Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:120

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trước sự phát triển ngày càng rộng và sâu của hệ thống y tế Việt Nam, sự cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực khám chữa bệnh và sự xuất hiện của ngày càng nhiều các bệnh viện tư nhân, đề tài sẽ phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HMSG, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại và đưa ra giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của HMSG trong giai đoạn 2015 - 2020

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VŨ THỊ XUÂN TUYỀN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA HOÀN MỸ SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG TP. Hồ Chí Minh, năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020”, tôi đã tự mình thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của Thầy Trần Thế Hoàng. Tôi đã nghiên cứu tài liệu, vận dụng các kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hƣớng dẫn, cấp trên, đồng nghiệp và các bạn cùng ngành … Các nguồn tài liệu, số liệu hoàn toàn chính xác và trung thực. Đồng thời, tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đó Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 1 năm 2015 Ngƣời thực hiện luận văn Vũ Thị Xuân Tuyền
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục đồ thị và hình vẽ Danh mục các phụ lục PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ......................... 5 1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh .................................................................. 5 1.1.1. Cạnh tranh ............................................................................................... 5 1.1.2. Năng lực cạnh tranh ................................................................................ 6 1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN………. 8 1.1.4. Các cơ sở của năng lực cạnh tranh ......................................................... 8 1.1.5. Cách thức tạo ra năng lực cạnh tranh ................................................... 10 1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............... 12 1.1.7. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh …........17 1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN ........................... 19 1.2.1. Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................. 19 1.2.2. Môi trƣờng vi mô .................................................................................. 19 1.3. Các mô hình áp dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN ................. 23 1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................................................................................................... 23 1.3.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực ............................................................................................................... 25 1.4. Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................... 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN HOÀN MỸ SÀI GÒN ............................................................................................... 28 2.1. Giới thiệu về Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn .................................. 28 2.1.1. Thông tin chung .................................................................................... 28 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 28 2.1.3. Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh ...................................................... 29 2.2. Phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn .......................................................................................... 30 2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô: ................................................................................. 30 2.2.2. Môi trƣờng vi mô: ................................................................................. 33 2.2.3. Dự báo tình hình kinh doanh khám chữa bệnh của Bệnh viện HMSG giai đoạn 2015 – 2020 ........................................................................................ 35 2.2.4. Phân tích các thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức của HMSG ... 36 2.3. Đánh giá chung về hoạt động của Bệnh viện HMSG.................................. 37 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................... 37 2.3.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 42 2.3.3. Đầu tƣ.................................................................................................... 44 2.3.4. Marketing .............................................................................................. 45 2.4. Các nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng qua nghiên cứu tại Bệnh viện HMSG ............................................................................................................ 47 2.4.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................ 48 2.4.2. Nghiên cứu định lƣợng ......................................................................... 49 2.5. Phân tích chuỗi giá trị của HMSG…………………………………….……54 2.5.1. Nền tảng tài chính và kinh doanh ......................................................... 54 2.5.2. Tổ chức và quản lý của Bệnh viện HMSG ........................................... 55 2.5.3. Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ ..................... 58 2.5.4. Mối quan hệ với nhà cung cấp .............................................................. 58 2.5.5. Chính sách cho sản phẩm khám chữa bệnh .......................................... 58 2.5.6. Chính sách quản lý chất lƣợng.............................................................. 59
