Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của SHBVN; phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành hệ thống KPI hoàn chỉnh để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại SHBVN. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ………………..……………….. NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP.Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Hồ Thảo Ngân, học viên cao học lớp Ngày 2, ngành Quản trị kinh doanh, Khóa 22, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Tối xin cam đoan rằng luận văn này với đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiên. Những cơ sở lý luận tham khảo để nghiên cứu được trình bày trong phần tài liệu tham khảo. Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do trực tiếp tôi thực hiện, không sao chép của bất kỳ người nào khác. Các thông tin về Ngân hàng Shinhan Việt Nam được sử dụng trong đề tài là thông tin tuyệt mật, chỉ được phép dử dụng cho mục đích nghiên cứu, vi vậy vui lòng cân nhắc khi sử dụng thông tin này. Xin cảm ơn. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2014 Học viên NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài: ....................................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu đề tài:........................................................................................................... 4 1.3 Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................... 4 1.4 Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................... 4 1.5 Đối tượng khảo sát: .................................................................................................... 4 1.6 Phương pháp nghiên cứu:........................................................................................... 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 8 2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược ............................................................................ 8 2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .................................................. 8 2.1.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược......................................................................... 9 2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức ............................................................................. 10 2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát ........................................................................ 11 2.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược ....................................................................................................................... 12 2.2.1 Khái niệm BSC .................................................................................................. 12 2.2.1.1 Khái niệm .................................................................................................... 12 2.2.1.2 Các thành phần của BSC ............................................................................. 12 2.2.1.3 Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 15 2.2.1.4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược ............................. 15 2.2.2 Vai trò của BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược ................................... 17
2.2.3 Ưu nhược điểm của BSC khi áp dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược .................................................................................................................................... 18 2.2.3.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 18 2.2.3.2 Nhược điểm ................................................................................................. 18 2.3 Tổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam ......... 18 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017 .......................................................................................................... 21 3.1 Giới thiệu về SHBVN .............................................................................................. 21 3.2 Cơ cấu tổ chức của SHBVN .................................................................................... 22 3.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của SHBVN ......................... 23 3.3.1 Phương châm kinh doanh .................................................................................. 23 3.3.2 Giá trị cốt lõi ...................................................................................................... 23 3.3.3 Tầm nhìn ............................................................................................................ 24 3.3.4 Sứ mệnh ............................................................................................................. 24 3.4 Chiến lược của SHBVN trong giai đoạn 2013-2017 ............................................... 25 3.5 Các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng nhóm mục tiêu chiến lược ...................... 26 3.5.1 Mục tiêu phát triển quy mô ................................................................................ 26 3.5.2 Mục tiêu ổn định tài chính ................................................................................. 26 3.5.3 Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến ............................... 26 3.5.4 Mục tiêu về khách hàng ..................................................................................... 27 3.5.5 Mục tiêu toàn cầu hóa ........................................................................................ 28 3.5.6 Mục tiêu quản trị nhân lực ................................................................................. 28 3.5.7 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động .............................................................. 28 3.5.8 Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội .................................................................. 28 3.6 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ....................................................................... 29 3.6.1 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ................................................................. 29 3.6.2 Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN ................................................... 36 3.6.2.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 36
