Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức của lao động tại cơ quan hành chính cấp phường quận 10, thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:137

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi công dân tổ chức của người lao động, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp lãnh đạo các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP. Hồ Chí Minh có chính sách nhằm thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của người lao động, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức của lao động tại cơ quan hành chính cấp phường quận 10, thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO T ĐẠ C T T Ồ CHÍ MINH -------------------------- HÀ NG C KHI T TÁC ĐỘNG CỦA LÃ ĐẠO PHỤNG SỰ Đ N HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC CỦA LAO ĐỘNG TẠ CƠ QUA À C Í CẤ NG QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬ VĂ T ẠC SĨ T TP. HỒ CHÍ MINH – ĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO T ĐẠ C T T Ồ CHÍ MINH -------------------------- KHOA QUẢ LÝ À ỚC HÀ NG C KHI T TÁC ĐỘNG CỦA LÃ ĐẠO PHỤNG SỰ Đ N HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC CỦA LAO ĐỘNG TẠ CƠ QUA À C Í CẤ NG QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản lý công Mã số : 60340403 LUẬ VĂ T ẠC SĨ T ỚNG DẪN KHOA H C TS. NGUYỄN HỮU LAM TP. HỒ CHÍ MINH – ĂM 2017
L CAM ĐOA Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các số liệu dùng để phân tích trong luận văn đều do tôi tự khảo sát, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực. Ngoài ra, trong luận văn, tôi có sử dụng một số đánh giá, nhận xét, số liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình. TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2017 Học viên thực hiện Hà Ngọc Khiết
TÓM TẮT LUẬ VĂ Luận văn nghiên cứu tác động của lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) đến hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior - OCB) của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh. Trong Luận văn này, các biến được đo lường bởi các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu của một số tác giả như Organ (1988), Van Dyne, Graham và Dienesch (1994), Fabrigar, Wegener, MacCallum và Strahan (1999). Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo phụng sự và hành vi công dân tổ chức. Lãnh đạo phụng sự có 5 nhân tố: sự vị tha, làm lành tình cảm, trí tuệ , sự kiên định, quản lý tổ chức; hành vi công dân tổ chức – OCB gồm có 5 nhân tố: phẩm hạnh nhân viên, lương tâm, làm việc đồng đội, sự lịch thiệp, đúng mực. Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA, hồi quy nhằm xem xét tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức - OCB. Ngoài ra, nghiên cứu cũng thực hiện phân tích T-test, Anova nhằm đánh giá sự khác biệt về lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức theo độ tuổi, trình độ, giới tính và thâm niên làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi công dân tổ chức - OCB thông qua 4 thành phần: Sự đồng cảm, tầm nhìn xa, tính thuyết phục và xây dựng cộng đồng. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng góp phần bổ sung ứng dụng thực tiễn về lãnh đạo phụng sự trong các cơ quan hành chính cấp phường tại Việt Nam.
MỤC LỤC C Ơ 1: iới thiệu ......................................................................................... 1 1.1 Đặt vấn đề .......................................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 2 1.3 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 2 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................... 3 1.6 Cấu trúc luận văn ............................................................................................... 4 C Ơ 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước ............. 5 2.1 Các khái niệm ..................................................................................................... 5 2.1.1 Lãnh đạo phụng sự .......................................................................................... 5 2.1.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................... 5 2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo ................................................................................. 6 2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự ....................................................................................... 7 2.1.2 Hành vi công dân tổ chức................................................................................ 10 2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức........................................................... 10 2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức .............................................................. 11 2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB ..................................................................... 13 2.2 Lập luận giả thuyết ............................................................................................. 15 C Ơ 3: Thiết kế nghiên cứu ........................................................................ 20 3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 20 3.2 Chọn mẫu ........................................................................................................... 22 3.3 Cấu trúc câu hỏi ................................................................................................. 22 3.4 Thang đo............................................................................................................. 22
3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 24 3.5.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo .................................................... 24 3.5.2 Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá EFA ..................... 25 3.5.3 Phân tích hồi quy tuyến tính............................................................................ 25 3.5.4 Kiểm định sự khác biệt ................................................................................... 26 C Ơ 4: ết quả nghiên cứu ........................................................................ 28 4.1 Giới thiệu người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường ......................... 28 4.2 Giới thiệu về người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 ..... 28 4.3 Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................ 28 4.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo cronbach’s alpha ............................................... 30 4.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................... 39 4.6 Phân tích hồi quy ................................................................................................ 52 4.7 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................................... 67 C ƠNG 5: Kết luận ........................................................................................... 85 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 85 5.2 Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................................ 88 5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 88 5.2.2 Khuyến nghị .................................................................................................... 88 5.2.3 Hạn chế nghiên cứu ......................................................................................... 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 92
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VI T TẮT Chữ cái viết tắt / ký hiệu Cụm từ đầy đủ OCB Hành vi công dân tổ chức SVT Sự vị tha LLTC Làm lành tình cảm TT Trí tuệ SKD Sự kiên định QLTC Quản lý tổ chức PH Phẩm hạnh (nhân viên) LT Lương tâm DD Làm việc đồng đội SLT Sự lịch thiệp DM Đúng mực SHT Sự hợp tác SGK Sự gắn kết SGD Sự giúp đỡ DDNN Đạo đức nghề nghiệp SSN Sự siêng năng TNX Tầm nhìn xa TTP Tính thuyết phục SDC Sự đồng cảm XDCD Xây dựng cộng đồng
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu ........................................................... 15 Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ................................................ 22 Bảng 4.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................ 29 Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự vị tha ............................... 30 Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Làm lành tình cảm ............... 31 Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Trí tuệ................................... 32 Bảng 4.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định ......................... 32 Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định loại SKD2 ....... 33 Bảng 4.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Quản lý tổ chức .................... 34 Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Phẩm hạnh nhân viên ........... 35 Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Lương tâm ............................ 36 Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Đồng đội ............................ 37 Bảng 4.11 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự lịch thiệp ....................... 37 Bảng 4.12 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự dđúng mực .................... 38 Bảng 4.13 Tổng hợp kết quả kiểm tra độ tin cậy ..................................................... 39 Bảng 4.14 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập ....................................................... 39 Bảng 4.15 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SVT3) ................................... 42 Bảng 4.16 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SKD1) .................................. 43 Bảng 4.17 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc ................................................... 46 Bảng 4.18 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc (loại LT3) ................................. 47 Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả phân tích EFA ............................................................ 50 Bảng 4.20 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự giúp đỡ ................... 52
Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự gắn kết .................... 55 Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự hợp tác .................... 58 Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và đạo đức nghề nghiệp ... 61 Bảng 4.24 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự siêng năng .............. 64 Bảng 4.25 Kiểm định sự khác biệt sự giúp đỡ và giới tính...................................... 67 Bảng 4.26 Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết và giới tính ...................................... 68 Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt sự hợp tác và giới tính ...................................... 68 Bảng 4.28 Kiểm định sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và giới tính ..................... 69 Bảng 4.29 Kiểm định sự khác biệt sự siêng năng và giới tính................................. 70 Bảng 4.30 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ........................... 71 Bảng 4.31 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi ............................ 71 Bảng 4.32 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ .......................... 72 Bảng 4.33 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ ........................... 72 Bảng 4.34 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ........ 73 Bảng 4.35 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác ......... 73 Bảng 4.36 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................ 74 Bảng 4.37 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi ............................. 74 Bảng 4.38 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và trình độ .......................... 75 Bảng 4.39 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và trình độ ........................... 75 Bảng 4.40 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác......... 75 Bảng 4.41 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác .......... 76 Bảng 4.42 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi............................ 76 Bảng 4.43 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi ............................. 76
Bảng 4.44 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và trình độ .......................... 77 Bảng 4.45 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và trình độ ........................... 77 Bảng 4.46 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác ........ 77 Bảng 4.47 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác.......... 78 Bảng 4.48 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi ........... 78 Bảng 4.49 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi ............ 78 Bảng 4.50 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ ......... 79 Bảng 4.51 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ .......... 79 Bảng 4.52 Kiểm định Welch sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ ........... 80 Bảng 4.53 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên ..... 80 Bảng 4.54 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên ...... 80 Bảng 4.55 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ...................... 81 Bảng 4.56 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ....................... 81 Bảng 4.57 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi ....................... 81 Bảng 4.58 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ..................... 82 Bảng 4.59 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ...................... 82 Bảng 4.60 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và trình độ ...................... 83 Bảng 4.61 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác ... 83 Bảng 4.62 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác .... 83
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu...................................................................... 19 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 21 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 51 Hình 4.2 Đồ thị phân tán Scatter Plot giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa ……………………………………………………………………………………...54 Hình 4.3 Đồ thị tần số Histogram giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa…54
1 C Ơ 1 GIỚI THIỆU 1 1 Đặt vấn đề Trong các tổ chức công hiện nay, nhất là tại Ủy ban nhân dân quận (huyện), phường (xã), lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng, khuyến khích và động viên người lao động thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình. Với khả năng lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi để người lao động phát huy được những tiềm năng, sự sáng tạo và chủ động trong công việc, qua đó, nâng cao hiệu quả làm việc của cả đơn vị. Có nhiều hình thức lãnh đạo khác nhau như lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo đích thực, lãnh đạo chia sẻ, lãnh đạo tự do…trong số các hình thức lãnh đạo đó, tác giả Barbuto và Wheeler (2006) cho rằng lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực nhất đến hành vi công dân tổ chức của người lao động. Lãnh đạo phụng sự dựa trên tiền đề là mang lại điều tốt nhất cho nhân viên của họ, các nhà lãnh đạo dựa vào sự giao tiếp truyền thông “Một đối một” để hiểu được các khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của nhân viên. Với kiến thức về đặc điểm và sở thích độc đáo của mỗi nhân viên, các nhà lãnh đạo sau đó sẽ hỗ trợ nhân viên để đạt được tiềm năng của họ. Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng lòng tự tin, đóng vai trò là một mô hình quan trọng, gây cảm hứng cho niềm tin, cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực (Lord, Brown, Freiberg, 1999). Mặt khác, trên thế giới, trong các nghiên cứu về tổ chức công, chỉ ra lãnh đạo phụng sự tác động đến nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể như tác động đến niềm tin, sự tin tưởng của nhân viên (Goh và Zhen-Jie, 2014), tác động đến truyền đạt trong tổ chức (Rezaei, Salehi, Shafiei và Sabet, 2012). Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu về hành vi công dân tổ chức của người lao động ở Việt Nam, trong khi đó các nghiên cứu trước đây phần lớn thường tập trung ở các nước phương Tây (Liden, Wayne, Zhao và Henderson, 2008)… Nghiên cứu này sẽ đóng góp thêm phần
2 nghiên cứu ở bối cảnh Việt Nam, nhằm khảo sát tác động giữa lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi công dân tổ chức của người lao động, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp lãnh đạo các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP. Hồ Chí Minh có chính sách nhằm thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của người lao động, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau: - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường. - Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của người lao động, từ đó đem lại kết quả công việc tốt hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, phục vụ người dân tốt hơn và tăng thêm niềm tin của dân đối với các tổ chức công. 1.3 hương pháp nghiên cứu Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức của người lao động cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo tương ứng. Đặc biệt trong tình hình thực tế hiện nay, khi thực hiện Nghị quyết số 54/2017/QH14 ngày 24/11/2017 của Quốc hội về thí điểm cơ chế, chính sách đặc thù phát triển Thành phố Hồ Chí Minh, thì việc cán bộ công chức nhà nước phải phát huy vai trò năng lực hơn nữa là một vấn đề rất quan trọng, từ đó có mô hình nghiên cứu cụ thể phù hợp với thực tiễn tại Quận 10. Các bước thực hiện bao gồm:
3 Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên các bài nghiên cứu của nước ngoài, qua các buổi thảo luận với giáo viên hướng dẫn và có tham khảo ý kiến của một nhóm gồm 12 người là cán bộ chủ chốt, người đứng đầu đại diện Đảng ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, người đứng đầu các ban ngành, đoàn thể tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 để bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp, dễ hiểu. Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu được tiến hành thông qua 270 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh. Kết thúc khảo sát, thu về 252 bản, trong đó có 235 bản phù hợp với yêu cầu. Tiến hành nhập thô và phân tích dữ liệu. Thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy, T-test, Anova bằng phần mềm SPSS 20. 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu đối tượng là lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và mối tương quan giữa chúng. Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh. 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối với các nhà lãnh đạo tổ chức công, để các nhà lãnh đạo có thể nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động, phát huy được phẩm hạnh, lương tâm, tinh thần làm việc đồng đội, sự lịch thiệp và đúng mực của người lao động nhằm đạt lợi ích chung của cả tổ chức.
4 1.6 Cấu trúc luận văn Chương 1 Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và cấu trúc luận văn. Chương 2 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: phần này trình bày các nội dung về lãnh đạo, lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu. Chương 3 Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình. Chương 4 Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), hồi quy, kiểm định sự khác biệt. Chương 5 Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển lãnh đạo phụng sự để nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường.
5 C Ơ 2 TỔ QUA CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU T ỚC 2.1 Các khái niệm 2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) 2.1.1.1 Lãnh đạo Trong thời gian qua, khái niệm “lãnh đạo” thường hay được sử dụng để miêu tả người giữ vai trò quản lý, người đứng đầu trong một cơ quan, đơn vị. Nhưng trong những năm gần đây, đã có sự phân biệt cụ thể hơn giữa “lãnh đạo” và “quản lý”, trong đó, “lãnh đạo” có thể được xem là một quá trình tạo ra một tầm nhìn, gây ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau thực hiện tầm nhìn đó theo một cách tự nguyện. “Lãnh đạo” được định nghĩa theo nhiều cách, có thể nêu một vài định nghĩa như sau: Lãnh đạo là hành động cư xử của một người khi người đó chỉ đạo các hoạt động để nhóm có thể đạt tới những mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957) Lãnh đạo là việc một người tạo ra sự ảnh hưởng, qua đó thuyết phục người khác thực hiện theo những đề nghị hoặc yêu cầu của mình (Jacobs, 1970). Lãnh đạo là việc có tác động tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu (Rauch và Behling, 1984). Lãnh đạo chính là sự tác động, khuyến khích động viên làm cho mọi người hoàn thành nhiệm vụ chung của tập thể (House và các cộng sự, 1999). Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tạo ra môi trường phù hợp để các cá nhân, tập thể cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung (Yukl, 2002). Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra được một số điểm tương đồng nhất: việc một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến những người đi theo, để họ cùng mình thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, đó được gọi là quá trình lãnh đạo;
6 ngoài ra, lãnh đạo còn mang đến một tầm nhìn và mọi người cùng nhau hiện thực hóa những điều đó; lãnh đạo tuy gây ảnh hưởng, tác động đến người khác, nhưng luôn dựa trên tính tự nguyện. 2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin, 2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430). Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993). Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế nào đối với người lao động. Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.243). Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực. Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất (Transactional and Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập
7 trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo mới về chất là quá trình mà trong đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó. 2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) Lãnh đạo phụng sự có khái niệm ban đầu giống lãnh đạo mới về chất (Burn, 1978). Graham phân biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo phụng sự, đó chính là việc phát triển đạo đức, năng lực phục vụ và nâng cao lợi ích chung. Spears (1995) đã phát triển nghiên cứu của Greenleaf, ông đã trình bày 10 đặc điểm của một nhà lãnh đạo: tận tâm - lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, nhìn xa trông rộng, quản lý, cam kết sự phát triển của con người và xây dựng cộng đồng. Farling, Stone và Winston (1999) thì phân cấp lãnh đạo phụng sự, đó là một quá trình theo chu kỳ, bao gồm tầm nhìn, dịch vụ, sự ảnh hưởng, uy tín và sự tin cậy. Sendjaya và Sarros (2002) định nghĩa các nhà lãnh đạo phụng sự gần giống như những người quản lý, họ được giao quyền cho những người đi theo để giúp cho những người đó phát triển và phát huy hết khả năng của mình. Theo (Barbuto và Wheeler, 2002) thì lãnh đạo phụng sự có 11 đặc điểm: khuynh hướng, lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản lý, tăng trưởng, và xây dựng cộng đồng; trong đó “Khuynh hướng” là nền tảng và phù hợp nhất với khái niệm ban đầu của Greenleaf. Ý muốn được phục vụ được miêu tả trong hầu hết các khái niệm về lãnh đạo phụng sự, ví dụ như Akuchie (1993), Farling và cộng sự (1999), Graham (1991); Polleys (2002); Sendjaya và Sarros (2002).
8 huynh hướng. Greenleaf (1970) cho rằng các nhà lãnh đạo thường hay bắt đầu bằng việc muốn phục vụ người khác. Fry (2003) thì miêu tả về khuynh hướng tạo ra sự khác biệt về tinh thần và ý nghĩa cuộc sống cho người khác. Bass (2000) thì phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo phụng sự, các nhà lãnh đạo phụng sự hầu như không có cái tôi riêng mà thường đặt lợi ích chung lên cao nhất. Lắng nghe. Chính là việc nhà lãnh đạo lắng nghe và chấp nhận những ý tưởng, kiến nghị của nhân viên (Spears, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng việc nhà lãnh đạo chấp nhận những ý tưởng kỳ lạ của nhân viên sẽ làm tăng mối liên kết giữa họ, cũng như sự đồng lòng của những người đi theo. Johnson và Bechler (1998) khám phá ra mối liên hệ giữa lắng nghe và lãnh đạo. Nhờ có lắng nghe, các nhà lãnh đạo có thể đánh giá được những ưu điểm, khuyết điểm trong ý tưởng của người lao động. Đồng cảm. Chính là việc các nhà lãnh đạo nên thường xuyên đặt mình vào vị trí, hoàn cảnh của nhân viên. Pescosolido (2002) cho rằng sự đồng cảm chính là một đặc điểm quan trọng trong việc quản lý. Shuster (1994) cũng ủng hộ mạnh mẽ cho tầm quan trọng của sự đồng cảm. Như vậy, những nghiên cứu này đã chứng minh sự đồng cảm sẽ góp phần thúc đẩy việc lãnh đạo có hiệu quả. Làm lành. Việc chúng ta giải quyết những vấn đề có liên quan đến cảm xúc, nhất là khi người nhân viên gặp thất bại, mất hy vọng, có thể phần nào xoa dịu những nỗi đau tinh thần của họ (Spears, 1995). Các nhà nghiên cứu cho rằng “làm lành” cũng là một trong những yếu tổ thúc đẩy sự lãnh đạo hiệu quả (Dacher, 1999), (Sturnick, 1998). Weymes (2003) nghĩ rằng nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh cảm xúc và tạo ra mối liên hệ tình cảm trong tổ chức. hận thức. Nhận thức chính là việc các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định của mình căn cứ vào những tín hiệu thu thập được từ môi trường (Barbuto và Wheeler, 2002). Sosik và Megerian (1999) nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa nhận thức và lãnh đạo biến đổi. Đối với mô hình trí tuệ cảm xúc thì nhận thức có vai trò rất quan trọng (Barling, Slater và Kelloway, 2000); (Caruso, Mayer và Salovey, 2002).
9 Nhận thức có thể được hiểu như khả năng thông báo những gì đang xảy ra thông qua việc thu thập các tín hiệu từ môi trường. Thuyết phục. Là điều mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng, bằng cách thuyết phục, các nhà lãnh đạo có thể tác động đến những người khác mà không dựa vào thẩm quyền hay quyền lực (Barbuto và Wheeler, 2002). Falbe và Yukl (1992) nhận thấy rằng sự thuyết phục hợp lý sẽ mang đến những kết quả tích cực hơn so với việc trao đổi, áp lực, liên minh và hợp thức hóa. Bass và Steidlmeier (1999) nhấn mạnh tầm quan trọng của thuyết phục và sự tương tác của nó với đạo đức, tính cách… Sự thuyết phục được xem như khả năng mà nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng, tác động đến người khác mà không phải sử dụng thẩm quyền chính thức. hái niệm hoá. Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển sự sáng tạo (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995). Awamleh và Gardner (1999) nhận ra rằng tầm nhìn lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức. Những phát hiện này làm cho khái niệm hóa trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Khái niệm hóa đã được vận dụng như là một biện pháp thúc đẩy tinh thần và tư duy trong tổ chức. Tầm nhìn xa. Việc dự đoán tầm nhìn xa có thể giúp các nhà lãnh đạo dự đoán được những điều sắp xảy ra đổi với tổ chức (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng việc đoán trước được những điều sắp xảy ra sẽ giúp họ nâng cao hiệu quả của tổ chức (Avolio, 1999). Farling (1999) cho rằng kỹ năng lãnh đạo trong việc dự đoán và truyền đạt một tầm nhìn là rất quan trọng. Bierly (2000) thì lập luận rằng, các nhà lãnh đạo ngoài hiểu biết về kiến thức thì cần phải biết ứng dụng phù hợp với tình hình thực tế để đưa ra những quyết định đúng đắn. Quản lý Chính là sự chuẩn bị về tổ chức và nhân sự (Barbuto và Wheeler, 2002), qua đó các nhà lãnh đạo muốn tổ chức có thể đáp ứng được nhiều hơn nữa những nhu cầu khác nhau của xã hội. Sự phát triển Greenleaf (1996) đã nhắc nhở mọi người rằng kết quả tuyệt vời nhất của lãnh đạo phụng sự chính là việc giúp cho những người đi theo phát triển theo