Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn hướng đến việc nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề liên quan đến ABBANK trong môi trường hoạt động của các NHTM VN nhằm tìm ra những sức mạnh nội lực cũng như những vấn đề còn yếu kém cần hoàn thiện, từ đó tìm ra phương hướng, mục tiêu, chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp phù hợp giúp cho ABBANK có thể nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường hội nhập, giai đoạn từ nay đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ______ TRƯƠNG THÙY ANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ______ TRƯƠNG THÙY ANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60. 34. 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hướng dẫn khoa học TS. TRẦN VĂN THANH TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các thông tin, số liệu và các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn chân thực. Người thực hiện luận văn Trương Thùy Anh
LỜI CẢM ƠN Em xin được dành lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến toàn thể quý Thầy giáo, Cô giáo đã tận tâm truyền đạt những kiến thức quý báu cho em thông qua những môn học của ngành QTKD - Cao học khoá 14 trong những năm vừa qua. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS. Trần Văn Thanh - người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo và các đồng nghiệp của tôi tại NH TPCP An Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Xin cảm ơn Gia đình thân yêu đã động viên, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi có được kết quả như ngày hôm nay. Trương Thùy Anh
MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1 1.1 Tổng quan về cạnh tranh 1 1.1.1 Lý luận về cạnh tranh 1 1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 2 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh 2 1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh 3 1.1.2.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh của doanh nghiệp 3 1.1.2.3.1 Môi trường bên ngoài 3 1.1.2.3.2 Môi trường bên trong 5 1.2 Một số lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM 5 1.2.1 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM 5 1.2.1.1 Các nhân tố khách quan 5 1.2.1.1.1 NHTM mới 6 1.2.1.1.2 NHTM hiện tại 6 1.2.1.1.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế 6 1.2.1.1.4 Khách hàng 7 1.2.1.2 Các nhân tố chủ quan 7 1.2.1.2.1 Năng lực tài chính 8 1.2.1.2.2 Năng lực hoạt động 9 1.2.1.2.3 Năng lực quản trị - điều hành 9 1.2.1.2.4 Năng lực công nghệ 10 1.2.2 Các công cụ cạnh tranh của NHTM 10 1.2.2.1 Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm 10 1.2.2.2 Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ 10 1.2.2.3 Cạnh tranh bằng giá cả 11 1.2.2.4 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối 11
1.2.2.5 Cạnh tranh bằng hoạt động Marketing 12 1.2.2.6 Cạnh tranh bằng thương hiệu 12 Tóm tắt chương 2 13 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK) 14 2.1 Khái quát về ABBANK 14 2.2 Cơ cấu tổ chức của ABBANK 14 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ABBANK 15 2.3.1 Môi trường bên ngoài 15 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 15 2.3.1.2 Môi trường vi mô 16 2.3.2 Môi trường bên trong 20 2.3.2.1 Năng lực tài chính 21 2.3.2.2 Năng lực hoạt động 24 2.3.2.3 Năng lực quản trị điều hành 30 2.3.2.4 Năng lực công nghệ 33 Tóm tắt chương 2 35 CHƯƠNG 3: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH TMCP AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020 37 3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam đến năm 2020 37 3.2 Lộ trình hội nhập trong lĩnh vực NH của VN giai đoạn 2011 – 2020 37 3.3 Phương hướng, mục tiêu, chiến lược của ABBANK đến năm 2020 38 3.3.1 Phương hướng 39