3.6.2.2 Nhược điểm ................................................................................................. 37 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA SHBVN ...................................... 39 4.1 Qui trình thực hiện: .................................................................................................. 39 4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược .................................................................................... 39 4.2.1 Đề xuất bản đồ chiến lược ................................................................................. 39 4.2.2 Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lược ........... 41 4.2.2.1 Khảo sát lần 1 ............................................................................................. 41 4.2.2.2 Khảo sát lần 2 .............................................................................................. 43 4.3 Xây dựng bộ chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược ......................... 48 4.3.1 Các đề xuất KPI gắn với từng mục tiêu chiến lược ........................................... 48 4.3.2 Xác định bộ chỉ số KPI chính thức thông qua khảo sát ..................................... 53 4.3.2.1 Khảo sát vòng 1: .......................................................................................... 53 4.3.2.2 Khảo sát vòng 2 ........................................................................................... 57 4.3.3 Xác định trọng số từng KPI .................................................................................. 65 4.3.4 Xác định ngưỡng đánh giá cho bộ chỉ số KPI ...................................................... 71 CHƯƠNG 5: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ KẾT LUẬN .............................. 75 5.1 Kết quả thực hiện đề tài: .......................................................................................... 75 5.2 Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI mới vào quản trị chiến lược tại SHBVN ..................................................................................................................... 76 5.2.1 Khó khăn: ........................................................................................................... 76 5.2.2 Thuận lợi ............................................................................................................ 77 5.3 Những điều kiện cần thiết để ứng dụng BSC vào quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN ................................................................................................... 77 5.4 Kiến nghị những hoạt động bổ trợ từ lãnh đạo ........................................................ 78 5.5 Hạn chế của đề tài .................................................................................................... 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 81 PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 84
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPR: Business Process Reengineering – Tái cơ cấu qui trình nghiệp vụ BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng CRM: Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng FDI: Foreign Direct Investment – Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài IT: Information Technology – Công nghệ thông tin KH: Khách hàng KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất hoạt động trọng yếu SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam SHBKR: Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc SWOT: Strength – Weakness – Opotunity – Threat: Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội- Thách thức TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TQM: Total Quality Management – Quản lý chất lượng tổng thể VN: Việt Nam
DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia 7 Bảng 3.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN 29 Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI và kết quả thực hiện chỉ tiêu năm 2012-2013 33 Bảng 4.1 Quá trình thu thập dữ liệu 39 Bảng 4.2 Đề xuất bản đồ chiến lược của SHBVN 40 Bảng 4.3 Kết quả khảo sát vòng 1về đề xuất bản đồ chiến lược 41 Bảng 4.4 Kết quả khảo sát vòng 2 về đề xuất bản đồ chiến lược 45 Bảng 4.5 Bố cục Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh của SHBVN 46 Bảng 4.6 Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu quả thực thi chiến lược 50 tại SHBVN Bảng 4.7 Hệ thống các chỉ số KPI đo lường hiệu quả mục tiêu chiến 61 lược tại SHBVN Bảng 4.8 Tổng hợp KPI kèm trọng số đo lường các mục tiêu chiến 67 lược tại SHBVN Bảng 4.9 Ngưỡng đánh giá và các mức qui đổi điểm các chỉ số KPI 72
DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu 5 Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược 11 Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến 13 chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Hình 2.3 Bản đồ chiến lược 16 Hình 3.1 Phương châm kinh doanh của Ngân hàng Shinhan 23 Hình 3.2 Giá trị cốt lõi của Ngân hàng Shinhan 24 Hình 3.3 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận SHBVN giai đoạn 2010-2013 34 Hình 3.4 Biểu đồ Dư nợ cho vaycủa SHBVN giai đoạn 2010-2013 35 Hình 3.5 Biểu đồ Tiền gửi khách hàng của SHBVN giai đoạn 36 2010-2013 Hình 4.1 Bản đồ chiến lược chính thức của SHBVN 47
1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) là Ngân hàng 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, có hơn 14 năm hoạt động tại thị trường tài chính Việt Nam. Mô hình quản trị tại Ngân hàng Shinhan được áp dụng hoàn toàn theo khuôn mẫu của Ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc theo kiểu qui về một mối. Mọi chiến lược của Ngân hàng đều được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và dần dần được truyền đạt đến các cấp thấp hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những vấn đề trong phương cách quản trị chiến lược này, nên hoạt động của Ngân hàng Shinhan dường như vẫn chưa đi đúng phương hướng đề ra. Thực tế cho thấy rằng, các công ty không thể thể tồn tại nếu thiếu chiến lược và thiếu đi công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu quả. Vấn đề đặt ra đối với các công ty là làm thế nào để đi từ bước hình thành chiến lược đến triển khai chiến lược và quản trị chiến lược đó một cách hiệu quả nhất mà không gặp bất kỳ rắc rối nào. Theo Fred (2006) Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn chính là: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Muốn thực hiện tốt chiến lược đã đề ra, các công ty phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị chiến lược cũng như công cụ hỗ trợ hiệu quả cho 3 quá trình nói trên. Trong vòng 10 năm trở lại đây, các nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động doanh nghiệp bằng cách sử dụng nhiêu công cụ quản trị chiến lược khác nhau như: TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010) Các nhà quản lý ngày nay hiếm khi nhận ra rằng đo lường hiệu quả là một phần quan trọng trong quản trị chiến lược. Họ thất bại trong việc xây dựng những công cụ đo lường mới để giám sát các mục tiêu và qui trình mới, thêm vào đó, họ cũng không hề nghĩ đến việc liệu những công cụ đo lường cũ có còn phù hợp với tình hình công ty đổi mới liên tục hay không.
2 Balance Scorecard (BSC) chính là công cụ hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý thực hiện chức năng đo lường hiệu quả chiến lược quản trị của công ty. Bằng cách không chỉ chú trọng vào chỉ số (1) tài chính mà còn yếu tố (2) khách hàng, (3) qui trình nội bộ và (4) đào tạo phát triển, BSC đã cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện và công bằng nhất về công ty của mình. Khái niệm Balance Scorecard được xây dựng đầu tiên vào năm 1987 bởi Art Schneiderman, một nhà tư vấn độc lập về chiến lược. Nhưng cho đến năm 1996, khái niệm này mới được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu quả. BSC được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Đến năm 2000, theo một cuộc điều tra, đa số các công ty ở Mĩ và Scandinavi đã sử dụng BSC hoặc có ý định sẽ sử dụng BSC như là công cụ quản lý chiến lược cho công ty mình và mức độ hài lòng khá cao (Chavan, Meena, 2009). Chỉ trong vòng mười năm từ khi được phát triển chính thức, BSC đã đánh dấu một bước ngoặt đối với sự phát triển của các mô hình quản trị chiến lược hiện đại. Mô hình này dù đã được áp dụng cách đây khá lâu ở các nước trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam, dường như không nhiều doanh nghiệp biết đến và ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược. Trong 2 năm gần đây, SHBVN đã áp dụng một số chỉ số KPI vào quá trình đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trong toàn bộ hệ thống các chi nhánh của Ngân hàng. Các chỉ số được sử dụng đa phần dùng để đánh giá năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh mà thiếu đi những chỉ số đo lường các yếu tố bên trong Ngân hàng như Mức độ hoàn thiện của công nghệ thông tin, Mức độ hài lòng của nhân viên… Nguyên nhân
3 chính của sự thiếu hụt này là vì những chỉ tiêu hiện tại đa phần được áp dụng cứng nhắc từ Ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc, lại thiếu những bước phân tích thực trạng tại Việt Nam và lên kế hoạch qui trình cụ thể trước khi áp dụng; do đó, mặc dù có những tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận và số lượng khách hàng từ khi áp dụng KPI, nhưng mặt khác lại luôn xảy ra tình trạng áp lực chỉ tiêu quá lớn đối với nhân viên lẫn ban lãnh đạo của Ngân hàng. Bên cạnh đó, hệ thống công nghệ thông tin dường như cũng không đổi mới kịp để đáp ứng sự tăng trưởng về số lượng khách hàng cũng như số lượng sản phẩm dịch vụ mới. Thực tế đặt ra tình huống cấp bách cần phải phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành một hệ thống KPI hoàn chỉnh đo lường hiệu quả thực thi mục tiêu chiến lược phù hợp với SHBVN, và khắc phục được những hạn chế tồn tại của các chỉ số KPI hiện có. Theo tìm hiểu của tác giả, kể từ khi SHBVN ứng dụng KPI (năm 2012) đến nay, vẫn chưa có nghiên cứu hay đề tài nào được thực hiện tại SHBVN nhằm tìm ra hệ thống KPI hoàn thiện nhất, thích hợp nhất để áp dụng vào việc đo lường hiệu quả thực thi các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng. Từ thực tiễn tại SHBVN nói trên cũng như từ những kiến thức về mô hình quản trị chiến lược, tác giả nhận thấy rằng, mô hình Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng là phù hợp nhất cho SHBVN lúc này, để xây dựng nên hệ thống KPI hoàn chỉnh và gắn liền với quá trình thực thi chiến lược tại ngân hàng. Do vậy, tác giả đã đã thực hiện đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” với mục đích xây dựng một mô hình kiểm soát và đo lường hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với thực trạng tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam, bên cạnh đó tạo nên sự cân bằng giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
