................................5 1.1.1. Năng lực cạnh tranh ..............................................................................5 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................7 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh ..........................................................................9 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh .................................................10 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...........11 1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp .....17 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM ........................................................................21 2.1. Giới thiệu về công ty .................................................................................21 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Damco Việt Nam ..............21 2.1.2. Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động tại công ty ...............................22
2.1.3. Cơ sở vật chất của công ty .................................................................25 2.1.4. Hệ thống dịch vụ logistics chào bán và khách hàng của công ty Damco Việt Nam ..............................................................................................32 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam...... ...............................................................................................................38 2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty.. ............................................................................................................38 2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty.. ............................................................................................................63 2.2.3. Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh .........................................................................................................71 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM ............................................77 3.1. Dự báo nhu cầu về dịch vụ logistics .............................................................77 3.2. Định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh của công ty .......................79 3.3. Giải pháp.......................................................................................................81 3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng ......................................81 3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện nghiên cứu phát triển ...................................83 3.3.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực .......................................................84 3.3.4. Giải pháp lựa chọn và phát triển nhà cung cấp ......................................87 3.3.5. Giải pháp về cải tiến quy trình hoạt động ..............................................88 3.3.6. Giải pháp về công nghệ ..........................................................................88 3.3.7. Kiến nghị với công ty .............................................................................89 KẾT LUẬN ............................................................................................................92 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3PL Third-party logistics : Nhà cung cấp dịch vụ logistics thông qua hợp đồng C-TPAT Customs-Trade Partnership Against Terrorism: Hải quan – Hiệp hội Thương mại chống khủng bố CCTV Closed Circuit Television: hệ thống camera quan sát CRM Client Relationship Management: hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CM1 Contribution Margin 1 = Doanh Thu - Chi phí trực tiếp CFS Cargo Freight Station: trạm đóng hàng lẻ DWT deadweight tonnage: đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu thủy tính bằng tấn DIGP Damco International Graduate Program : Chương trình quản trị viên tập sự ERP Enterprise Resource Planning: hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp EDI Electronic Data Interchange : Trao đổi dữ liệu điện tử EQ Emotional Quotient: chỉ số xúc cảm FDI Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài f Forecast : Dự đoán FMCG Fast-moving Consumer Goods: ngành hàng tiêu dùng nhanh FCR Forwarder's Cargo Receipt: biên lai nhận hàng của nhà giao nhận FTL Full Truck-load: vận chuyển hàng nguyên xe tải FCL Full container load: chở hàng nguyên container FIATA The International Federation of Freight Forwarders Associations: Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận GDP Gross Domestics Product : Tổng sản phẩm quốc nội HSSE Health, Safety, Security, Environment: sức khỏe, , an toàn, an ninh, môi trường
HSWB House Seaway Bill: vận đơn gom hàng HBL House bill of lading: vận đơn thứ cấp IQ Intelligence Quotient: chỉ số thông minh IMF International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế IATA International Air Transport Association: Hiệp Hội Vận tải Hàng không quốc tế ICD Inland Clearance Depot : Cảng thông quan nội địa KCN Khu công nghiệp LTL Less than Truck-load: vận chuyển hàng lẻ LCL Less than container load: chở hàng lẻ (ít hơn một container) LPI Logistics performance index: chỉ số năng lực ngành logistics MODS Maersk Operation and Documentation System: Hệ thống theo dõi vận hành và chứng từ của Maersk NVOCC Non – Vessel Operarting Common Carrier : Nhà vận chuyển không có tàu ODA Official Development Assistance: Hỗ trợ Phát triển Chính thức PS3 Powerscan 3: hệ thống scan hàng phiên bản 3 PO Purchasing order: đơn hàng SAP Systems, Applications and Products in data processing: hệ thống ứng dụng, xử lý dữ liệu TEU Twenty – Equivalent Unit : Đơn vị đo lường container 20 feet VLA Vietnam Logistics Association: Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam WMS Warehouse Management System : Hệ thống quản lý kho bãi WTO World Trade Organisation : Tổ chức thương mại thế giới WB World Bank: Ngân hàng thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á. ...................................................................................................................................5 Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi của công ty Damco ở Việt Nam ...............................26 Bảng 2.2 : Các đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa cho Damco Việt Nam ....................................................................................................29 Bảng 2.3: 20 khách hàng lớn nhất của Damco Việt Nam năm 2012 ......................37 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu phân theo nước, khối nước và vùng lãnh thổ chủ yếu sơ bộ năm 2012 .........................................................................................40 Bảng 2.5: Các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản của Việt Nam 2007 –2013 ..................41 Bảng 2.6: Tóm tắt các luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt Nam .........................................................................................................................43 Bảng 2.7: Cơ sở hạ tầng về giao thông vận tải ở Việt Nam ...................................46 Bảng 2.8 : Đánh giá những yếu kém trong hệ thống cơ sở hạ tầng Việt Nam ......47 Bảng 2.9 : Các cảng biến quốc tế của Việt Nam ...................................................49 Bảng 2.10 : Khảo sát việc sử dụng công nghệ thông tin và EDI tại một số cảng tại Việt Nam .................................................................................................................52 Bảng 2.11: So sánh các dịch vụ logistics hiện đang được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh ................................................................................................................56 Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh nội địa cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam .................................................................................................................................57 Bảng 2.13 : 20 nhà sản xuất và xuất khẩu hàng hóa Việt Nam lớn nhất đang xuất khẩu hàng qua Damco Việt Nam năm 2012 ...........................................................59 Bảng 2.14 : Tổng hợp các nhà cung cấp của Damco năm 2012 ............................61 Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................62 Bảng 2.16 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...............................................71 Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Damco so với các đối thủ cạnh tranh .................................................................................................................................74 Bảng 3.1: Tốc dộ tăng trưởng thị trường 3PL Việt Nam năm 2007-2011 .............78
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter .......9 Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam .........................................................................................................................22 Hình 2.2: Tổ chức của công ty Damco Việt Nam- Văn phòng TP. Hồ Chí Minh .23 Hình 2.3 : Hệ thống thông tin tại Damco ...............................................................31 Hình 2.4 : Các dịch vụ chào bán của Damco .........................................................36 Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2000-2012 .........................41 Hình 2.6: Hệ thống chi nhánh Damco toàn cầu ......................................................68 Hình 3.1: Dự đoán sản lượng vận chuyển theo từng giai đoạn .............................79
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Cùng với sự phát triển vượt bậc của kinh tế, khoa học kỹ thuật trong khu vực và trên thế giới, trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh mẽ. Hoạt động xuất nhập khẩu tăng nhanh, dẫn đến dịch vụ giao nhận vận tải cũng phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, ngành giao nhận kho vận Việt Nam sẽ có những cơ hội rất lớn để phát triển do nhu cầu dịch vụ giao nhận, hậu cần tăng lên nhanh chóng thời kỳ hậu WTO. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, số lượng công ty logistics gia tăng đáng kể (hiện tại có khoảng hơn 1000 công ty), điều này làm cho tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. Nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt đã khiến cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp logisics nói riêng có thể nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nó mang tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Công ty Damco Việt Nam cũng ở trong môi trường như vậy. Ngoài những áp lực cạnh tranh từ các công ty nội địa, công ty cũng sẽ phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh từ những công ty giao nhận nước ngoài mà tên tuổi, tầm vóc, qui mô hơn hẳn những công ty nội địa. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995 dưới hình thức văn phòng đại diện khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa, công ty Damco đã có những bước phát triển ấn tượng. Sau hơn 17 năm phát triển, công ty đã đạt được những thành tựu như sau: - Chuyển sang hình thức đầu tư 100 vốn nước ngoài từ năm 2005. - Có 3 văn phòng hoạt động khắp cả nước: Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh. - Doanh thu tăng liên tục từ khi thành lập. Doanh thu năm 2012 đạt trên 48 triệu USD.