3.3.2 Mục tiêu 39 3.3.2.1 Mục tiêu cho giai đoạn từ nay đến 2010 39 3.3.2.2 Mục tiêu cho giai đoạn 2011 – 2015 40 3.3.2.3 Mục tiêu cho giai đoạn 2016 - 2020 41 3.3.3 Chiến lược cạnh tranh 42 3.4 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK đến năm 2020 46 3.4.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Tài chính 46 3.4.1.1 Tăng vốn chủ sở hữu của ngân hàng 46 3.4.1.2 Giảm chi phí để tăng lợi nhuận 48 3.4.1.3 Xử lý nợ tồn đọng và ngăn chặn nợ xấu gia tăng 48 3.4.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Hoạt động 49 3.4.2.1 Xây dựng bộ máy quản trị rủi ro chuyên biệt và hoạt động độc lập 49 3.4.2.2 Nâng cao chất lượng của hệ thống thông tin tín dụng 50 3.4.2.3 Tăng cường các kênh dịch vụ bán lẻ thông qua hệ thống ATM, POS, ...và mở rộng mạng lưới hoạt động 50 3.4.2.4 Đa dạng hóa sản phẩm, đa đạng hóa thị trường 51 3.4.2.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ 50 3.4.2.6 Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu và hình ảnh ABBANK 53 3.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Quản trị điều hành 53 3.4.3.1 Nâng cao trình độ và tính chuyên nghiệp trong quản lý – điều hành của đội ngũ lãnh đạo 53 3.4.3.2 Hoàn thiện cơ chế và bộ máy quản lý ngân hàng 54 3.4.3.3 Xây dựng các quy chế cơ bản về hoạt động nhân sự 55 3.4.3.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực 55 3.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Công nghệ 56 3.4.4.1 Xây dựng hệ thống tin quản lý toàn diện cho toàn hệ thống 56 3.4.4.2 Đẩy mạnh công tác phân tích dự báo thị trường và khách hàng 57 3.4.4.3 Cải thiện hệ thống ngân hàng lõi Corebanking T24 58 3.5 Kiến nghị với Nhà nước, các Bộ, Ngành và cơ quan chức năng 57 Tóm tắt chương 3 60 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ ABBANK Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình AFAS Hiệp định khung về thương mại dịch vụ của ASEAN ATM Máy rút tiền tự động CB-NV Cán bộ- nhân viên CNTT Công nghệ thông tin E-Banking Ngân hàng trực tuyến E-Learning Đào tạo trực tuyến EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam GATS Hiệp định chung về thương mại dịch vụ của WTO HĐQT Hội đồng quản trị Home – Banking Ngân hàng tại nhà KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp KT-KS NB Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ Mobile- Banking Ngân hàng di động NH Ngân hàng NH TM Ngân hàng thương mại NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần NHNN Ngân hàng Nhà nước POS Điểm bán hàng (Point Of Sale) PTML Phát triển mạng lưới QLRR Quản lý rủi ro ROA Hệ số sinh lời trên Tổng tài sản ROE Hệ số sinh lời trên Vốn chủ sở hữu TGĐ Tổng giám đốc P. TGĐ Phó Tổng giám đốc Tp. HCM Thành phố Hồ Chí Minh TTQT Thanh toán quôc tế VN Việt Nam WTO Tổ chức Thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 1. Danh mục các hình vẽ Hình 1.1: Các nhân tố khách quan tác động đến cạnh tranh của NHTM Hình 1.2: Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 NHTM 2. Danh mục các sơ đồ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của ABBANK Sơ đồ 3.1: Quy trình hoàn thiện Corebanking T24 cho ABBANK 3. Danh mục các bảng biểu: Bảng 2.1: Các NH, Công ty Tài chính và cho thuê tài chính được cấp phép hoạt động tại Việt Nam từ 2005 đến tháng 6/2008 Bảng 2.2: Các NHTM có vốn đầu tư nước ngoài Bảng 2.3: Một số tiêu chí so sánh giữa ABBANK và các NH cạnh tranh chủ yếu Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu hoạt động của ABBANK 2005-2007 Bảng 2.5: Mức tăng trưởng Vốn chủ sở hữu của ABBANK 2005-2007 Bảng 2.6: Khả năng sinh lời của ABBANK 2005 – 2007 Bảng 2.7: Mức độ tăng trưởng nguồn vốn huy động Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn vốn huy động Bảng 2.9: Tổng dư nợ tín dụng của ABBANK 2004 – 2007 Bảng 2.10: Chất lượng tín dụng của ABBANK Bảng 2.11: Cơ cấu lao động của ABBANK theo trình độ năm 2007 Bảng 2.12: So sánh mức lương và thu nhập bình quân của ABBANK 2005-2007 Bảng 2.13: Số liệu đào tạo của ABBANK (2007 – 6/2008) Bảng 3.1: Mục tiêu của ABBANK đến năm 2020 Bảng 3.2: Dự báo Nguồn vốn chủ sở hữu của ABBANK đến năm 2020