4 1.2 Mục tiêu đề tài: - Xây dựng được mô hình BSC để ứng dụng vào quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN, bao gồm: + Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của SHBVN. + Phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành hệ thống KPI hoàn chỉnh để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại SHBVN. 1.3 Câu hỏi nghiên cứu: - Mô hình BSC nào sẽ được chọn để ứng dụng vào SHBVN (mô hình gốc với 4 khía cạnh hay mô hình biến thể nhiều hơn 4 khía cạnh)? - Ban lãnh đạo có tầm ảnh hưởng như thế nào đối với việc quyết định mô hình quản trị chiến lược tại SHBVN? - Làm thế nào để liên kết các mục tiêu chiến lược của SHBVN và các khía cạnh của BSC? - Bộ KPI mới sẽ bao gồm cả những KPI hiện tại của SHBVN hay không? 1.4 Đối tượng nghiên cứu: - Mô hình thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong thực thi và kiểm soát chiến lược. - Các mục tiêu trong bản chiến lược của Ngân hàng Shinhan Việt Nam giai đoạn 2013-2017. - Hệ thống KPI hiện tại của Ngân hàng Shinhan Việt Nam. 1.5 Đối tượng khảo sát: - Các chuyên gia là ban lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam. 1.6 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài được thực hiện dựa trên kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu định tính bao gồm các bước như Hình 1.1 *Thu thập dữ liệu thứ cấp:
5 - Báo cáo tài chính của SHBVN - Kỷ yếu “Tầm nhìn Shinhan trung và dài hạn” - Số liệu về KPI và kết quả thực hiện tại SHBVN giai đoạn 2011-2013 *Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm. MỞ ĐẦU Thực tiễn SHBVN Xác định vấn đề Sứ mệnh, Tầm nhìn Mục tiêu đề Tài chính tài Mục tiêu chiến lược Khách hàng Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Sắp xếp mục tiêu chiến lược vào 4 khía Quy trình cạnh của BSC nội bộ Quản trị chiến lược Cơ sở lý Bản đồ Học hỏi phát thuyết chiến lược triển BSC Thiết kế qui trình Đề xuất chuyên gia về các KPI đo lường 4 khía cạnh KPI Kết quả nghiên cứu Xác định trọng số và ngưỡng đánh giá KPI Qui trình ứng dụng Dự đoán phản kháng và Hoàn thành biện pháp chống đỡ BSC Hình 1.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu
6 Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính SHBVN, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng. Phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường KPI ứng dụng vào quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN. Phương pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Phương pháp này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau: (1) Lựa chọn nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu chí: - Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản trị chiến lược của Ngân hàng. - Có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại SHBVN - Có hiểu biết về SHBVN cũng như thị trường tài chính Việt Nam Các chuyên gia được liệt kê như bảng 1.1:
7 Bảng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia Thâm niên làm việc tại STT Chức vụ Việt Nam 1 Tổng giám đốc 3 năm 2 P.Tổng giám đốc 2 năm 3 P.Tổng giám đốc 2 năm 4 Giám đốc hành chính nhân sự 5 năm 5 Giám đốc pháp lý – kiểm toán nội bộ 4 năm 6 Giám đốc phát triển sản phẩm 4 năm 7 Giám đốc bộ phận rủi ro và tài chính kế toán 5 năm 8 Giám đốc Marketing 3 năm 9 Giám đốc bộ phận nguồn vốn 2 năm 10 Giám đốc bộ phận tín dụng 3 năm 11 Giám đốc bộ phận thẻ 5 năm 12 Giám đốc công nghệ thông tin 3 năm Tất cả các chuyên gia đều được điều chuyển từ vị trí và chức năng tương ứng từ Ngân hàng mẹ ở Hàn Quốc sang Việt Nam. (2) Thiết lập bảng câu hỏi cần lấy ý kiến chuyên gia, gửi đến từng thành viên trong nhóm. (3) Thu thập kết quả phản hồi, báo cáo tóm tắt (4) Gửi báo cáo phản hồi đến từng thành viên nhóm chuyên gia xem họ có thay đổi ý kiến của họ trước đó không, sau khi đã tham khảo ý kiến của những chuyên gia (ẩn danh) khác. (5) Tiếp tục thực hiện bước (2) đến (4) cho đến khi không còn sự khác biệt đáng kể giữa các ý kiến chuyên gia. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương sau của luận văn.
