Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả làm việc của nhân viên - Phân tích tại TCT Liksin

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:143

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là khám phá mối quan hệ giữa yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên; ứng dụng kết quả nghiên cứu để phân tích các yếu tố thực tiễn QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả làm việc của nhân viên - Phân tích tại TCT Liksin

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM ------  ------ PHẠM THỊ THÙY DUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - 2014
BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM ------  ------ PHẠM THỊ THÙY DUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.TRẦN KIM DUNG TP.HỒ CHÍ MINH - 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi là Phạm Thị Thùy Duyên, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Phạm Thị Thùy Duyên Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 21
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TÓM TẮT LUẬN VĂN TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài : ............................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu : ....................................................................................................... 2 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu : .................................................................................. 2 4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu : .................................................................................. 3 5. Cấu trúc nghiên cứu : ....................................................................................................... 4 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................................... 5 1.1. Quản trị nguồn nhân lực : ................................................................................................ 5 1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực :................................................................................ 5 1.3. Kết quả làm việc của nhân viên : ................................................................................... 13 1.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và kết quả làm việc của nhân viên ................... 14 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................................... 16 1.6. Tóm tắt chương 1 : .......................................................................................................... 18 CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU................................................................................ 19 2.1. Quy trình nghiên cứu :.................................................................................................... 19 2.2. Thiết kế nghiên cứu: ....................................................................................................... 19 2.3. Diễn đạt và mã hóa thang đo: ........................................................................................ 22 2.4. Phương pháp xử lý số liệu : ............................................................................................ 24 2.5. Ứng dụng kết quả nghiên cứu để phân tích tại Tổng công ty Liksin ......................... 26 2.6. Tóm tắt chương 2 : .......................................................................................................... 26 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 27 3.1. Mô tả mẫu khảo sát :....................................................................................................... 27 3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha ....................... 29
3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................................................. 30 3.2.2 Đánh giá thang đo kết quả làm việc của nhân viên ...................................................... 32 3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................. 32 3.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................................ 33 3.3.2 Kiểm định thang đo kết quả làm việc của nhân viên ................................................... 38 3.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ..................................................................................... 39 3.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình .............................................................................. 40 3.6. Thảo luận kết quả : ......................................................................................................... 47 3.7. Tóm tắt chương 3: ........................................................................................................... 53 CHƯƠNG 4. ỨNG DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH TẠI TỔNG CÔNG TY LIKSIN ......................................................................................................................................... 54 4.1. Mô tả hoạt động của tổng công ty Liksin ...................................................................... 54 4.1.1 Khái quát chung về tổng công ty Liksin ...................................................................... 54 4.1.2 Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Liksin............................................................. 54 4.2. So sánh và phân tích kết quả làm việc, thực tiễn QTNNL tại TCT Liksin và các doanh nghiệp ở TPHCM......................................................................................................... 55 4.3. Tóm tắt chương 4: ........................................................................................................... 70 ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN QTNNL .................................................................................. 71 KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 84 1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu : ........................................................................................... 84 2. Tóm tắt kết quả và đóng góp của nghiên cứu : ................................................................ 84 3. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................... 85 PHỤ LỤC A PHỤ LỤC B PHỤ LỤC C PHỤ LỤC D1 PHỤ LỤC D2