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày 11/1/2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đây là một sự kiện trọng đại mang tính bước ngoặt trong lịch sử phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và từng ngành, từng địa phương, từng doanh nghiệp nói riêng. Gia nhập WTO, Việt Nam có cơ hội mở rộng hơn nữa cánh cửa của nền kinh tế. Tầm nhìn của Việt Nam lúc này không còn là khu vực mà là thế giới. Việt Nam sẽ có muôn vàn cơ hội để phát triển kinh tế, nhưng bên cạnh đó cũng sẽ có muôn vàn thách thức đối với các chủ thể kinh tế trong quá trình hội nhập. Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt hơn ngay trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh mạnh mẽ cộng với khả năng cạnh tranh còn non yếu của các doanh nghiệp Việt Nam đặt ra vấn đề cấp thiết cần giải quyết. Việt Nam đã có công bố cụ thể về các cam kết hội nhập, trong đó NH là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và chiếm được sự quan tâm đặc biệt của Việt Nam cũng như tất cả các thành viên WTO. Cơ hội để các NH trong nước học tập kinh nghiệm và đón nhận đầu tư để phát triển là rất lớn, tuy nhiên điều lo lắng nhất của ngành NH Việt Nam nói chung khi bước vào hội nhập là xuất phát điểm rất thấp: quy mô tài chính nhỏ bé, chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu phát triển, chất lượng hoạt động là điểm yếu lớn... vì vậy khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nuớc ngoài thâm nhập vào Việt Nam trước mắt cũng như tương lai là một bài toán nan giải. Một trong những hướng đi để tìm ra lời giải cho bài toán trên, ngành NH VN nói chung và những NHTM trong đó có ABBANK nói riêng phải nhìn lại thực lực của bản thân, xác định phương hướng phát triển một cách đúng đắn và tìm mọi biện pháp phát huy nội lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để ngân hàng tồn tại và phát triển. Đó cũng là lý do mà người viết chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của NH TMCP An Bình đến năm 2020” là chủ đề cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của luận văn hướng đến việc nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề liên quan đến ABBANK trong môi trường hoạt động của các NHTM VN nhằm tìm ra những sức mạnh nội lực cũng như những vấn đề còn yếu kém cần hoàn thiện, từ đó tìm ra phương hướng, mục tiêu, chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp phù hợp giúp cho ABBANK có thể nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường hội nhập, giai đoạn từ nay đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: ABBANK - Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh cũng như quản lý của ABBANK trong giai đoạn 2004 – 2007 và phương hướng mục tiêu đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Những phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn bao gồm: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê – khảo sát – phân tích – tổng hợp, phương pháp chuyên gia. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được chia thành 3 chương: - Chương 1: Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh - Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của NH TMCP An Bình - Chương 3: Nâng cao năng lực cạnh tranh của NH TMCP An Bình đến năm 2020.