8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược 2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược là những phương tiện giúp công ty thực thi mục tiêu trong dài hạn. Theo Lawrence và William (1988) “Một chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và tích hợp có liên quan tới những lợi thế quan trọng của công ty với những thách thức của môi trường. Chiến lược được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức”. Một cách cụ thể hơn chiến lược là phương tiện nhằm: • Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn một cách bền vững. • Xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh. • Xác định ưu thế của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường đã chọn. • Những nguồn lực cần có của doanh nghiệp để đạt mục tiêu? • Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược. • Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội. Có rất nhiều định nghĩa cho khái niệm “quản trị chiến lược”, sau đây là một số định nghĩa ngắn gọn và súc tích nhất mà người thực hiện đề tài đã tìm được: “Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức song song với việc quản lý các mối quan hệ của tổ chức với môi trường” (Higgins, 1986). “Quản trị chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (Pearce II và Robinson, 2009). “Quản trị chiến lược là quá trình kiểm tra môi trường cả trong hiện tại và tương lai, xây dựng các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực hiện và kiểm soát các quyết
9 định đó, chú trọng vào việc đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985). “Quản trị chiến lược là một quá trình nỗ lực liên tục làm cho tổ chức thích nghi với môi trường xung quanh luôn luôn thay đổi theo cách phù hợp nhất” (Digman, 2003). Nói tóm lại, những định nghĩa trên có thể được thể hiện bằng những hình thức câu chữ khác nhau, tuy nhiên, cốt lõi của khái niệm “Quản trị chiến lược” vẫn là sự tổng hợp toàn diện các hoạt động đang diễn ra và quá trình mà tổ chức sử dụng để phối hợp một cách hệ thống hệ thống và sắp xếp các nguồn lực, các hành động cùng với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược trong một tổ chức. Hoạt động quản trị chiến lược chuyển đổi các kế hoạch tĩnh thành một hệ thống cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả thực thi chiến lược để đưa ra quyết định. Theo một nghiên cứu của Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu khoa học và Khoa học xã hội (số 2, 2012), quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành các bước như sau: - Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức - Phân tích môi trường bên trong tổ chức - Biểu thị mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài lên cùng một biểu đồ để nêu lên thực trạng của tổ chức. - Phân tích SWOT các yếu tố, đưa ra các biện pháp phù hợp từ mô hình SWOT để đạt được mục tiêu tổ chức. 2.1.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược Thực thi và kiểm soát chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Theo Fred (2011) quá trình thực thi chiến lược cần (1) Thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược, (3) Ban hành các
10 chính sách động viên, hướng dẫn gắn với việc thực hiện chién lược, (4) Phân bổ nguồn lực và (5) Quản trị sự kháng cự. Từ đó, có thể chia quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược thành hai bước là Thiết kế cấu trúc tổ chức và Thiết kế hệ thống kiểm soát. Theo Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2008) việc thiết kế cấu trúc tổ chức và lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược và cơ cấu của tổ chức là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị chiến lược. Các hệ thống kiểm soát kết quả và tài chính phải được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức để bảo đảm rằng công ty đang đạt được các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất. Nói chung các hệ thống kiểm soát này hỗ trợ lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm rằng nó không gây ra những hậu quả không lường trước, như sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các chức năng và các các nhân. 2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức “Chiến lược được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cơ cấu tổ chức chính là công cụ kết nối mỗi con người riêng lẻ trong tổ chức với từng nhiệm vụ được hoạch định trong bản chiến lược của tổ chức, hơn nữa nó mang nhiệm vụ gắn kết các hoạt động rời rạc của mỗi nhân viên với nhau thành một thể thống nhất, tạo nên tiếng nói chung giữa các chức năng của tổ chức, nắm bắt tốt các cơ hội tạo nên nhờ sự phối hợp. “Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Khi thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức có thể:
11 - Mở rộng qui mô kinh doanh. - Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của tổ chức. - Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết lập mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Bên cạnh đó, không chỉ có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá các kết quả thực hiện được, mà hệ thống kiểm soát còn giúp tổ chức không đi chệch hướng đã định, đưa ra những phương án phản ứng khi có sự thay đổi của môi trường hoặc một cơ hội mới xuất hiện. Hệ thống kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ giám sát quá trình thực hiện mục tiêu của toàn thể nhân viên của tổ chức, nó còn giúp duy trì sự gắn kết của các thành viên với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường Đo lường, so sánh kết quả thực hiện được với các tiêu chuẩn đã đề ra Hành động điều chỉnh Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược
12 2.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược 2.2.1 Khái niệm BSC 2.2.1.1 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card – BSC) là một hệ thống quản trị quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược. Hệ thống này được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới để gắn kết các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, và giám sát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa vào mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp tổ chức diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của mình thành tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã đề ra trước đó. Theo đó, BSC như một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược của tổ chức. Như vậy, các doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lược đi cùng với tầm nhìn và mục tiêu cho tổ chức của mình. Tuy nhiên, để định hướng cho tổ chức đi theo đường đi đã định sẵn ban đầu, doanh nghiệp cần một công cụ để quản trị quá trình thực thi các chiến lược đó. Có nhiều lựa chọn đặt ra cho một công cụ quán lý chiến lược của một công ty, BSC là một trong số những công cụ tối ưu nhất. “BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến bên trong việc tạo dựng các khả năng thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai” (Kaplan & Norton, 1996) 2.2.1.2 Các thành phần của BSC Theo Kaplan & Norton (Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược thành hành động, 1996) thì động lực để hai ông phát triển BSC được giải thích như sau: “BSC chứa đựng các phương thức đo lường chỉ số tài chính, tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ kể về câu