2.5.7. Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ ....................................... 62 2.5.8. Công tác quản lý, điều hành ................................................................. 64 2.5.9. Công tác Marketing .............................................................................. 65 2.5.10. Các hoạt động hậu mãi.......................................................................... 65 2.6. Đánh giá các nguồn lực của bệnh viện ........................................................ 66 2.6.1. Uy tín thƣơng hiệu qua chất lƣợng khám chữa bệnh ............................ 66 2.6.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực................................................................... 67 2.6.3. Chính sách hoạt động ............................................................................ 68 2.6.4. Quản trị viên cấp cao ............................................................................ 68 2.6.5. Sức mạnh liên kết hệ thống................................................................... 68 2.6.6. Công nghệ ............................................................................................. 69 2.6.7. Mối quan hệ với nhà cung cấp .............................................................. 69 2.6.8. Cơ sở hạ tầng ........................................................................................ 69 2.7. Tóm tắt chƣơng 2 ......................................................................................... 70 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỆNH VIỆN HOÀN MỸ SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 – 2020.................... 71 3.1. Mục tiêu phát triển của HMSG giai đoạn 2015 – 2020 ............................... 71 3.2. Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện HMSG giai đoạn 2015 - 2020 ................................................................................................... 72 3.2.1. Nỗ lực không ngừng để duy trì và phát triển uy tín thƣơng hiệu HMSG72 3.2.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ y tế chuyên nghiệp và y đức ........................ 74 3.2.3. Tận dụng sức mạnh liên kết hệ thống để nâng cao giá trị cho khách hàng ............................................................................................................... 75 3.2.4. Thu hút khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau ......................... 76 3.2.5. Đầu tƣ phát triển công nghệ y khoa tiên tiến và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý ....................................................................................... 76 3.2.6. Tăng cƣờng củng cố mối quan hệ với các đối tác hiện có, tìm kiếm những nhà cung cấp chiến lƣợc, mở rộng tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp mới ............................................................................................................... 77
3.2.7. Chính sách marketing phù hợp và thực sự hiệu quả ............................. 77 3.2.8. Chính sách và hƣớng phát triển lâu dài, bền vững, phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của bệnh viện .......................................................................... 78 3.3. Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................... 78 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79 1. Đóng góp của luận văn ................................................................................ 79 2. Điểm mới ..................................................................................................... 79 3. Hạn chế ........................................................................................................ 79 4. Kiến nghị ..................................................................................................... 80 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT HMSG : Hoàn Mỹ Sài Gòn DN : Doanh nghiệp HSBA : Hồ sơ bệnh án BHYT : Bảo hiểm y tế TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh HIS : Hospital Information System – Hệ thống thông tin tại bệnh viện FICO : Financial Accouting – Controlling – Kiểm soát kế toán tài chính CKI : Chuyên khoa I CKII : Chuyên khoa II M&A : Mergers and Acquisitions – Mua bán và sáp nhập TMC : The Medical City – Thành phố Y tế KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc HMOS : Health Maintanance Organization System – Hệ thống cơ quan bảo tồn sức khỏe BORO : Phần mềm quản lý doanh nghiệp BORO DN : Doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực Bảng 2.1. Các chỉ số kinh tế Việt Nam trong 5 năm qua Bảng 2.2. Thông tin về đối thủ cạnh tranh chính của bệnh viện HMSG Bảng 2.3. Tình hình hoạt động khám chữa bệnh của Hoàn Mỹ Sài Gòn Bảng 2.4. Thống kê hoạt động khám chữa bệnh BHYT và đánh giá lƣợt khám tại Bệnh viện HMSG những năm gần đây Bảng 2.5. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 – 2013 tại BV HMSG Bảng 2.6. Thống kê số lƣợng và trình độ của nhân viên Bệnh viện HMSG những năm gần đây. Bảng 2.7. Các biến quan sát trong nghiên cứu định tính Bảng 2.8. Số lƣợng nhân viên trực tiếp và gián tiếp tại Bệnh viện HMSG gần đây Bảng 2.9. Các nguồn lực của Bệnh viện HMSG
DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ Hình 1.1.Vai trò của nguồn lực và năng lực Hình 1.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh Hình 1.3. Sự tƣơng tác của các nhân tố liên quan đến sự cạnh tranh Hình 1.4. Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.5. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Hình 1.6. Mối quan hệ giữa các ảnh hƣởng chủ yếu của môi trƣờng đối với tổ chức Hình 1.7. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Hình 1.8. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hình 1.9. Mô hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M. Porter, 1996) Hình 1.10. Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định tính Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 3: Kết quả khảo sát định tính Phụ lục 4: Kết quả khảo sát định lƣợng Phụ lục 5: Tình hình nguồn nhân lực tại Bệnh viện HMSG Phụ lục 6: Top 10 nhà cung cấp chiến lƣợc của Bệnh viện HMSG
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh nhƣ một quy luật khách quan và việc nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng luôn đƣợc đặt ra với các DN, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng nhƣ hiện nay. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong kinh doanh là mang lại nhiều lợi nhuận, khi đó nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc xem nhƣ một chiến lƣợc không thể thiếu trong định hƣớng phát triển của DN. Ngành y tế cũng không nằm ngoài quy luật này, đặc biệt là những bệnh viện tƣ nhân. Theo thống kê của Cục Quản lý khám chữa bệnh, hiện toàn quốc có 1,200 bệnh viện, trong đó có 170 bệnh viện tƣ nhân, số còn lại là bệnh viện trực thuộc nhà nƣớc. Trong vòng 10 năm, số bệnh viện tăng gần 1.5 lần và số giƣờng bệnh tăng gần 2 lần, từ 126,893 năm 2004 lên 215,000 giƣờng bệnh năm 2013. Trong đó, tỷ lệ giƣờng bệnh của bệnh viện tƣ nhân chỉ chiếm 4.2% (8,600 giƣờng bệnh). Thống kê năm 2013 cho thấy, cả nƣớc có gần 114.5 triệu lƣợt khám ngoại trú, gần 11.2 triệu lƣợt nội trú. Trong đó, tỷ lệ khám chữa bệnh của bệnh viện tƣ rất thấp, chiếm 6.7% điều trị ngoại trú, 5.7% nội trú và 10.7% phẫu thuật. Bệnh viện tƣ phục vụ chƣa tới 4% trên tổng số hơn 73.4 triệu lƣợt khám BHYT ngoại trú và hơn 7.8 triệu lƣợt nội trú. Công suất hoạt động tại các bệnh viện tƣ nhân lại không cao (trung bình 60% công suất thiết kế) do chịu áp lực cạnh tranh trong ngành y tế tƣ nhân nói riêng và y tế cộng đồng nói chung. Bệnh viện HMSG – thành viên của hệ thống bệnh viện tƣ nhân đầu tiên và lớn nhất tại Việt Nam - cũng không nằm ngoài thực tế trên. Điều này thể hiện rõ qua báo cáo kết quả kinh doanh cuối năm 2013, mặc dù doanh thu và lợi nhuận trƣớc thuế có tăng tuy nhiên công suất hoạt động của các bệnh viện chỉ đạt mức trung bình 65.73%, giảm 5% so với công suất trung bình của năm 2012 (68.47%) ảnh hƣởng đến lợi nhuận kỳ vọng những năm gần đây. Với đặc điểm nổi bật là bệnh viện tƣ nhân có khám chữa bệnh BHYT, bệnh viện vẫn chƣa có chế độ ƣu đãi thực sự hiệu quả cho đối tƣợng bệnh nhân chính này. Đồng thời, HMSG vẫn chƣa khai
2 thác tốt sức mạnh từ hệ thống bệnh viện Hoàn Mỹ, công tác marketing còn nhiều hạn chế và chƣa tạo đƣợc dấu ấn riêng trong lòng ngƣời dân trong khu vực. Bên cạnh việc lạm phát không ngừng tăng dẫn đến chi phí tăng, sự cạnh tranh gay gắt từ các bệnh viện tƣ trong khu vực cũng nhƣ yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đặt ra cho HMSG một nhiệm vụ đó là phải nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm phát huy hết năng suất của mình, tận dụng tối đa cơ hội thị trƣờng và khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực y tế tƣ nhân. Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Hi vọng luận văn sẽ đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh hiện tại của HMSG, từ đó đề ra đƣợc chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HMSG trong tƣơng lai, góp phần mang lại một địa điểm khám chữa bệnh uy tín, tin cậy với chi phí hợp lý cho ngƣời dân TPHCM và các tỉnh thành lân cận. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG, cụ thể gồm:  Xác định các yếu tố hình thành và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của một bệnh viện tƣ nhân nói chug và Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn nói riêng.  Xác định và đánh giá các nguồn lực ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG  Đề xuất các giải pháp để phát huy những nguồn lực vƣợt trội và cải thiện những nguồn lực hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh của HMSG giai đoạn 2015 – 2020 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tƣợng nghiên cứu Năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG xét ở khía cạnh các nguồn lực b. Phạm vi nghiên cứu
3  Không gian nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG trong lĩnh vực kinh doanh khám chữa bệnh tại TPHCM  Thời gian nghiên cứu o Thời gian nghiên cứu: 2009 - 2013 o Thời gian đề xuất giải pháp: 2015 – 2020 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin a. Phƣơng pháp thu thập thông tin Thông tin thứ cấp gồm:  Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...  Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet... Thông tin sơ cấp gồm:  Thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành thông qua bảng câu hỏi khảo sát định tính  Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng. b. Kỹ thuật xử lý thông tin Tác giả thực hiện nghiên cứu qua 2 giai đoạn chính:  Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn  Nghiên cứu định lƣợng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát Dữ liệu sau khi đƣợc thu thập sẽ đƣợc hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS và đƣa ra kết luận nghiên cứu. 4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp định tính có kết hợp định lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ sau:  Nghiên cứu định tính thông phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn khám phá các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Bệnh viện HMSG ở cấp độ nguồn lực.  Nghiên cứu định lƣợng nhằm kiểm định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của HMSG.