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1 Tổng quan về cạnh tranh 1.1.1 Lý luận về cạnh tranh Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những doanh nghiệp trên một thị trường cụ thể, nhằm giành được khách hàng và thị trường, thông qua đó các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được hàng hóa, thu được lợi nhuận, tồn tại được trên thương trường và nâng cao vị thế của mình. Trên thực tế, cạnh tranh diễn ra trên thương trường có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách kể cả phải dùng đến những thủ đoạn tiêu cực để đạt được mục đích. Trong khi đó, cạnh tranh lành mạnh, theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!”. Ngày nay, ảnh hưởng bởi phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ, mức độ, hình thức và cách thức cạnh tranh đã đi đến một ngưỡng mới tinh xảo hơn rất nhiều so với thời gian trước đây. Ở bề nổi, các doanh nghiệp cạnh tranh không những về giá cả mà còn về hình thức sản phẩm, chất lượng sản phẩm, địa điểm trưng bày và tiêu thụ sản phẩm, thời gian cung cấp và sử dụng sản phẩm, đặc biệt là chất lượng của dịch vụ đi kèm với sản phẩm kể cả vào thời điểm trước, trong và sau khi bán sản phẩm… Đằng sau những cạnh tranh bề nổi là những đợt sóng ngầm cạnh tranh về khoa học công nghệ, dây chuyền sản xuất, bản quyền phát minh sáng chế; cạnh tranh về nguồn nhân lực với hàm lượng trí thức cao, tay nghề giỏi… Cạnh tranh diễn ra trong tất cả các khâu của quy trình sản xuất khép kín từ quản lý, vận hành đến thực thi các kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược dài hạn của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong cạnh tranh mà còn phải phát triển bền vững. Theo Michael Porter: “Muốn thắng thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác”. Bên cạnh đó, cạnh tranh không phải là một chương trình hành động dành cho một thời điểm hay một giai đoạn nhất định, mà cạnh tranh là một quá trình diễn ra thường xuyên và liên tục. Chính vì vậy, những giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra phải thường xuyên được đổi mới và ngày một tốt hơn thì mới có thể đáp ứng được nhu cầu và làm hài lòng khách hàng và giữ chân được khách hàng của doanh nghiệp. Trong sự biến động ngày càng phức tạp của môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp một mặt ngày càng phải hoàn thiện về mọi mặt để có thể phát huy tối đa những năng lực lõi của bản thân doanh nghiệp nhằm giữ được và phát huy thế mạnh của mình trong cạnh tranh, mặt khác, doanh nghiệp cũng phải nghĩ đến việc liên kết với một số các doanh nghiệp khác để cùng nhau tạo ra được những giá trị cao hơn so với giá trị mà doanh nghiệp đạt được nếu nó hoạt động riêng lẻ. Đó chính là xu hướng hợp tác cạnh tranh – một hình thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh Khi nói đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là nói đến khả năng nội tại hiện có của một doanh nghiệp đó, nó biểu hiện trên hai mặt lợi thế và yếu thế so với đối thủ cạnh tranh. Có thể dùng ngắn gọn trong 2 từ để diễn tả nôm na năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là nội lực. Các yếu tố nội lực của doanh nghiệp có thể kể đến là: Năng lực quản lý; Năng lực kinh doanh; Năng lực công nghệ; Chất lượng nguồn nhân lực … Theo Michael Porter: “Năng lực cạnh tranh liên quan đến việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy nội lực của mình trước các đối thủ cạnh tranh”. Như vậy,
nếu có vũ khí nội lực sắc bén, doanh nghiệp sẽ dễ có được ưu thế trên thương trường và có nhiều khả năng để giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh. Khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng, do đó áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt hơn. Vì vậy, muốn tồn tại và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những yêu cầu tất yếu của doanh nghiệp. 1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo M. Poter: “Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp”. Từ những nét cơ bản trên chúng ta có thể hiểu về lợi thế cạnh tranh như sau: Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng riêng có của một doanh nghiệp về một mặt nào đó có thể là sản phẩm, phong cách phục vụ, khả năng sản xuất, danh tiếng, chất lượng dịch vụ… khi đưa ra thị trường được khách hàng thừa nhận trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình tốt sẽ thắng lợi so với đối thủ cạnh tranh của mình. 1.1.2.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh của doanh nghiệp Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động với vô vàn các yếu tố nên khi xây dựng phương hướng cũng như các mục tiêu và chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xác định cho được những điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong mối tương quan với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vĩ mô mang lại cho toàn ngành. 1.1.2.3.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của doanh nghiệp có thể phân thành 5 loại chủ yếu như sau:
 Ảnh hưởng về kinh tế: Điều kiện kinh tế của các quốc gia trong khu vực và trên thế giới như: tốc độ tăng trưởng, cơ cấu kinh tế, chính sách tiền tệ, chính sách thuế khóa … và các biến số quan trọng như: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giá trị đồng Đô la Mỹ trên thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người … sẽ ảnh hưởng đến chính sách và kế hoạch kinh doanh của các doanh nghiệp.  Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những thay đổi của các yếu tố như: Dân số, cơ cấu dân số, lao động, lối sống, trình độ học vấn, tỉ lệ dân cư thành thị/nông thôn,… có ảnh hưởng quan trọng đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.  Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các chính sách thuế, mức trợ cấp của chính phủ, các luật hoặc quy định được ban hành, sự bất ổn hay diễn biến có lợi của tình hình chính trị, của luật pháp và chính phủ … sẽ tác động mạnh mẽ đến xu hướng, chủ trương hoạt động của các doanh nghiệp.  Ảnh hưởng công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiếp thị và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp… Tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có cho doanh nghiệp.  Ảnh hưởng cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay đã mang trong nó những biến thái về hình thức. Cạnh tranh trước đây thường theo cách đối đầu trực tiếp, một bên thắng thì bên còn lại phải thua. Ngày nay, bên cạnh hình thức cổ điển đó, cạnh tranh ngày nay còn có 1 hình thức mới là hợp tác cạnh tranh: các doanh nghiệp xác định là đối thủ của nhau nhưng vẫn có thể bắt tay hợp tác để đôi bên cùng có lợi theo quan điểm và mục tiêu riêng của mình. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là môi trường cạnh tranh của ngành. Theo Michael Porter, có 5 lực lượng quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành, bao gồm:
 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ mới: Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu hiện tại mà còn phải tính đến các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc và tranh giành thị trường.  Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: Hoạt động của các đối thủ hiện tại luôn được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.  Áp lực của sản phẩm thay thế: chính là những sản phẩm có cùng một công năng như sản phẩm của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động và khách hàng có thể lựa chọn chúng thay vì sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.  Quyền lực của khách hàng: chính là quyền xem xét, đòi hỏi đối với sản phẩm về giá cả, chất lượng dịch vụ…, và nó sẽ làm hao tổn mức lợi nhuận của ngành.  Quyền lực của người cung ứng: Thể hiện thông qua việc chèn ép, nắm thế chủ động trong việc đưa ra các điều kiện về nguồn cung đầu vào cho ngành. Tuy nhiên, với tư cách là người mua, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực khách hàng của mình để giành lại một số quyền chủ động. 1.1.2.3.2 Môi trường bên trong Nhóm các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau:  Các yếu tố thuộc về tổ chức: Cơ cấu tổ chức; Cơ chế, chính sách hoạt động; Sắp xếp, bố trí nhân sự; Huấn luyện, đào tạo cán bộ, nhân viên…  Các yếu tố thuộc về tài chính: Cơ cấu vốn; Tình hình công nợ; Khả năng thanh toán…  Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất: trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc, đầu tư công nghệ …  Các yếu tố thuộc về hoạt động tác nghiệp: Sản xuất; Tiếp thị; Nghiên cứu phát triển….
1.2 Một số lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM 1.2.1 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM 1.2.1.1 Các nhân tố khách quan Phát triển dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành của Michael Porter, theo TS. Nguyễn Trọng Tài, có 4 nhân tố khách quan có thể gây ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM: NHTM mới Khách hàng NHTM NHTM hiện tại SP - DV thay thế Hình 1.1: Các nhân tố khách quan tác động đến cạnh tranh của NHTM 1.2.1.1.1 NHTM mới Xuất phát từ nhu cầu phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội, sẽ có nhiều NHTM mới thành lập và đăng ký hoạt động. Việc các NHTM mới được cấp phép và đi vào hoạt động sẽ đồng nghĩa với việc gia tăng thêm những nhân tố mới trong thị trường tài chính – ngân hàng. Những thành viên mới gia nhập thị trường sẽ tạo ra những làn sóng cạnh tranh mới cho các NHTM hiện đang hoạt động do thị phần chắc chắn sẽ bị chia sẻ. Hơn nữa, đối với những đối thủ mới, các NH hiện tại sẽ có nhiều khó khăn trong việc tìm hiểu, nắm bắt thông tin về quy mô, cách thức hoạt động của họ để có thể đưa ra ngay được những chiến lược cạnh tranh đúng đắn. 1.2.1.1.2 NHTM hiện tại Các NHTM hiện tại là những đối thủ không mới đối với nhau, tuy nhiên những hình thức để cạnh tranh nhau thì luôn được các ngân hàng tìm tòi, sáng tạo và vận dụng để tăng cường khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế của mình. Việc giữ vững vị thế, gìn giữ và tăng thị phần của một ngân hàng trước những đối thủ
hiện tại bao giờ cũng là những thách thức hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của một ngân hàng. 1.2.1.1.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế Không giống như hoạt động của các ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ khác, đối với hoạt động tài chính ngân hàng, những sản phẩm dịch vụ thường được sao chép vô cùng nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, số lượng các NH, các tổ chức tài chính, tín dụng hoạt động ngày càng nhiều, vì vậy khách hàng có nhiều sự lựa chọn trước khi đi đến quyết định cuối cùng. Ngay cả khi khách hàng đã quyết định, họ vẫn có quyền thay đổi một cách hết sức nhanh chóng một khi có ngân hàng khác đề nghị hợp tác với những lời chào mời hấp dẫn hơn về lợi ích. Chính vì thế mà hệ thống các sản phẩm và dịch vụ được các NH sử dụng như một công cụ cạnh tranh đắc lực. 1.2.1.1.4 Khách hàng Không biết từ bao giờ, đại đa số các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản suất, dịch vụ cũng như các NH đều lấy khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” để làm tôn chỉ hoạt động của mình, vì các đơn vị kinh doanh đã sớm ý thức được quyền lực của khách hàng trong việc quyết định sự tồn tại và phát triển của mình. Khách hàng là đối tượng quan tâm số một của các NH, nên sự cạnh tranh giữa các NH trong việc thu hút khách hàng, mở rộng thị phần là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi chính sách và hoạt động kinh doanh của NH.
1.2.1.2 Các nhân tố chủ quan Năng lực tài chính Năng lực Năng lực Năng lực công nghệ cạnh tranh hoạt động Năng lực quản trị điều hành Hình 1.2 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 NHTM (Nguồn:Đề tài Quốc gia “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngành” của Bộ Kế hoạch và đầu tư) [14] Bên cạnh các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động cạnh tranh của các NHTM thì còn có những nhân tố chủ quan thuộc về nội bộ của các NHTM cũng có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Các nhân tố chủ quan là các nhân tố được xem xét từ trong nội bộ của 1 NHTM. Những nhân tố này bao gồm: Năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị điều hành và năng lực công nghệ. 1.2.1.2.1 Năng lực tài chính Năng lực tài chính của NH được xem xét dựa trên một chỉ tiêu chủ yếu sau:  Vốn chủ sở hữu: với tỷ lệ nòng cốt là vốn điều lệ, là nguồn vốn được hình thành từ giai đoạn đầu tiên khi NH bắt đầu hoạt động. Quy mô vốn chủ sở hữu càng lớn thì NH có tỷ lệ an toàn càng cao trong hoạt động kinh doanh. Mặc dù chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn của 1 NHTM, nhưng vốn chủ sở hữu chiếm vai trò quan trọng, góp phần xác định quy mô và cơ cấu của NH, tăng khả năng mở rộng cho vay, đầu tư hoặc trang bị cho ngân hàng những trang thiết bị, công nghệ …