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Tóm tắt các yếu tố thực tiễn QTNNL .................................................................. 7 Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ........................................................................ 27 Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi .......................................................................... 28 Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc............................................................ 28 Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn............................................................ 29 Bảng 3.5. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL .................. 30 Bảng 3.6. Cronbach's Alpha của thang đo kết quả làm việc của nhân viên ...................... 32 Bảng 3.7. Kết quả kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ........................................ 35 Bảng 3.8. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL ............................. 36 Bảng 3.9. Kết quả phân tích nhân tố khám phá kết quả làm việc của nhân viên .............. 38 Bảng 3.10. Kết quả phân tích tương quan ......................................................................... 41 Bảng 3.11. Kiểm định đa cộng tuyến................................................................................. 42 Bảng 3.12. Kiểm định Durbin-Watson .............................................................................. 45 Bảng 3.13. Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về kết quả làm việc của nhân viên ..................................................................................................................................... 46 Bảng 3.14. Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter .................................................. 47 Bảng 3.15.Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về các yếu tố thực tiễn QTNNL ........... 52 Bảng 4.1. Tổng hợp tình hình sử dụng lao động tại Tổng công ty Liksin ......................... 55 Bảng 4.2.So sánh kết quả khảo sát về yếu tố “tuyển dụng” ............................................. .56 Bảng 4.3.Thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc trong 3năm gần nhất. .......................... 58 Bảng 4.4.So sánh nhóm yếu tố “Xác định công việc” giữa TCT Liksin và các DN ở TPHCM .............................................................................................................................. 59 Bảng 4.5.Thống kê mô tả nhóm yếu tố “Đào tạo” tại TCT Liksin .................................... 61 Bảng 4.6.So sánh nhóm yếu tố “Đào tạo” giữa TCT Liksin và các DN ở TPHCM.......... 61 Bảng 4.7.So sánh nhóm yếu tố “ Đánh giá và trả công lao động” tại TCT Liksin và các doanh nghiệp ở TPHCM .................................................................................................... 64 Bảng 4.8.Tổng hợp lương bình quân trong 5 năm gần nhất tại TCT Liksin ..................... 66
Bảng 4.9.So sánh kết quả làm việc của nhân viên TCT Liksin và các DN ở TPHCM. .... 68 Bảng 4.10.Bảng tổng hợp so sánh kết quả làm việc, các nhóm yếu tố thực tiễn QTNNL giữa TCT Liksin và các doanh nghiệp tại TPHCM ........................................................... 69
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên ............................................................................................................................ 17 Hình 2.1. Qui trình nghiên cứu .......................................................................................... 20 Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ......................................................................... 39 Hình 3.2.Đồ thị phân tán Scatterplot ................................................................................. 43 Hình 3.3. Biểu đồ tần số Histogram .................................................................................. 44 Hình 3.4. Đồ thị P-P plot ................................................................................................... 44
TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Khám phá mối quan hệ giữa yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, (2) Ứng dụng kết quả nghiên cứu để phân tích các yếu tố thực tiễn QTNNL và kết quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 8 thành phần. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu với số lượng mẫu khảo sát gồm 270 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và tại TCT Liksin. Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo thực tiễn QTNNL đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép gồm 4 thành phần là Đào tạo, Xác định công việc, Tuyển dụng lao động, Đánh giá và trả lương công bằng với 14 biến quan sát. Kết quả phân tích tại TCT Liksin cho thấy giá trị trung bình của 03 yếu tố thực tiễn QTNNL là Xác định công việc, Tuyển dụng lao động, Đánh giá và trả lương công bằng tại TCT Liksin thấp hơn các doanh nghiệp ở TPHCM, riêng giá trị trung bình yếu tố Đào tạo tại TCT Liksin cao hơn. Như vậy, kết quả nghiên cứu này có thể giúp cho các nhà quản trị tại TCT Liksin biết được các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến kết quả làm việc nhân viên, và các thành phần của thang đo sẽ là những gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài : Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày được đề cao. Do đó nâng cao kết quả làm việc của người lao động là một trong những phương thức để tiết kiệm chi phí lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường kỹ thuật lao động ... từ đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Nâng cao kết quả làm việc của người lao động còn góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng, khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất. Vậy làm thế nào để phát huy hết năng lực của nhân viên? Làm thế nào để tuyển dụng được những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để đánh giá, đào tạo và có chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực của nhân viên?Đây là những điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở. Tổng công ty Liksin là nơi tác giả đang công tác là một trong những doanh nghiệp sản xuất hoạt động trong lĩnh vực in cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao kết quả làm việc của người lao động. Theo nhận định của ông Nguyễn Ngọc Sang - Chủ tịch HĐTV TCT Liksin cho biết tốc độ tăng trưởng bình quân của TCT Liksin từ năm 2011 đến nay giảm 5-10% hàng năm, năng suất lao động giảm mạnh so với các năm trở về trước và ông cho biết lãnh đạo TCT Liksin cũng đang trăn trở bài toán về hiệu quả làm việc của người lao động. Vậy đâu là nguyên nhân quan trọng nhất và mang tính chất quyết định đến kết quả làm việc của nhân viên. Liệu công tác thực tiễn QTNNL có giải quyết được yêu cầu trên và yếu tố nào trong thực tiễn QTNNL nắm vai trò quan trọng quyết định đến năng suất lao động để có thể khai thác nguồn lực này một cách hiệu quả nhất? Xuất phát từ những yêu cầu trên tác giả đã tìm hiểu về các yếu tố thực tiễn QTNNL và nhận thấy đã có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn
2 nhân lực; kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Huselid M.A, 1995); (Guest, 1997); (Hartog D. and R M Verburg, 2004); (Singh K, 2004); (Văn Mỹ Lý, 2006). Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên; sự trung thành và kết quả làm việc của nhân viên (Nachbagauer and Riedl, 2002); (DeConinck and Stilwell C. D, 2004); (Trần Kim Dung, 2005). Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên tại một đơn vị cụ thể hoạt động trong ngành in. Chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả làm việc của nhân viên - Phân tích tại TCT Liksin “ để từ đó xác định các yếu tố nâng cao hiệu quả công tác QTNNL và góp phần xây dựng các biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác QTNNL nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Liksin tác động đến kết quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích: - Khám phá mối quan hệ giữa yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên. - Ứng dụng kết quả nghiên cứu để phân tích các yếu tố thực tiễn QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau: - Người lao động tự đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực? - Người lao động tự đánh giá như thế nào về kết quả làm việc của bản thân? - Mối quan hệ các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả làm việc của nhân viên như thế nào? Ứng dụng phân tích tại TCT Liksin ra sao? 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu :  Phạm vi nghiên cứu : Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi :
3 Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (qua phiếu khảo sát) một số lao động tại các doanh nghiệp ở TPHCM khi kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu. Khảo sát một số người lao động đang làm việc tại Tổng công ty Liksin ,trụ sở chính đặt tại TPHCM và các đơn vị trực thuộc đặt tại KCN Tân Đức – Long An khi đo lường kết quả làm việc.  Đối tượng nghiên cứu : Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện qua các cán bộ quản lý từ các phòng ban trở xuống và nhân viên trong công ty. Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu các yếu tố thuộc hoạt động thực tiễn QTNNL ,kết quả làm việc của nhân viên .  Phương pháp nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS. 4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu : Thông qua việc phân tích các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên giúp Tổng công ty Liksin có một cách nhìn tổng quát hơn về thực tiễn QTNNL, đặc biệt là vai trò của QTNNL trong việc xác định chiến lược kinh doanh. Việc nâng cao năng lực của nhân viên từ đó góp phần nâng cao năng suất của doanh nghiệp cũng nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nói chung, đặc biệt là trong giai đoạn tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước nâng cao hiệu quả quản lý tại các tập đoàn tổng công ty nhà nước.
4 5. Cấu trúc nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm: - Tổng quan nghiên cứu : giới thiệu tổng quan về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. - Chương 1 : Cơ sở lý thuyết : sẽ giới thiệu lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu về thực tiễn QTNNL, kết quả làm việc. Chương này cũng xây dựng mô hình nghiên cứu biểu diễn các yếu tố thực tiễn QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. - Chương 2 : Thiết kế nghiên cứu : giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài. - Chương 3 : Kết quả nghiên cứu : trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy và đánh giá thang đo bằng cách phân tích nhân tố, phân tích hồi quy tuyến tính để tìm ra các yếu tố thực tiễn QTNNL có tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. - Chương 4 : Ứng dụng kết quả nghiên cứu : so sánh và phân tích kết quả làm việc theo từng yếu tố giữa TCT Liksin và các doanh nghiệp ở TPHCM. - Kết luận và kiến nghị : tóm tắt kết quả nghiên cứu, kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao kết quả làm việc tại TCT Liksin. - Tài liệu tham khảo - Phụ lục.
5 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương một sẽ giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu, trình bày một số định nghĩa về kết quả làm việc và các yếu tố thực tiễn QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. Trên cơ sở kết quả một số nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, luận văn tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. 1.1. Quản trị nguồn nhân lực :  Khái niệm : “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007). Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. 1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực : Lado and Wilson(1994,p.701) mô tả thực tiễn QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng,và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì " nguồn tài nguyên con người " của một công ty.Thực tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào thành tựu của một công ty tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị cho khách hàng và nguồn lực vật chất. (Dessler, 2010; Ahmad and Schroeder, 2003; Kaya, 2006). Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về thực tiễn QTNNL do đó số lượng, tên gọi các thành phần của thực tiễn QTNNL có sự khác biệt, đa dạng trong các nghiên cứu trước đây : - Theo mô hình nghiên cứu của Guest (1997) thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần : Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Quản lý lương, thưởng; Mô tả công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc.
6 - Ramlall (2003) đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của thực tiễn QTNNL thông qua các thành phần : Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động (Acquisition of employees); Đào tạo & Phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức. - Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), ông đề xuất 07 thành phần trong thực tiễn QTNNL : Bảo đảm ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. - Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng. - Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc. Ngoài ra một số thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL cũng được một số tác giả khác ở Việt Nam sử dụng và bổ sung để nghiên cứu trong các doanh nghiệp như : - Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. - Văn Mỹ Lý (2006) nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM áp dụng thang đo tương tự nghiên cứu của Singh (2004) gồm 7 thành phần : Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng.
7 - Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại Việt Nam bao gồm các thành phần : trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý. - Nguyễn Hải Long (2010) đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã sử dụng thang đo gồm 8 thành phần : Tuyển dụng lao động; Xác định công việc; Huấn luyện đào tạo; Đánh giá tiếp viên; Trả công lao động; Động viên, khuyến khích; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động. - Phạm Thị Gia Tâm (2012) đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng TMCP ở TPHCM đã sử dụng thang đo gồm 7 thành phần : Phân tích công việc, tuyển dụng; định hướng &phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động. Bảng 1.1. Bảng tóm tắt các yếu tố thực tiễn QTNNL
8 Trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp trong ngành in cũng giống như bao ngành khác trong xã hội, nó mang đầy đủ các đặc điểm, tính chất của các cơ sở sản xuất kinh doanh bao gồm các nguồn lực: nhân lực (con người); vật lực (tài sản, thiết bị,...) ,tài lực (tài chính) và công nghệ. Nguồn lực được sử dụng như là những yếu tố đầu vào để tạo thành kết quả mong muốn. Theo báo cáo của Hiệp Hội in TP Hồ Chí Minh: “Do thu nhập và việc làm không ổn định làm cho nhiều nhà in không giữ được lao động, số công nhân có tay nghề ở các nhà in đã yếu, đã thiếu do không đảm bảo thu nhập nên đã xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác hoặc bị lôi kéo sang các ngành khác, làm cho các nhà in đã khó khăn lại càng khó khăn thêm” (Tạp chí In - Truyền thông, tháng 8/2010). Sự suy giảm nguồn lao động và năng suất lao động trong ngành in xuất phát từ những nguyên nhân sau: (1) Lao động chuyển ra khỏi ngành in vào các ngành kinh tế khác; (2) Có nhiều ngành khác cạnh tranh nguồn nhân lực với ngành in; (3) Lao động luân chuyển từ doanh nghiệp in này sang doanh nghiệp in khác; (4) Quá trình quản trị nguồn nhân lực ngành in không phù hợp với môi trường hiện nay. Trong những nguyên nhân trên về thực chất chúng chỉ là nguyên nhân bên ngoài biểu hiện của nguyên nhân bên trong sâu xa mang tính tổng hợp, đó là năng lực nội tại của doanh nghiệp in yếu. Đồng thời, nguyên nhân này là hệ quả của nguyên nhân khác. Như việc lao động chuyển ra khỏi ngành in vào các ngành kinh tế khác và năng suất lao động giảm là do: Quản trị nguồn nhân lực không phù hợp; Có nhiều ngành khác cạnh tranh nguồn nhân lực. Như vậy thông qua phân tích các nguyên nhân làm suy giảm năng suất lao động trong ngành in đồng thời dựa trên cơ sở lý thuyết và kế thừa các nghiên cứu trước, thông qua thảo luận nhóm, tác giả đưa vào mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 8 thành phần, trong đó 7 thành phần sau đã được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước như : Tuyển dụng; Đào tạo; Xác định công việc; Đánh giá nhân viên; Đãi ngộ về lương, thưởng; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động. Để cạnh tranh nguồn nhân lực với các doanh nghiệp khác thì TCT Liksin không chỉ chú trọng vào các yếu tố cơ bản trên mà còn phải chú trọng đến cảm nhận của người lao động nên tác giả thông qua thảo luận nhóm đã đưa thêm vào mô hình thành phần Động viên khuyến khích .
9  Nội dung các thành phần của thực tiễn QTNNL  Tuyển dụng lao động : Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998). Tuyển dụng còn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty (Trần Kim Dung, 2006). Thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất, kiến thức để thực hiện công việc. Tuyển dụng cho phép các công ty kinh doanh có được nguồn nhân lực thích hợp, phù hợp với mục đích và mục tiêu của nó (Dessler, 2010; Huselid, 1995). Tuyển dụng hiệu quả cũng cho phép các công ty đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa một cách chủ động trên thị trường (Dessler , 2010; Andersen, 2000;Aycan, 2001). Huselid (1995) đã nhấn mạnh rằng bằng cách áp dụng thực tiễn QTNNL trong việc tuyển dụng sẽ làm gia tăng giá trị về năng lực của tổ chức. Vì vậy một hệ thống tuyển dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc từ đó kết quả thực hiện công việc sẽ được nâng cao hơn.  Đào tạo lao động : Đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006). Chương trình đào tạo giúp nhân viên có được những kiến thức cần thiết, kỹ năng và khả năng làm việc hiệu quả trong việc duy trì và cải thiện công việc hiện tại. Nhân viên được đào tạo tốt không chỉ đòi hỏi ít sự giám sát (Gutteridge et al.,1993) mà còn có xu hướng tinh thần cao hơn và mức độ tiêu hao thấp hơn. Do đó, nhân viên có thể được cung cấp các chương trình đào tạo mở rộng nhiều chức năng và đào tạo về kỹ năng làm việc(Ahmad and Schroeder, 2003). Đào tạo ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức hiện đại. Ngày nay tổ chức cần phải có năng lực và đặc biệt là bộ cốt lõi của kiến thức và chuyên môn sẽ cung cấp cho các
10 công ty một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Cách duy nhất là có một chương trình đào tạo chuyên dụng đóng vai trò trung tâm để nuôi dưỡng và tăng cường các năng lực (Sherman et al., 1998). Huselid (1995) đã nhấn mạnh về tầm quan trọng của đào tạo sau khi tuyển dụng thông qua đó văn hóa tổ chức và hành vi người lao động có thể tạo ra kết quả tích cực cho tổ chức.  Xác định công việc : Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006). Để xác định công việc công ty cần có hệ thống bản mô tả công việc cho các nhân viên phân chia công việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành (Singh, 2004). Xác định công việc là sự kết hợp của mô tả công việc và đặc điểm công việc . Nó chỉ ra rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và kỹ năng của một cá nhân thực hiện công việc đó (Qureshi M Tahir, 2006). Xác định và phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.  Đánh giá nhân viên : Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis & Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng, đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá (Trần Kim Dung, 2006). Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như lương, thưởng, nâng bậc,... do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
11  Hệ thống lương, thưởng : Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002). Trả công lao động hay được gọi là tiền lương hoặc lương cơ bản bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hoặc hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung, 2006). Wright et al. (2003) đã lập luận rằng một nhân viên sẽ phát huy nỗ lực hết mình nếu hệ thống quản lý kết quả làm việc được đặt ra và được hỗ trợ bởi hệ thống lương, thưởng . Tiền thưởng là phần thưởng bằng tài chính được nhận một lần dựa trên năng suất (Trần Kim Dung, 2006). Điểm khởi đầu cho bất kỳ quá trình thiết kế hệ thống khen thưởng cũng cần phải đại diện cho chiến lược của tổ chức (Lawler, 1990). Một tổ chức có thể thiết kế hệ thống khen thưởng để khuyến khích nhân viên nhằm thúc đẩy hành vi, thái độ, và kết quả của các lực lượng lao động trực tiếp tương quan với chiến lược của tổ chức. Nhiều nghiên cứu bao gồm cả những nghiên cứu của Vroom (1964), Lawler (1971), và Kerr (1975) đã chỉ ra rằng hệ thống khen thưởng hiệu quả có thể làm tăng đáng kể động lực của các cá nhân để tăng hiệu suất của họ. Suy ra từ những nghiên cứu này, mục đích cơ bản của phần thưởng trong tổ chức là để cung cấp cho cá nhân và tổ chức đạt được những thành tựu có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và tối đa hóa giá trị đầu tư của cổ đông. Một cuộc khảo sát được tiến hành bởi Watson Wyatt (1998) kết luận rằng các tổ chức có hệ thống khen thưởng liên kết với chiến lược kinh doanh có lợi nhuận cao hơn so với những tổ chức có ít sự liên kết giữa chiến lược và hệ thống khen thưởng. Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng đáng. Nếu việc trả lương, thưởng không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, giảm năng suất lao động. Do đó, việc trả lương, thưởng cho người lao động sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của họ.