4 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trƣớc sự phát triển ngày càng rộng và sâu của hệ thống y tế Việt Nam, sự cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực khám chữa bệnh và sự xuất hiện của ngày càng nhiều các bệnh viện tƣ nhân, đề tài sẽ phát hiện ra những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của HMSG, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại và đƣa ra giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của HMSG trong giai đoạn 2015 - 2020 6. Cấu trúc luận văn: bao gồm 2 phần 3 chƣơng theo thứ tự sau: Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn Chƣơng 3: Các giải pháp để nâng cao cạnh tranh của Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2020 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
5 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh Kinh tế thị trƣờng vận động dƣới sự tác động tổng hợp của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi DN phải thay đổi thích nghi trƣớc biến động thị trƣờng để tồn tại và phát triển. Cạnh tranh là thuật ngữ đƣợc con ngƣời sử dụng từ rất lâu và thuật ngữ này rộ lên những năm gần đây, đặc biệt là ở Việt Nam. Vì trong nền kinh tế mở theo hƣớng tự do hóa nhƣ hiện nay, cạnh tranh trở thành cách thức để DN tồn tại và phát triển. Vậy cạnh tranh là gì? Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD định nghĩa “cạnh tranh là khả năng các DN, ngành, quốc gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Định nghĩa này kết hợp hoạt động cạnh tranh của DN, ngành, quốc gia và vùng lãnh thổ. Theo Ủy ban cạnh tranh công nghiệp Mỹ “cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng đƣợc đòi hỏi của thị trƣờng quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng đƣợc thu nhập thực tế của nhân dân nƣớc đó trong những điều kiện thị trƣờng tự do và công bằng xã hội”. Trong khái niệm này, vai trò của điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội” đƣợc nhấn mạnh. Nhƣ vậy, thông qua cái nhìn vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, tạo thêm việc làm và thu nhập cao hơn cho nền kinh tế. Theo Michael, cạnh tranh chính là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là có đƣợc lợi nhuận hơn mức lợi nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo hƣớng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980) Qua các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy cạnh tranh là mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời trong việc giải quyết các lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh
6 tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và quyền chi phối thị trƣờng. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng chịu sự chi phối của quan hệ sản xuất và nó giữ vị trí thống trị trong xã hội, quy luật lƣu thông tiền tệ và quy luật cung cầu – đây là một đặc trƣng gắn với bản chất cạnh tranh. Cạnh tranh giúp tăng hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và giúp DN hoạt động thành công nhất. Các công cụ cạnh tranh mà DN thƣờng sử dụng bao gồm:  Nâng cao chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ  Giá cả sản phẩm: chính sách xây dựng giá thấp, chính sách xây dựng giá bán cao, chính sách ổn định giá, chính sách phân biệt giá  Hệ thống kênh phân phối 1.1.2. Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” đƣợc sử dụng để đánh giá tất cả các DN, các ngành, quốc gia và cả khu vực liên quốc gia. Tuy nhiên, ở mỗi góc độ nghiên cứu thì năng lực cạnh tranh lại đƣợc phân tích ở các mục tiêu khác nhau. Trên thƣơng trƣờng, khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành thắng lợi về phía mình, các chủ thể đó phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình. Các biện pháp đƣợc sử dụng để thể hiện sức mạnh, khả năng hoặc năng lực nào đó của chủ thể đƣợc gọi là năng lực cạnh tranh của DN đó. Năng lực cạnh tranh cũng dùng để diễn tả vị thế hoặc mức độ hấp dẫn của hàng hóa nào đó trên thị trƣờng. Khái niệm năng lực cạnh tranh của DN đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất. Dƣới đây là một số cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh của DN. Một là, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của DN. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các DN. Cách quan niệm này có thể gặp ở Viện nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ƣơng (CIEM) trực thuộc bộ kế hoạch và đầu tƣ. Cách quan niệm nhƣ vậy tƣơng đồng với cách tiếp cận thƣơng mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong quan niệm này là chƣa bao hàm các phƣơng thức, chƣa phản ánh bao quát năng lực kinh doanh của DN.
7 Hai là, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng chống chịu trƣớc sự tấn công của DN khác. Viện nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ƣơng cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Micheal Porter thì “những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt đƣợc mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tƣơng đối cho phép họ tăng đƣợc lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần …”. Ông cũng khẳng định năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Khái niệm trên đã chỉ rõ mục tiêu của cạnh tranh và đặc điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Vũ Trọng Lâm (2004), Kinh tế Tri thức ở Việt Nam: quan điểm và giải pháp phát triển, cho rằng: năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN. Hay ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Vì thế, năng lực canh tranh của DN phải đƣợc tạo ra từ thực lực của DN. Micheal Porter nhận định rằng “Để có thể cạnh tranh thành công, các DN phải có đƣợc lợi thế cạnh tranh dƣới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt đƣợc những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các DN cần ngày càng đạt đƣợc những lợi thế cạnh tanh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay dịch vụ có chất lƣợng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn”.
8 1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN Trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trƣờng các DN cần phải liên kết ngoại thƣơng và cố gắng cạnh tranh với chính những quốc gia mà mình liên kết. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đang làm cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn nhau dẫn tới không một quốc gia nào muốn phát triển mà có thể tách rời với hệ thống kinh tế thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế là tham gia vào sự phân công lao động quốc tế, chúng ta hội nhập các tổ chức kinh tế song phƣơng và đa phƣơng, là chấp nhận và tuân thủ những quy định chung đƣợc hình thành trong quá trình hợp tác và đấu tranh giữa các thành viên trong tổ chức. Đối với mọi DN, cạnh tranh luôn là con dao hai lƣỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các DN không đủ năng lực đứng vững trên thị trƣờng. Mặt khác cạnh tranh buộc các DN phải không ngừng cố gắng trong hoạt động của mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh chóng, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con ngƣời. Ngƣời tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con ngƣời thì vô tận, luôn có "ngách thị trƣờng" đang chờ các nhà DN tìm ra và thoả mãn. Do vậy các DN phải nghiên cứu thị trƣờng, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để có thể lựa chọn phƣơng án phù hợp với năng lực của DN để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này DN nào nhạy bén hơn sẽ thành công. Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trong điều kiện hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của DN. 1.1.4. Các cơ sở của năng lực cạnh tranh Michael Porter là một ngƣời nổi tiếng đã ủng hộ quan điểm này. Theo ông, việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lƣợng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu đƣợc, vị thế DN so với đối thủ cạnh tranh và vị trí của DN trong lĩnh vực hoặc ngành nghề kinh doanh. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter đã thể hiện những ý tƣởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh, quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công
9 nghiệp nào. Việc phân tích cấu trúc ngành giúp xác định những nhân tố chính cho việc cạnh tranh thành công cũng nhƣ cơ hội và thách thức của DN. Chìa khóa thành công chính là khả năng tạo đƣợc sự khác biệt trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó nhƣ thế nào. Đồng thời, phân tích môi trƣờng vĩ mô nhằm có bức tranh tổng thể để nhận diện đầy đủ hơn cơ hội và thách thức đối với DN. Tuy nhiên, để hiểu biết đƣợc năng lực cạnh tranh, DN vẫn phải xuất phát từ việc phân tích những nguồn lực nội tại 1. Xác định các nguồn Nguồn lực lực, điểm mạnh và điểm yếu (Resources) so với đối thủ Năng lực 2. Xác định năng lực của (Competencies) DN? (DN làm đƣợc gì?) 5. Xác định 3. Đánh giá tiềm năng tạo Lợi thế cạnh tranh các nguồn lực lợi thế cạnh tranh của các bền vững cần bổ sung nguồn lực 4. Lựa chọn chiến lƣợc phù Chiến lƣợc hợp với năng lực DN để (Strategy) khai thác cơ hội kinh doanh Hình 1.1. Vai trò của nguồn lực và năng lực Nguồn: Lê Thành Long, 2003 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) của Grant (1991) cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực nội tại của DN giữ vai trò quan trọng. Công ty sẽ thành công nếu các nguồn lực phù hợp với việc kinh doanh và chiến lƣợc. RBV không chỉ tập trung nguồn lực bên trong mà còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị hút về DN