2 Do đó, để tiếp tục duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đạt được nhiều chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận, cần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nhằm đạt các mục tiêu như sau: - Tận dụng những cơ hội về thị trường khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế toàn cầu nói chung và thị trường logistics nói riêng. - Khai thác được những ưu đãi của chính phủ Việt Nam đối với ngành losgistics và ưu thế là một trong những công ty nhận được giấy phép hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài. - Khai thác triệt để sức mạnh nội lực và để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. - So sánh với đối thủ cạnh tranh, thực hiện phân tích so sánh để giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh. - Qua quá trình phân tích và tìm hiểu thực tế về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân và có những biện pháp khắc phục nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh, hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp. Xuất phát từ những nhu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích nhu cầu thị trường cho các sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
3 - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc phân tích các ma trận để đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam thông qua hoạt động giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu chủ yếu bằng đường biển, đường hàng không và các dịch vụ kho vận, giao nhận vận tải đa phương thức. Do đó, phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào công ty Damco Việt Nam thay vì tập đoàn Damco toàn cầu. Thời gian nghiên cứu hoạt động của công ty từ 1995-2012. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp định tính: Được dùng để so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp này hỗ trợ cho việc chọn ra chiến lược tốt nhất trong điều kiện tốt nhất. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Ngoài ra, những số liệu từ nguồn nội bộ của công ty cũng được sử dụng nhằm phục vụ mục đích phân tích và xây dựng chiến lược phù hợp. Những số liệu còn thu thập từ những lần khảo sát thực tế công ty và phỏng vấn một số khách hàng của công ty. Nguồn dữ liệu thu thập còn bao gồm nguồn thông tin thứ cấp từ các
4 báo cáo thống kê của Bộ, Ban, Ngành được đăng tải trên báo chí, hội thảo và Internet. Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để dự đoán các xu hướng phát triển thị trường logistics Việt Nam trong những năm kế tiếp. Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm và làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế. Ngoài ra còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo công ty. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học : luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị logistics, quản trị chuỗi cung ứng và quản trị chiến lược. Đề tài là kết quả nghiên cứu về lĩnh vực giao nhận tại một số công ty ở Việt Nam, đã đúc kết và nêu ra được những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh, vận dụng vào thực tiễn của công ty. - Ý nghĩa thực tiễn: kết quả của luận văn là các giải pháp xác thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Damco Việt Nam trong thời gian tới. Điều đó có nghĩa rằng luận văn góp phần vào sự phát triển của công ty . Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số những năng lực còn thiếu mà công ty cần phải đầu tư để giữ vững được tốc độ tăng trưởng. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm về cạnh tranh 1.1.1. Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rất rộng rãi trong giao tiếp hàng ngày, trong sách báo chuyên môn, cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng của các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh tế, các chính khách... Đặc biệt là thời gian gần đây, khi nền kinh tế Việt Nam có dấu hiệu khác thường (tăng trưởng chậm, thiểu phát, đầu tư giảm sút...) mà một trong những nguyên nhân đó là do hàng hóa nước ta kém sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Năm 2012-2013, Việt Nam xếp ở vị trí 75 trên tổng số 144 quốc gia và vùng lãnh thổ về chỉ số xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu, thấp hơn 10 bậc so với xếp hạng năm trước (http://www.vov.vn) Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á Thứ hạng Thứ hạng Quốc gia GCI 2012-2013 GCI 2011 -2012 Singapore 2 2 Malaysia 25 21 Brunây 28 28 Thái Lan 38 39 Inđônêxia 50 46 Philipin 65 75 Việt Nam 75 65 Campuchia 84 97 Timor Leste 136 131 Nguồn: The Global Competitiveness Report 2012–2013, World Economic Forum, 2012 Có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh. Theo nghĩa hẹp, thì
6 năng lực cạnh tranh thể hiện qua các chỉ số về tỉ giá thực và trong mối quan hệ thương mại. Theo nghĩa rộng hơn, thì năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất hàng hóa dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh và đảm bảo mức sống cao cho công dân. Có thể xem xét năng lực cạnh tranh ở hai cấp độ: - Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân: Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao, được xác định qua các yếu tố như: chính sách mở cửa nền kinh tế, vai trò hoạt động của chính phủ, các yếu tố luật pháp, thể chế các yếu tố tài chính và công nghệ, các yếu tố quản lý nguồn nhân lực và lao động. Trong 5 năm 2007-2011, tăng trưởng GDP của nền kinh tế chỉ đạt trung bình 6,5%, không đạt chỉ tiêu kế hoạch 7,5-8% và thấp hơn mức trung bình 7,5% trong giai đoạn 5 năm trước đó. Duy nhất một năm (2008), Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,5%, một phần nhờ các rào cản thương mại giảm nhiều khi hội nhập (http://vcci-hcm.org.vn). Tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây). Bên cạnh đó, mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song lại chủ yếu do thành tích xuất khẩu của khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về đầu ra cho các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ suốt cả năm 2012 (http://www.baohaiquan.vn) Điều đó chứng tỏ trong thời gian qua kinh tế Việt Nam có sức cạnh tranh thấp trong khu vực. - Ở cấp độ công ty: Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, sẽ chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng cao năng suất.
7 Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá thành thấp và sự dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả yếu tố vô hình. Mỗi công ty đều xây dựng chiến lược liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lựợng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Từ các quan điểm trên đây cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt trong thị trường đầy biến động hiện nay, có thể thấy năng lực cạnh tranh là khả năng vận dụng và phát huy các điểm mạnh cũng như hạn chế ảnh hưởng của các điểm yếu, giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh nhất định. 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và khai thác nội lực. Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động-những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm. Lợi thế về chi phí-lợi thế cạnh tranh bên trong: là thế trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc
8 giảm giá bán. Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm-lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ. Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc là khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là toàn bộ những giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng mang tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách hàng, để cuối cùng khách hàng lựa chọn mình và từ đó doanh nghiệp cũng xác định vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức. Michael Porter xác định lợi thế cạnh tranh theo các bước sau: - Phân tích môi trường: dựa vào việc phân tích mô hình năm áp lực cạnh tranh cơ bản, mỗi công ty có những điểm mạnh, điểm yếu của mình: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Áp lực từ các sản phẩm thay thế Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng) - Khai thác và phân tích nội lực: so sánh chuỗi giá trị của doanh nghiệp và của đối thủ (bao gồm các hoạt động tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng), cũng như của khách hàng (tập hợp các yêu cầu về sản phẩm ). Trên cơ sở đó, phát huy những điểm mạnh nhằm tạo ra nguồn lực mới, nâng cao năng lực và khai thác điểm yếu của đối thủ.
9 - Khai thác các cơ hội và thị trường chưa được khai phá: bao gồm việc tạo ra và đáp ứng các yêu cầu mới hoặc tiếp cận các khách hàng mới. - Khai thác sự thay đổi của môi trường: để tạo ra lợi thế cạnh tranh do nhanh chóng và linh hoạt hơn trong việc chớp lấy các cơ hội kinh doanh, thị trường, đáp ứng kịp thời các nhu cầu luôn luôn thay đổi. 1.1.3. Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh được hình thành từ những hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa và tạo ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa Mục tiêu rộng PHẠM VI 3A. Tập trung vào chi 3B. Tập trung vào khác CẠNH TRANH phí biệt hóa Mục tiêu hẹp Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Michael Porter “Competitive Advantage”, New York Free Press, 1985 - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược này nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp. Chiến lược theo đuổi một qui mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ là những yếu tố không thể bỏ qua. Chiến lược này có những ưu điểm là:
10 Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Nếu có chiến tranh giá thì công ty với chi phí thấp hơn vẫn có lợi khi lợi nhuận của đối thủ bằng không. Chi phí thấp cũng đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ trước sức ép của khách hàng và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế, cũng như giúp công ty năng động hơn trong việc ứng phó với các biến động về chi phí đầu vào. Lợi thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ qui mô cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành. - Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này theo đuổi việc tìm kiếm sự độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận về các đặc tính ưu thế mà các đối thủ không có hoặc không thể theo kịp và thường nhắm vào các khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá. Tuy chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản nhưng chiến lược khác biệt hóa nhất thiết phải xét đến các yếu tố chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt. Chiến lược này có những ưu điểm sau: Sự khác biệt hóa giúp công ty gia tăng sự cách biệt và có được sự thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Khác biệt hóa làm giảm quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh nên giá cả ít biến động hơn làm tỉ lệ lợi nhuận cao hơn. - Chiến lược tập trung: chiến lược này lựa chọn một số phân khúc thị trường và trên cơ sở phân khúc đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay khác biệt hóa hay cả hai. Đây là chiến lược hoặc vận dụng chiến lược nhấn mạnh chi phí hoặc vận dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc cả hai trên một thị trường hẹp nên nó cũng có các ưu điểm của một trong hai hoặc cả hai chiến lược trên. 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: việc nâng cao năng lực cạnh tranh không những là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình tồn tại và phát triển của một
11 doanh nghiệp, khả năng chóng chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả mà nó còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành và nền kinh tế, góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn, làm tăng giá trị hơn cho xã hội, làm cho đời sống xã hội ngày càng được tốt hơn. Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Qua đó nâng cao trình độ của công nhân và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp. Mặt khác, cạnh tranh sẽ sàng lọc khách quan đội ngũ những người thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Thứ hai, đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình. Thứ ba, đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân. Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài , qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp