Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, đồng thời đánh giá sự tác động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp Lãnh đạo huyện Giồng Riềng có chính sách nhằm thúc đẩy sự đổi mới của đội ngũ người lao động trong khu vực công, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH __________________________ CAO QUỐC THỤY TÊN ĐỀ TÀI TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG: TRƢỜNG HỢP NGHIÊN CỨU NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ___________________________ LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sựđến KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC Hành vi đổi mới của người lao động. Trường hợp nghiên cứu công chức huyện Giồng Riềng tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp CAOkhảo pháp, trung thực. Các tài liệu tham QUỐC THỤY có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./. TÊN ĐỀ TÀI Người thực hiện luận văn TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG: TRƢỜNG HỢP NGHIÊN Cao Quốc Thụy CỨU NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG Chuyên ngành : Quản lý công Mã số : 60340403 MỤC LỤC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SỸ: NGUYỄN HỮU LAM DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNHTP. Hồ Chí Minh - Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./. TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 02 năm 2018 Cao Quốc Thụy
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báo cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, quý Thầy Cô Viện đào tạo sau đại học, khoa Quản Lý Nhà nước của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thành khóa học này. Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến người hướng dẫn khoa học của tôi - TS. Nguyễn Hữu Lam đã tận tình hướng dẫn và góp ý cho tôi suốt thời gian thực hiện luận văn này. Tôi chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên, hỗ trợ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian học tập. Cuối cùng, tôi xin chúc quý Thầy Cô, gia đình bạn bè và đồng nghiệp sức khoẻ và thành đạt.
TÓM TẮT Các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý trong khu vực công, thành nhà nước phục vụ, mô hình quản lý công mới, Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế. Những vấn đề đó thách thức cho con người trong thời đại ngày nay, nhất là người lao động trong khu vực công phải có sự đổi mới, tạo ra ý tưởng mới do phải tiếp cận công nghệ khoa học mới, nhu cầu phục vụ của người dân ngày càng cao, công chức trong khu vực công phải tuân thủ pháp luật, đúng quy trình nên không tạo động lực mạnh mẽ cho sự sáng tạo, hoạt động kém hiệu quả, từ đó người lao động trong khu vực công, đòi hỏi phải có đủ về tri thức, cách làm mới để áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, thay đổi cách thức quản lý, hướng đến phục vụ tốt nhất người dân. Một trong những yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động là Phong cách Lãnh đạo phụng sự có thể thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của cán bộ, công chức, làm cho công chức tận tâm phục vụ tốt hơn mang lại hiệu quả của tổ chức. Từ thực tế trên tôi chọn đề tài nghiên cứu “Tác động Phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang”. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và kết quả của các nghiên cứu về Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, luận văn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể là: tham vấn chuyên gia để nhận diện vấn đề; điều tra và xử lý số liệu (thống kê mô tả, đánh giá giá trị độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính). Nghiên cứu đã hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về Phong cách Lãnh đạo phụng sự và Hành vi đổi mới của người lao động, trên cơ sở đó đã xây dựng mô hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu đã xác định được tác động Phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang
MỤC LỤC CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................... 6 1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................6 1.2. Bối cảnh nghiên cứu ...........................................................................................8 1.3. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................10 1.4. Câu hỏi nghiên cứu ..........................................................................................10 1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................11 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................11 1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .............................................................................12 1.8. Bố cục luận văn.................................................................................................12 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................14 2.1. Các khái niệm ...................................................................................................14 2.1.1. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) ....................................................14 2.1.2. Hành vi đổi mới của ngƣời lao động (Individual innovative behavior) .... 19 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................21 CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................25 3.1. Quy trình nghiên cứu: đƣợc xây dựng theo trình tự 6 bƣớc nhƣ sau: .......25 3.2. Thang đo ...........................................................................................................26 3.3. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng .............................................................28 3.3.1. Thu thập dữ liệu ............................................................................................28 3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ....................................................................................29 3.3.3. Xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................................... 29 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................33 4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................33 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp.............................................. 33 4.1.2. Thống kê mô tả mẫu........................................................................................ 33 4.2. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO ..................................................34
4.2.1. Phân tích Cronbach’s Alpha .......................................................................... 34 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................. 36 4.2.3. Mô hình hiệu chỉnh ........................................................................................ 41 4.3. PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN .................................................................42 4.3.1. Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s ......................................................... 42 4.3.2. Phân tích hồi quy ............................................................................................ 43 4.3.3. Thảo luận kết quả phân tích hồi quy ............................................................. 46 4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA ĐẶC ĐIỂM NHÂN KHẨU HỌC THEO BIẾN ĐỘC LẬP..........................................................................................48 4.4.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ............................................................ 48 4.4.2. Kiểm định khác biệt theo tuổi ......................................................................... 48 4.4.3. Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn .................................................... 49 4.4.4. Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác .................................................... 50 4.4.5. Kiểm định khác biệt theo thời gian công tác ................................................. 50 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................53 5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..........................................................53 5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ .........................................................................................54 5.2.1. Hàm ý quản trị về Vị tha ................................................................................ 54 5.2.2. Hàm ý quản trị về Bình đẳng ......................................................................... 54 5.2.3. Hàm ý quản trị về Cảm xúc ........................................................................... 56 5.2.4. Hàm ý quản trị về Kỹ năng quản lý ................................................................ 57 5.2.5. Hàm ý quản trị về Kỹ năng con người ........................................................... 57 5.2.6. Hàm ý quản trị về Hết lòng vì cộng đồng: ..................................................... 58 5.3. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................60 5.4. KẾT LUẬN .......................................................................................................61 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................63 PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT .........................................................................70 PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..............................................................73
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu .........................................................26 Bảng 4.1. Thông tin mẫu điều tra .......................................................................................33 Bảng 4.2: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha trƣớc khi loại biến .............................35 Bảng 4.3: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha sau khi loại biến .................................36 Bảng 4.4: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3 ...........................................................38 Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc nhân tố Hành vi đổi mới của ngƣời lao động ...............................................................................................................40 Bảng 4.6. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ...........................................................................................................................42 Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ....................................................................43 Bảng 4.8: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu .....................................................46 Bảng 4.9 : Sự khác biệt các biến độc lập theo giới tính ......................................................48 Bảng 4.10: Sự khác biệt các biến độc lập theo tuổi ...........................................................49 Bảng 4.11 : Sự khác biệt các biến độc lập theo trình độ học vấn. ...................................50 Bảng 4.12 : Sự khác biệt các biến độc lập theo vị trí công tác .........................................50 Bảng 4.13: Sự khác biệt các biến độc lập theo thời gian công tác ...................................51 Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Vị tha ........................................................................59 Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Bình đẳng .................................................................55 Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Cảm xúc. ..................................................................57 Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng quản lý ......................................................55 Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng con ngƣời ..................................................54 Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Hết lòng vì cộng đồng .............................................57
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..............................................................................24 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ...........................................................................................26
6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài Các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý trong khu vực công, thành nhà nước phục vụ, từ mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới, Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới, nhất là những nhiều nước phát triển, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế, là kỷ nguyên số không chỉ giúp làm giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng trưởng kinh tế mà còn kết nối giữa con người với con người. Đổi mới đột phá trong mô hình kinh doanh và công nghệ mới để giảm chi phí, tăng khả năng tiếp cận, và hoàn thiện các dịch vụ có xu hướng ở khu vực tư nhân (Sahni, Wessel, và Christensen, 2004). Việt Nam cũng đang hưởng ứng bắt đầu đổi mới xây dựng Chính phủ kiến tạo, phục vụ, liêm chính và hành động. Những vấn đề trên đặt ra những thách thức cho con người trong thời đại ngày nay, đòi hỏi các nhà quản lý công phải có sự đổi mới, tạo ra ý tưởng mới do kinh tế ngày càng phát triển và cạnh tranh, người lao động trong khu vực công phải tiếp cận công nghệ khoa học mới, nhu cầu phục vụ của người dân ngày càng cao, công chức trong khu vực công phải tuân thủ pháp luật, đúng quy trình nên không tạo động lực mạnh mẽ cho sự đổi mới và sáng tạo, hoạt động kém hiệu quả, từ đó các nhà quản lý phải xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức, và hình dung ra một đường lối mới để đạt được sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Để đạt được sứ mạng trên thì người lao động trong khu vực công có vai trò quyết định, đòi hỏi người lao động phải sử dụng kỹ năng, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những ý tưởng mới để áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, thay đổi cách thức quản lý, hướng đến phục vụ tốt nhất người dân. Vậy, các tổ chức công thực hiện đổi mới bắt đầu từ đâu? Yếu tố nào tác động đến người lao động trong khu vực công để thực hiện sự đổi mới trong khu vực công? Việc đổi mới trong tổ chức đòi hỏi yêu cầu rất lớn về một tập thể người lao động tại vị trí của mỗi người phải có nhận thức mới về sự sáng tạo trong công việc. Amabile và cộng sự (1996), Williams (2004)
7 đã khẳng định rằng, tất cả những sự đổi mới đều xuất phát từ những ý tưởng sáng tạo của người lao động. Sự sáng tạo trong công việc cũng có nghĩa là người lao động sử dụng nhiều kỹ năng, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những ý tưởng mới cho việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Woodman, Sawyer, và Griffin (1993) cho rằng điều quan trọng là phải thúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo của người lao động, vì hành vi đổi mới, sáng tạo của người lao động tác động mạnh mẽ đến hiệu quả, năng suất, sự sống còn và thành công của tổ chức. Những lý do trên đòi hỏi người lao động trong khu vực công tại Huyện Giồng Riềng thực hiện mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 huyện đạt tiêu chí nông thôn mới, nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động phục vụ nhân dân ngày càng cao; nâng cao phát triển kinh tế huyện giảm tỷ trọng nông nghiệp từ 63,82% còn 44,70%, công nghiệp tăng từ 7,05% lên 16,60%, dịch vụ tăng từ 29,13% lên 38,70%, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 7,8%. Để đạt được mục tiêu trên huyện Giồng Riềng tập trung huy động các nguồn lực đầu tư kết cấu hạ tầng, nhất là hạ tầng giao thông để phát huy tiềm năng lợi thế về đất đai, nước ngọt, lao động và vị trí ở giữa vùng Tây Sông hậu, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao hiệu quả sản xuất, giải quyết tốt các vấn đề xã hội bức xúc, giảm nghèo bền vững. Giữ vững ổn định an ninh chính trị và trật tư, an toàn xã hội. Tập trung củng cố kiện toàn và nâng lên chất lượng hoạt động của hệ thống chính trị, trọng tâm là nâng lên năng lực lãnh đạo của các cấp ủy, sức chiến đấu của chi, đảng bộ; hiệu lực, hiệu quả quản lý, điều hành của chính quyền địa phương; chất lượng hoạt động của Mặt trận tổ quốc và các đoàn thể, đồng thời huyện tập trung thực hiện 03 khâu đột phá mà Nghị quyết đã đề ra là (1) Đẩy mạnh phát triển kinh tế tập thể cả về quy mô và chất lượng hoạt động, ứng dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả, tăng thu nhập, cải thiện đời sống nhân dân (2) Huy động các nguồn lực để đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông; tập trung chỉ đạo thực hiện các tiêu chí nông thôn mới ở các xã, phấn đấu đưa huyện đạt tiêu chí nông thôn mới vào năm 2020 (3) Nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của các tổ chức cơ sở đảng và chất lượng đội ngủ cán bộ, đảng
8 viên (trích Nghị quyết số 35-NQ/ĐH ngày 26/6/2015 Nghị quyết Đại hội đại biểu đảng bộ huyện lần thứ XI nhiệm kỳ 2015-2020). Để thực hiện đạt mục tiêu Nghị quyết đề ra đòi hỏi một sự đổi mới, sáng tạo của người lao động trong khu vực công của các phòng, ban ngành đoàn thể cấp huyện, UBND các xã, thị trấn là đưa ra những sáng kiến, giải pháp mới, để thực hiện đạt mục tiêu của huyện. Đồng thời tác động của thủ trưởng các ban, ngành, đoàn thể cấp huyện, Chủ tịch UBND các xã, thị trấn có vai trò, vị trí rất quan trọng đến cán bộ công chức là vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của cán bộ, công chức, làm cho công chức tận tâm để có thể mang lại hiệu quả của tổ chức. Neubert và cộng sự (2008) cho rằng các nhà Lãnh đạo phụng sự cung cấp hỗ trợ tri thức và tạo điều kiện để người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng mới trong việc xác định các vấn đề liên quan đến công việc và phát triển các giải pháp mới. Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động phát triển và thành công, khuyến khích người lao động làm nâng cao hiệu suất, cải tiến cách làm để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của người lao động. Từ thực tế trên tôi chọn đề tài nghiên cứu “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động. Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang. 1.2. Bối cảnh nghiên cứu -Đặc điểm tình hình: Huyện Giồng Riềng là huyện thuộc vùng Tây Sông Hậu của tỉnh Kiên Giang. Diện tích tự nhiên 639,36 km2. Trong đó đất sản xuất nông nghiệp là 576,74 km2, lâm nghiệp 87,18 km, chuyên dùng 117,04 km2 và đất ở 113,35 km2. Dân số 217.815 người. Tây Bắc giáp huyện Tân Hiệp; Tây Nam giáp huyện Châu Thành; Đông Bắc giáp thành phố Cần Thơ; Đông Nam giáp tỉnh Hậu Giang; Nam giáp huyện Gò Quao. Đơn vị hành chính của huyện bao gồm: Thị trấn Giồng Riềng và 18 xã: Long Thạnh, Vĩnh Thạnh, Vĩnh Phú, Bàn Thạch, Bàn Tân Định, Thạnh Hòa, Thạnh Bình, Thạnh Hưng, Thạnh Phước, Thạnh Lộc, Ngọc Chúc, Ngọc Thành, Ngọc
9 Thuận, Ngọc Hòa, Hòa Thuận, Hòa An, Hòa Hưng và Hòa Lợi. Thị trấn Giồng Riềng là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của huyện. Là huyện kinh tế phát triển chủ yếu là nông nghiệp. -Cơ cấu tổ chức UBND huyện Giồng Riềng +Khối đảng gồm có Văn phòng huyện ủy, Ủy Ban kiểm tra, Ban tổ chức, Ban tuyên giáo, Ban dân vận huyện ủy và Trung tâm bồi dưỡng chính trị huyện có 45 công chức. +Khối đoàn thể có Ủy Ban Mặt trận Tổ quốc, Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, Hội Cựu chiến binh, Hội Chữ thập đỏ, Đoàn Thanh niên và Liên đoàn lao động huyện có 32 công chức. Nguồn: Ban tổ chức huyện ủy huyện Giồng Riềng, 2017 +Hội đồng nhân dân huyện có 40 đại biểu. Trong đó: chuyên trách 05 đại biểu, không chuyên trách 35 đại biểu. Tổ chức gồm có Thường trực HĐND, Văn phòng HĐND-UBND, Ban pháp chế, Ban kinh tế và Ban dân tộc. +Khối nhà nước có 13 Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện gồm: Văn phòng HĐND-UBND, Phòng Nội vụ, Tư pháp, Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Giáo dục và Đào tạo, Tài Chính – Kế hoạch, Kinh tế và Hạ tầng, Tài nguyên Môi trường, Lao động Thương binh và Xã hội, Văn hóa Thông tin, Dân tộc, Y tế và Thanh tra có 92 công chức; 07 Đơn vị sự nghiệp thuộc UBND gồm Đài truyền thanh tra, Nhà thiếu nhi, Ban Quản lý các dự án đầu tư và xây dựng, Trung tâm tư vấn xây dựng, Ban quản lý các công trình công cộng, Trung tâm Văn hóa Thông tin thể thao có 07 công chức và 57 viên chức; 83 Đơn vị sự nghiệp Trường học thuộc Phòng giáo dục và Đào tạo huyện có 83 công chức và 2.188 viên chức; 19 xã, thị trấn có 234 công chức. Nguồn: Văn Phòng HĐND-UBND huyện Giồng Riềng, 2017
10 1.3. Mục tiêu nghiên cứu 1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, đồng thời đánh giá sự tác động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp Lãnh đạo huyện Giồng Riềng có chính sách nhằm thúc đẩy sự đổi mới của đội ngũ người lao động trong khu vực công, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Xác định các yếu tố của Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi đổi mới của người lao động. - Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng. - Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm giúp cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng tham khảo trong quá trình quản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trên tinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới. 1.4. Câu hỏi nghiên cứu Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Tác giả đưa ra những câu hỏi nghiên cứu sau: - Những yếu tố nào của Lãnh đạo phụng sự tác động Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng? - Mức độ tác động của các yếu tố của Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?
11 - Những giải pháp nào cần được triển khai thực hiện nhằm đổi mới hơn nữa để nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới? 1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng. - Đối tượng khảo sát: Người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng bao gồm các phòng, ban ngành đoàn thể cấp huyện, đơn vị sự nghiệp giáo dục, đơn vị sự nghiệp thuộc UBND huyện và công chức các xã, thị trấn. 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu - Mẫu nghiên cứu: 245 mẫu trong tổng số 2.783 người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng. - Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 8/2017 đến tháng 10/2017 -Về không gian: Các Phòng chuyên môn, đơn vị sự nghiệp và UBND các xã, thị trấn thuộc UBND huyện Giồng Riềng. 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến trực tiếp của các chuyên gia, giảng viên có nhiều kinh nghiệm để điều chỉnh thang đo, thiết lập
12 bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bản câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra 245 người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, sau đó làm sạch giữ liệu, mã hóa các biến, nhập liệu và lưu trữ trên phần mềm Microsotf Excel 2010, cuối cùng đưa vào phần mềm SPSS để phân tích, kiểm định, các giả thiết nghiên cứu. Trong quá trình phân tích, sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu. 1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thực nghiệm về mối quan hệ tích cực giữa Phong cách Lãnh đạo phụng sự với Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công. Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung luận cứ khoa học, qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng tham khảo trong quá trình quản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trên tinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới. 1.8. Bố cục luận văn Luận văn bao gồm 5 chương: Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu. Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm Lãnh đạo phụng sự và Hành vi đổi mới của người lao động.
13 Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày phương pháp phân tích dữ liệu. Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không. Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công. Ngoài ra Chương 5 kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này. Tóm tắt Chƣơng 1 Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Theo đó, Đề tài “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” đã xác định rõ các mục tiêu và hiệu quả của các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới sẽ giúp mang lại những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới .
14 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Các khái niệm 2.1.1. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là đặt nhu cầu của người lao động trước nhu cầu riêng của họ và tập trung nỗ lực vào việc giúp người lao động phát triển đạt được tiềm năng tối đa và đạt được sự thành công của tổ chức. Lãnh đạo phụng sự muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích của họ và xem sự phát triển của người lao động, không chỉ đơn thuần là một phương tiện để đạt được mục đích của nhà lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr. 69). Theo nghĩa này, "tinh thần sự phụng" mở rộng vượt ra ngoài mong muốn và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nâng cao nhận thức của người lao động. Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự mở rộng ra ngoài nơi làm việc để hướng người lao động có tinh thần phục vụ, hoặc làm việc để tạo ra giá trị cho cộng đồng. Cũng theo Greenleaf (1977) cho rằng những phẩm chất biểu hiện qua hành vi lãnh đạo phụng sự bao gồm hành xử một cách có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa. Xây dựng các quan hệ là kết quả của việc tìm kiếm người lao động những phán đoán và hành động của nhà lãnh đạo để được chu đáo, đáng tin cậy và đạo đức. Lãnh đạo phụng sự là đáp ứng nhu cầu của người lao động, thúc đẩy người lao động tích cực theo đuổi một mối quan hệ chất lượng. Ngoài việc hỗ trợ người lao động phát triển, các nhà lãnh đạo phụng sự đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của người lao động (Page và Wong, 2000). Lãnh đạo phụng sự tập trung vào cách hành xử của các nhà lãnh đạo thể hiện cam kết ưu tiên cho những người khác trên sự ảnh hưởng trực tiếp đến sự đóng góp của người lao động trong mối quan hệ làm việc (Barbuto và Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Ham, 1991, Neubert và cộng sự, 2008, Russell và Stone, 2002, Liden và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu cũng cho rằng lãnh đạo phụng sự có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của người lao động thông qua vai trò thực
15 hiện của người lao động (Liden và cộng sự, 2014b). Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh phục vụ người lao động và xã hội như là mục tiêu trực tiếp của họ (Graham, 1991). Mặc dù sự tập trung rõ ràng của các nhà Lãnh đạo phụng sự vào việc phục vụ người lao động, những kết quả thực nghiệm sẵn có cho thấy sự lãnh đạo phụng sự gián tiếp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức do những lợi ích thái độ và hành vi mà người lao động thu được từ nhà lãnh đạo phụng sự (Peterson và cộng sự, 2012). Và Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là xây dựng lòng tin với người lao động, công chức và cộng đồng bằng cách luôn phục vụ người lao động trước tiên, phục vụ người khác trước chính mình, mở rộng từ nơi làm việc đến tổ chức và cộng đồng. Trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống, các nhà lãnh đạo phụng sự chỉ dẫn, định hướng là quan trọng nhất, họ luôn có lòng tự tin và mong muốn trở thành những người lãnh đạo tận tụy. Thông qua việc làm thay đổi người lao động, từ đó văn hóa lãnh đạo phụng sự được tạo ra. Theo Lord, Brown, và Freiberg (1999) Lãnh đạo phụng sự trước tiên là mang lại điều tốt nhất cho người lao động, các nhà lãnh đạo dựa vào truyền thông để hiểu được khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của người lao động. Với kiến thức về đặc điểm và sở trường của người lao động, sau đó hỗ trợ người lao động để đạt được tiềm năng của họ. Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng sự tự tin, đóng vai trò truyền cảm hứng cho niềm tin và cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực. Graham (1991) Lãnh đạo phụng sự khác với cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống trong đó nó nhấn mạnh tính toàn vẹn của cá nhân và tập trung vào việc hình thành các mối quan hệ lâu dài với người lao động. Nó cũng là chổ duy nhất mở rộng ra bên ngoài và phục vụ các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và xã hội. Theo Whetstone (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là đưa những nhu cầu của người lao động lên trên hết. Greenleaf và Spears (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là mong muốn của nhà lãnh đạo là hướng dẫn, cung cấp kinh nghiệm, thúc đẩy người lao động thông qua mối quan hệ đã được thiết lập. Liden, Wayne, và Sparrowe (2000) để một tổ chức đạt được hiệu quả, cần phải nhận ra, sử dụng và phát
16 triển tài năng sở trường của người lao động. Các nhà lãnh đạo có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra tiềm năng của mình. Greenleaf (1977) cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc phát triển người lao động với tiềm năng đầy đủ nhất trong các lĩnh vực về hiệu quả công việc, quản lý cộng đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo trong tương lai. Theo Hannah và Avolio (2010) mong muốn phục vụ người khác là sự sẵn sàng và động lực dẫn dắt đã được miêu tả như là những điều kiện tiên quyết quan trọng để lãnh đạo hiệu quả. Mong muốn được xem như là động cơ chính để tham gia vào các hành vi lãnh đạo phụng sự, về bản chất, các nhà lãnh đạo phụng sự thực hiện một sự lựa chọn có ý thức để lãnh đạo như một phương tiện để phục vụ người khác (Greenleaf, 1977). Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha để giúp những người theo đuổi phát triển (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998) và hành động như một "primus inter pares" “đầu tiên trong số những người bình đẳng” (Van Dierendonck, 2011). Lãnh đạo phụng sự phân chia nhiệm vụ của mình thành những mục tiêu tốt hơn cho tổ chức tạo cho người lao động sự tin cậy, tin tưởng hơn. Định hướng của lãnh đạo phụng sự là hướng tới sự phát triển của người lao động, thúc đẩy cảm giác an toàn (Cooper và Thatcher, 2010) từ đó thúc đẩy nỗ lực tập thể trong việc thực hiện các ý tưởng sáng tạo. Liden và cộng sự (2008) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến sự toàn vẹn cá nhân và phục vụ người khác, bao gồm người lao động, công chức và cộng đồng. Kết quả nghiên cứu được thiết kế để xác định các bình diện cấu thành Phong cách lãnh đạo phụng sự như là một cấu trúc. Dựa vào các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo phụng sự cũng như những phân loại hiện có về lãnh đạo phụng sự của Barbuto và Wheeler (2006); Page và Wong, (2000); Spears và Lawrence, (2002). Phong cách lãnh đạo phụng sự được tạo ra trên 9 bình diện gồm: (1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan